解密福田汽车自主创新模式

　　一个世纪之前的德国。著名社会学家格奥尔格•齐美尔提出了“链合”的概念。

　　“链合”概念的核心是一个贫困群体要得到发展，就要在其最初的群体之外发展社会关系，将群体最初的空间、经济和思想界限向外延伸，而不应局限于内群体自身的发展。

　　一个世纪之间的世界。齐美尔的“链合”概念和这一思想的正确性已经被飞速发展的经济、社会、文化等各个领域的成果所证实。一名研究齐美尔的专家却指出，极少有人把“链合”理论应用于群体内成员的发展与创新。

　　一个世纪之后的中国。当在实施“十一五”规划的第一个春天，迈开了建设创新型国家的坚实步伐，走中国特色自主创新道路之际，商用车自主创新的领跑企业－－福田汽车在十年的自主发展历程中形成了独具特色的自主创新模式－－集成知识，链合发展。

　　在采访中记者发现，福田汽车“集成知识，链合发展”的自主创新模式，并非在齐美尔的“链合”理论指导下形成，而是在企业十年的发展中积淀的经验，是北汽福田公司创新发展的精髓。

　　似乎在无意间，福田汽车扩大了齐美尔“链合”理论应用领域，这个领域就是企业自主创新。

　　集成知识：福田汽车自主创新的基石

　　一个没有知识的企业，注定没有创新能力，更谈不上企业的可持续发展。福田汽车从成立，到进入汽车行业，直到做到中国商用车行业第一品牌，成为中国汽车行业中的重要企业。从上个世纪福田人成功完成“老三步”，到新世纪福田人开始实施“新三步”，每一步都是福田公司集成知识、学习知识、运用知识的结果。在企业十年的发展中，他们坚持建立学习型企业，以增强学习力培养创新力，以集成知识为基石，筑起企业自主创新之路。

　　记者曾于九年前对福田汽车的学习力进行过专门采访，亲身感受过他们浓厚的学习氛围：总经理是学习的倡导者，每到一处出差带的最多的就是书，他的读书故事多次被媒体所报道，成为企业家倡导建立学习型企业的“案例”。从企业成立到现在，公司每次重要的会议，都会安排教授、专家进行讲课，向企业各级领导干部讲授与企业发展相关的最新知识和最前沿理论，同时他们与全国著名学府联合开办领导干部MBA课程，要求每名领导干部无论工作多么忙碌，任务多么繁重，都要按时参加学习，并把对知识的掌握纳入对领导干部的绩效考核。不仅如此，在北汽福田公司，每名员工根据不同的岗位，每年都有相应的培训计划，参加相应的培训，不断提升全员的学习能力。

　　福田汽车是一个会学习的企业，他们在学习的中，有一双“慧眼”，就是善于选择对自己有用的知识来学习，企业发展需要什么知识，他们就是学习什么知识，公司上市的时候，他们就请海尔公司的人讲上市公司的运作，进入汽车企业后，他们几乎到所有的国内外大的企业进行学习。学习使福田公司变得更“聪明”，使他们对知识的集成变得更有效。

　　在集成知识的过程中，福田汽车形成了自己独特的集成方式，就是“标杆学习”。有人说：做轿车是大学生的水平，做卡车是研究生的水平。为了使自己成为名副其实的“研究生”，福田汽车认为光有很强的自主开发能力还不行，必须要有很高的制造水平；没有很高的制造水平，自主开发就没有保证，开发出来的成果，也不可能转化成有竞争力的产品。为此，提出了“业务管理学通用、作业管理学丰田”的“标杆学习”方式，围绕重点，集成知识。十年来，福田汽车建立了完善的学习机制，从总经理到每一名员工都坚持学习，对知识的渴求，成为集成知识的“磁石”和“内核”，使“集成知识”在福田汽车形成了与企业发展密不可分的“分子结构式”。

　　集成知识，核心是人才。福田汽车建立了一支创新型人才队伍作为集成知识的主体。在福田,有一套完善而独特的人才战略。坚持以人为本，整合全球人力资源，培育一流自主创新团队是福田汽车坚持自主创新所遵循的原则。在培养和使用自主创新人才的过程中，福田汽车把视角从全国转向全球，在全球市场寻找优秀的人才，二十几名外籍专家，十几位“海归”人才在福田继续实现他们的价值。人才，组成了自主创新的卓越团队，智慧，成为福田自主创新不竭的动力和源泉。

