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金融巨头应对次贷风波的路径

   最近,法国兴业银行的一个低级别交易员似乎抢走了次贷风波的“风头”,然而,这不是整个问题的关键。金融领域管理创新滞后于金融创新是正常现象,以管理衍生品风险而著称的法国兴业银行只是不走运地摊上了一个天才破坏者。

  我们的目光应回到西方金融机构所面临的大面积风险。这些风险不是由某些不计后果的个人带来的,而几乎成了整个金融业的系统性风险。关注这些资本运作高手们应对风暴的经验得失,才是我们打量这场危机的建设性视角。

  自我救赎的五种武器

  西方金融巨头应对次贷危机所采取的自我救赎方式主要有以下五个方面:

  途径之一:多渠道补充资本金。

  重创之下,如何补上巨大的财务窟窿,成了金融巨头们的当务之急。新兴国家手握重金的主权财富基金成为首选。目前,花旗、美林和摩根斯坦利、贝尔斯登无一例外均受到了来自科威特、新加坡、韩国和中国至少数百亿美元的主权财富基金青睐。

  以花旗为例,去年年底,花旗已从全球最大的主权财富基金阿布扎比筹得75亿美元资金。此外,新加坡政府投资有限公司(GSIC)将向花旗投资68.8亿美元。这两笔融资就为花旗筹集超过140亿美元的资金。

  主权财富基金作为长期战略投资者,通常不直接干预金融机构的内部管理,故而大受欢迎。不过,主权财富基金也容易引起国家层面上的警觉。

  在其他融资途径方面,花旗通过发售可转换优先证券,筹集了125亿美元资金。美林则通过私募渠道向投资者发行强制性可转换优先股,筹集66亿美元资金。

  途径之二:止损并剥离非核心资产。

  无论损失再大,只要一旦确认,成熟的金融机构通常会选择果断平仓止损。法国兴业银行是最近的案例。在董事长丹尼尔?溥顿果断的斩仓决定下,从1月21日到23日持续3天,高达500亿欧元头寸被取消或对冲。这一过程虽产生了约49亿欧元的亏损,法国兴业银行也在所不惜。

  控制风险的另一有效途径是剥离非核心业务,收缩战线,以免顾此失彼。美林在去年底将其大部分中间市场商业金融业务出售给通用电气(GE)。这笔交易反映出,美林继续将战略重点放在剥离非核心资产以及实现资本配置最优化上。花旗等公司也做了类似决定。这些措施在扩充了资本金的同时,也能有效改善风险结构。

  途径之三:有所为有所不为。

  金融巨头们在收缩战线的同时,并没有盲目放弃有发展潜力的市场。对于有战略眼光的金融机构来说,懂得从全球的视野合理调整资源配置。

  就在华尔街盛传花旗或将申请破产保护的当口,该集团却以其扩张的姿态吸引着各界的眼球。日前,花旗集团与中原证券在郑州签署协议,双方将于近期申请设立新的合资投资银行公司。花旗集团在遭受了美国次级抵押贷款危机之后,仍积极拓展其在大型新兴市场中的业务,这与其迫于财务压力日前放弃在美的扩张计划形成了对照。

  途径之四:裁员增效。

  在开源的同时,节流也是共同的选择。花旗日前将把其派发的股息从每股54美分削减至32美分。法兴、美林等公司也作出了类似决定。

  同时,各机构还进行了大规模裁员。花旗在去年4月就大幅裁员1.7万人。雷曼兄弟目前也已裁员2050人,约占其员工总数的7%。仅伦敦金融城就将有2万金融从业人员面临失业。可以预见,大规模的裁员潮还远未结束。

  途径之五:换帅。

  承担责任的不仅仅是小兵,那些曾经显赫一时的权重人物也不得不黯然离场。美林首席执行官斯坦?奥尼尔和花旗首席执行官查克?普林斯成了首当其冲去职者,取而代之的分别是纽约证交所?NYSE?/泛欧交易所?Euronext?首席执行官约翰?塞恩以及美国前财长罗伯特?鲁宾。英国《金融时报》总结出这两位下课者的共同点是:都以排除异己著称。

  此外,大摩和法国兴业银行的总裁虽然保住了自己的位子,但均放弃了年终奖,并承诺开展大力整顿。

  高盛与摩根大通的秘诀

  次贷危机中,一个发人深省的现象是,本来偏好次贷业务的投行高盛一派繁荣,而那些本应平稳运行的机构却焦头烂额。

  高盛第三季度净利润增加79%,从而显示了其驾驭资本市场动荡的能力。在业界颇有稳健之名的瑞银损失惨重,其董事长沮丧地承认:“没人预料到瑞银会这样!”

  高盛业绩大增的部分原因在于,该公司早先就做空美国抵押贷款,从而远远抵消了次贷相关头寸所造成的损失。同时,做空交易还帮助高盛的固定收益、外汇和大宗商品业务净收入创下历史纪录。

  高盛成功的主要原因在于文化。直到最近,高盛一直是合伙制,这是最好的风险控制机制之一。合伙制要求对共同利益进行高度的互相监督。尽管高盛已成为上市公司,但这种文化仍然得以保留。

  在大型银行中,摩根大通表现抢眼。摩根大通发布的第四季度业绩报告显示,该公司显然比一些同行更好地度过了这次信贷市场动荡。

  摩根大通在受打击最严重的领域并没有太多风险头寸。摩根大通投行业务领导人认为,这应归功于判断,而非运气。作为1990年代结构信贷的先驱之一,摩根大通是债务抵押债券(CDO)业务的领导者。本来,把这块业务做大做强是自然而然的事,但经过精细的数据分析,摩根大通发现,当把不得不承担的风险考虑进来的时候,很难发现CDO的赚钱之处。

  与主要竞争对手高盛相比,惨重的损失让大摩无地自容。

  据报道,大摩大约有10余名交易员建立了头寸,以冲销做空次贷的成本。倘若顺利,做空次贷最多会让这家银行进账20亿美元左右。但事实上,它却付出了70多亿美元的代价。

  从风险管理角度说,摩根斯坦利有两处败笔。第一处是在压力测试方面。压力测试通常是把历史上的严重亏损作为可能出现的最坏情况。然而,此番次贷危机远远超出了最糟糕的估计。当然,摩根斯坦利并非惟一一家判断错误的公司。CDO的“风险很低”曾是市场的一致判断。

  大摩的主要问题在于第二处败笔,即安全防范措施。一旦模型失效,安全防范机制应该可以制止灾难性的冒险行动继续进行。这不只是系统和过程的问题,而是文化和心理的问题,更进一步说,是什么时候强迫交易员平仓、承受打击的问题。就像很多投资者一样,大摩也认为,如果再多等等,状况可能会有好转。然而,这已背离了正确投资理念的根本。

  直面损失,采取果断行动是国外领先同行留给中资银行的首要经验。迄今为止,中国主要商业银行对次贷损失到底几何仍讳莫如深,在其增加的次贷拨备申明中,拨备的规模也不得而知。据估计,实际情况可能并不乐观。高盛的研究报告显示,中国银行次按相关资产的头寸高达90亿美元。作为上市公司,其透明度的缺失或将人为延误处置时机。

  国外同行留给中资银行的第二个经验是,应正确对待令人眼花缭乱的技术工具。次贷危机中,结构复杂的金融工具再度声名狼藉,信用评级的权威性大打折扣。这对于正在热衷走复杂技术路线的中资机构来说,无疑是一个警告。

  (作者单位:中国人民银行上海总部金融市场研究处)

  

(责任编辑:李瑞)

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