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参与规则制定 “国际标准俱乐部”里的中国面孔

  “国际标准俱乐部”里的中国面孔

  数据显示,在全世界约1.6万项国际标准中,99.8%来自国外机构,中国参与制定的不足千分之二。这一现状,未来是否能够被改写?

  文/本刊记者 夏雪

  像一块石子投入了平静的水面,立即激起层层涟漪。

  2007年12月14日,一条消息在全球自动化业界不胫而走,引起了国际大腕们的极大关注。这条消息的内容是:由中国浙大中控领衔制定的工业通信网络标准EPA正式被IEC(国际电工委员会)发布为国际标准。这意味着,国际工业自动化领域标准由国外机构垄断的现状已被打破,中国企业也开始参与制定该领域的“游戏规则”。

  据知情人士介绍,为了实现这一目标,浙大中控苦苦坚持了7年,其间甘苦,难以向外人道。

  “我们做的很多事情,一开始看起来都希望渺茫。”说这话时,中控集团总裁金建祥的语气透着几分自嘲和无奈。从他略显疲惫的面容上,不难看出这条道路的艰辛。15年前,当白手起家的浙大中控宣称“要做中国的霍尼韦尔”,几乎成为业界笑谈。直到今天,仍有不少人还在怀疑浙大中控坚持的道路??通过自主创新拆解跨国公司的技术壁垒??能否走得通?用一种技术专家特有的偏冷语气,金建祥坚称:“除了这条路,其实我们无路可走。”无路可走,却要走出路来,这大概就是浙大中控和一些中国企业的宿命。

  时势造英雄

  1993年,浙大中控起步的时候,正是民族自动化产业的艰难时刻。以技术为矛,专利为盾,跨国公司兵不血刃就占领了中国市场。在这种形势下,大多数国内公司都选择了给国外品牌做代理。面对西门子、罗克韦尔、ABB等拥有百年历史的超级巨头,“自主”无疑是两个沉重的字眼。

  然而,今天回忆公司的发展,金建祥却认为当时的浙大中控很“幸运”。他总结说:“从国家的大环境来看,邓小平发表南巡讲话不久,中国经济正迎来新一轮发展高潮。政府提出了‘产学研相结合’的号召,全国上下开始推进高技术产业化。要是早几年,我们这群人不可能出来创业;要是晚几年,我们可能会不敢出来。从技术的角度来看,IT技术的成熟和普及,各种硬件价格的降低,使我们能以较少的投入从事工业自动化硬件与软件产品的开发。要是早几年,开发难度大,成本高,我们根本没有能力做;要是晚几年,进入门槛又会大大提高。从市场的角度来看,上个世纪90年代以来中国经济粗放式的发展给我们创造了生存的土壤。众多中小项目纷纷上马,这样的市场要求不是太高,价格不能太贵,因此适合我们做而不适合跨国公司做。国外厂商虽然强大,但他们擅长大投资大项目,小打小闹反而没优势。这就给我们留出了空档。所以,浙大中控可算是生逢其时。”

  不过,15年前的那个春天,浙大工业自动化公司(浙大中控前身)年轻的创业者们绝无如此清晰的洞察力。除了借来的20万元,他们剩下的惟有“干大事的雄心与气魄”。一开始,他们想到去承接工程,也卖过几台工控机;但是很快,“不愿只挣点儿小钱”的褚健(现中控集团董事长)、金建祥等人决定搞自己的产品。经过一番研讨,他们把目标锁定了DCS(分散控制系统)。当时金建祥已经开发出了冗余技术,并有了一些实际应用,“完全可以支撑DCS产品的研制”。而且,这种产品“国内还是空白,国外的价格又高得吓人”,他们预测“会有很好的前景”。

  据了解,上个世纪80年代,国家曾投入大量资金开发国产的DCS系统,但是没有成功产业化。到上世纪90年代初,该市场基本被霍尼韦尔、横河、罗斯蒙特等国外公司垄断。当时业界普遍认为:搞国产DCS没有前途。“现在是STD工控机的时代,”有专家告诫说,“市场对价格昂贵的DCS不会有什么需求。”其时,国内搞STD工控产品的厂家已经很多。这显然对“要做中国的霍尼韦尔”的浙大中控没有什么吸引力。1974年,正是美国霍尼韦尔公司开发了世界上第一套DCS。

  幸运似乎从一开始就伴随左右。浙大中控的第一套DCS在“连影子都没有”的时候,就找到了买主。“(他们)可以展示给用户的是一套投运时间不足一年的小系统,外观和显示界面更是不敢恭维,惟一的卖点大概就是系统的冗余技术。”中控信息公司副总裁、当时还在巨化集团工作的章全回忆说,“可短短几个月后,一套外形漂亮、功能齐全的系统就诞生了,这不得不令人对浙大中控的能力刮目相看。”1993年底,这套DCS在巨化锦纶厂顺利投入使用,售价40万元,仅相当于同样性能进口产品的三分之一。翌年,章全加盟浙大中控。在他的印象中,这支还不到20人的团队“有着近乎狂热的工作激情”。