　　福田汽车认为，中国的汽车行业已经融入全球竞争当中。福田公司立足于自主创新，仅仅依靠中国国内的人才是不够的，必须引进国外高级人才，缩短差距，才能适应全球竞争的形势。为寻访高级技术人才，总经理王金玉多次赴底特律召开专场企业宣讲会，向当地的华人介绍福田的发展、福田的产品和福田的战略，提出“百万年薪诚聘英才”。

　　40岁的美籍华人邬学斌是底盘和刹车系统的专家,曾在通用、福特等汽车公司工作12年。2002年5月,邬学斌回国,一个月的时间,他把国内的各大知名汽车厂转了一圈,“落户”在奇瑞汽车公司。远在北京的福田汽车此时对邬学斌展开了“三顾茅庐”式的求贤攻势。“不光是说客来了几拨,王金玉总经理每月还至少给我打一个电话,像老朋友那样对我嘘寒问暖。”邬学斌记忆犹新的是,他出差到北京或在北京转机,王金玉总能赶去请他吃饭喝茶。“福田的诚意最终打动了我。”2003年的2月邬学斌毅然投奔了福田。

　　如今,他已是福田公司总设计师兼汽车工程研究院院长,是福田汽车工程研究院里20多位“洋专家”和1000多名技术人员的“头儿”。福田公司人力资源部的工作人员介绍,在“挖”来邬学斌之前,“洋专家”的管理工作由中国人来做,但文化理念和习惯的不同,中方与“洋专家”的关系始终没有理顺。而邬学斌的海归团队既是技术内行,又能很好地与中外双方沟通,很快就理顺了关系,大大促进了开发工作。

　　福田汽车对人才给予了充分的价值体现。在整体薪酬标准设置时，一直坚持向研发系统人员倾斜的原则，在公司同层次人员中，研发系统人员的工资水平要远远高于其他系统人员，拉大收入差距，留住关键技术人才。

　　公司设置了技术创新奖，对汽车研发人员在车辆产品设计与开发、产品技术引进与消化、产品性能及设计质量提高、产品结构改进等车辆技术创新活动中重大成果的奖励。对于重要关键岗位人员，其奖励最高可相当于其半年的工资。此外，公司还建立了学科带头人制度，每年评选出为企业作出重大贡献的技术带头人，对其给予重奖。2004年公司评选出专业技术带头人10名，每人奖励轿车一辆。

　　3000多人的人才队伍，在福田公司集成知识的过程中发挥了重要作用，人才承载着知识，也集成着知识，知识的无形，通过人才变得有形，无形与有形的结合，是福田汽车“集成知识”的秘笈。

　　对于集成知识，福田汽车给予了资金上的保证，一方面为优秀人才提供良好的待遇和条件。另一方面逐年加大投入，增高研发投资。从2001年投入研发经费1.7亿元、2002年的3亿元、2003的 4.4亿元、2004年的7.1亿元，到2005年投入11.2亿元。公司自主创新平均投入额达到了销售收入的3.5%-4%，平均年增长率达到了153%，在行业内处于领先地位。2005年10月份，福田新的研发大楼已经破土动工，其中规划的8个实验室的试制试验设备都具备了国际先进水平。

　　加大对自主开发的投入，使集成知识形成了动态过程，从集成知识，到创新知识，从创新知识，再到集成知识。截止目前，福田累计申报各类专利152项，专利覆盖了公司汽车产品五大品牌，涉及到外观造型、车身部件结构、底盘部件结构等多个领域。这组数据，就是知识动态集成例证，不仅如此，福田常务副总经理张夕勇出版的数册企业并购和管理方面的专著，也为集成知识写下注脚。

　　在集成知识的过程中，福田汽车实现了知识管理创新和人才培养创新，有了这样基础，自主创新就有了基石。

　　链合创新：福田汽车自主创新的灵魂

　　福田汽车十年发展的历程，是链合创新的发展史，齐美尔的“链合”概念，被福田汽车演绎为中国企业自主创新的奇迹。

　　1996年8月28日，经北京市人民政府批准，由北汽摩、常州柴油机集团公司等100家法人单位，共同发起成立了北汽福田汽车股份有限公司。100家发起人股东中，包括55家配套厂，45家经销企业。55家配套厂中，常柴、莱动、曙光等股东拥有发动机、车桥等关键零部件技术资源，使福田公司与配套厂之间，除一般协作配套关系外，还通过股东关系建立起共命运的经济纽带，保证了供应链的顺利运作。40多家经销商的入股，使福田与经销商之间，也在一般供销关系外，建立起股东关系的经济共同体。

　　从创新的角度看，福田汽车的成立，远远超过一个股份公司的设立，她不止是一个公司的诞生，而是形成了企业的价值链和链合创新的架构。此后，为了做大企业规模，福田汽车不断深化以产权制度为核心的改革，盘活资产，以市场为导向、以产业链为纽带，整合发展要素，在链合中实现了企业自主发展，扩大了企业规模。福田汽车在资产重组中，积累了经验，以企业文化为先导，集成知识，在把重组企业有效链合在企业的价值链当中，实现“无缝对接”，福田遍地开花，低成本投入整合最好的资源，小投入积累了大的能力。福田的并购是企业自主发展、战略创新的经典案例，也是福田汽车链合创新的源泉。

　　从福田汽车的成立以壮大我们不难看出经营着链合创新的思维，这是这种思维驱动着企业的全面创新，主导着企业创新发展。在管理创新中，福田汽车提出“不做第一，就做第二”的管理理念，，按股份公司的治理结构初步搭建起了运营平台，采取的是工厂管理模式，到 “职能-事业部”的管理模式；再到SBU为主导的多业务混合管理模式，福田公司的管理在创新中不断升级。

　　在福田，科技创新处于战略地位，他们认为只有发展自主品牌，才能真正实现产品国际化发展；只有真正实现自主创新，才能实现可持续发展；只有自主创新发展是企业未来国际化竞争的核心驱动力。

　　在科技创新中，福田汽车坚持自我创新和自主创新结合起来，所谓自我创新就是产品技术创新的技术要求和验收标准必须是福田汽车“自我”提出的，福田公司认为这一点非常重要，因为不能自我提出技术要求和验收标准，就没有技术上的主动性，就不是真正意义上的自主开发。所谓自主，就是要以福田汽车为核心，组织链合创新。为此，福田汽车建立了由7个方面组成的自主创新体系，即：福田汽车技术研究院、福田汽车在海外的科研分支机构、大专院校和科研院所、国外研究机构、福田汽车二级事业部的研究所、同步开发机构，制造链中的供应商。这样的创新体系最大限度地整合了国内外的资源。福田汽车奥铃新产品的开发，组成了由6名国际专家，14名国内专家和67名工程师组成的开发团队，建立了国际化的战略开发体系，使开发周期缩短到27个月。

　　链合开发提速了福田汽车新产品上市的速度：

　　2002年5月，福田自主开发、拥有自主知识产权和自主品牌的欧曼重卡上市，并由此进入重卡行业；

　　2004年12月，福田自主开发、拥有自主知识产权和自主品牌的欧V客车上市，并由此进入大中客车行业；

　　2005年3月，福田自主开发的奥铃轻卡上市，奥铃的上市给中国轻型汽车带来了近乎于革命性的变化。这种革命性变化的实质就在于，奥铃系列产品突破了原有的日本五十铃产品技术平台，在安全应用方面作了“1＋36”项目重大技术革新，其中多项技术均为国内首创。中国轻型汽车以日本车型为主导的格局，最终被福田自主研发奥铃系列产品所打破，

　　2006年3月，福田汽车自主开发，达到欧洲标准的欧曼ETX、欧马可上市，成为福田国际化的标志性产品。

　　党的十六届五中全会的召开，为企业自主创新指明了新的方向，福田汽车总经理王金玉认为，创新型企业是建设创新型国家的决定的力量，因此，企业自主创新是百年大计，企业家要勇于承担起自主创新的历史责任。

　　站在新起点，福田汽车提出了自主创新的新的构想－－建立“P-V-FOUR”工程构想。在这个构想下，福田将打破国内单个企业封闭式自主创新的模式，整合价值链上下游企业，根据市场及消费者的需求，集成全球优势资源，进行产业链企业联合集成创新的新方法，进一步开创企业进行自主创新的新模式！

　　在这个构想中，有领跑行业创新的福田汽车和潍柴动力以及世界著名的AVL公司与BOSCH公司， 进行联合概念产品设计，建立动力系统技术研发中心，推出联合研发产品，整合服务网络。目标是整合动力系统国际领先的技术，根据国际发动机系统的发展方向，设计领先国际的汽车动力产品(欧5以上产品)，满足国际发动机及整车系统的市场需要。

　　有人评价，福田汽车的自主创新反映了一个国产的民族企业的品牌创新能力。

　　前不久，欧曼ETX接到齐美尔家乡的汽车博物馆收藏邀请，将成为该博物馆中第二辆、当代第一辆中国制造的汽车。这不就是对实物的收藏，更是对一种精神的收藏。