  虽然资金比较紧张,浙大中控还是找到《化工自动化及仪表》杂志,为刚刚实现产品化的JX-100 DCS做了第一次宣传广告。出乎他们的意料,广告很快招徕了第二个用户。1994年,淮南化工总厂邀请浙大中控参加其联醇装置DCS改造项目的投标,一起参加投标的还有两家国外厂商:罗斯蒙特和西门子。这是浙大中控第一次参加投标活动,也是其第一次与跨国巨头正面交锋;凭借价格优势和令用户心动的控制方案,加之已有巨化集团的成功示范,最终浙大中控顺利夺标。

  对这家新兴的民族自动化企业而言,早期与巨化、淮化的成功合作,“意义非同寻常。这不仅使我们获得了宝贵的业绩,更增强了全体员工的信心。大家认识到,我们辛苦开发出来的DCS系统并非没有市场,搞‘国货’不见得就前途暗淡。”到1995年,浙大中控实现销售额470万元,开始蹒跚上路。

  此时,一场风暴却悄然来临。1996年,浙大中控推出了新一代全数字化的DCS系统,“从技术上看已经接近国际先进水平,性能远远超过我们的第一代产品。”金建祥回忆说,“但是由于做企业的经验不足,当时我们草率地决定停止老产品的生产和销售,全部上新产品。新系统尽管已在个别项目上成功投运,但批量推出后却产生了很多问题,进而给市场推广带来了极大的困难。”面对危机,一些高层领导提出,“既然我们自己做不好,还不如去代理国外的产品。从赢利来看,可能和我们发展自主品牌的产品差不多,而且风险较小,也不必那么辛苦”。这遭到了时任浙大中控总裁的褚健的坚决反对。“如果我们这样就丧失了信心,怎么可能振兴中国的自动化产业,怎么可能成为中国的霍尼韦尔?”他号召大家“顶住困难,把我们的产品做成行业精品。”最终,在企业发展方向上的分歧导致了一次很大的高层动荡,个别领导离开了浙大中控。“而我们选择了坚持。”褚健后来总结说,“放弃了眼前的、短期的利益,我们换来了自己的品牌和事业,同时为国家和行业作出了贡献,赢得了社会的尊重。”在随后的几年中,正是曾经的“问题产品”的升级版JX-300X DCS成了浙大中控的“摇钱树”。

  1997年,浙大中控的销售额突破1000万元。公司正式更名为浙江浙大中控自动化有限公司,成立了研发、生产、营销、工程和用户服务等部门,建立了自己的生产制造基地,提出了“敬业、合作、创新”的企业精神,通过并开始实施ISO9001质量管理体系,公司总部也搬入杭州伟星大厦21层,“形象得以大大提升,开始有了正规军的模样”。浙大中控由此步入高速发展时期。

  现为中控技术公司常务副总裁的褚敏在这一年来到公司。据他回忆,尽管当时浙大中控DCS的应用已经小有规模,“但更多的用户对国产的东西还是持怀疑态度。特别是与国外厂商同台竞技时,要想把我们的产品推出去并获得他们的信任,非常困难。每攻克一个客户就像打了一场战争。”褚敏还记得有一次他和一位同事出差“谈客户”,晚上被对方灌得酩酊大醉。两个人相扶出来找住处,不巧天上又下起了瓢泼大雨。“那个时候公司的经济情况还不是太好。我们一连找了几个地方,才在一家相对便宜的旅馆住下。”而自金建祥以下,浙大中控的技术人员大都有过蹲火车赶夜路的经历,加班更是家常便饭,“每天都有忙不完的工作、接不完的电话和想不完的事情”。一个新人看不懂了:“……都是名牌大学毕业的学生,(相比外企)待遇竟如此之低,而大家却干劲十足,真不知道是为了什么?”

  褚健有一次谈到中控人的“自豪”,他说:“我希望我们每一个中控人走到客户面前时,腰杆是直的,信心是足的,能力是强的,让我们的客户、我们的竞争对手都用一种尊敬的眼光来看待我们。当然我们不希望只自豪一天,那是昙花一现,没有任何意义。我们要永远这样自豪下去,一直到我们老。那时我们可以自豪地拍拍年轻一代的肩膀,然后把接力棒交到他们手中。”或许,正是这种革命浪漫主义般的“自豪”,点燃了这家中国企业迅速崛起的引擎。

  2000年,浙大中控的销售额突破1亿元。2003年,“颠沛流离”了十年的中控人搬进钱塘江畔的中控科技园,“当上了‘地主’”。到2007年,浙大中控合同额已逾13.3亿元,成为国内工业自动化行业的领军企业之一。从早期单一从事DCS的开发、制造、销售和服务,浙大中控不仅修炼成为流程工业自动化整体解决方案的提供商,而且拉长了战线,先后进入智能交通、智能楼宇、水务工程等公用工程自动化及机械装备自动化领域。今天,这个起步于浙江大学两间教室的“无名小卒”已是拥有7家子公司的企业集团。它获得了自动化领域的第一个“中国名牌”;产品不仅在国内众多行业广泛应用,而且走出了国门;人员也从最初的10余人扩充到1800多人??“我们第一次年末聚餐的时候,只有两桌”,而现在,他们不得不为找不到足够大的场地开会而犯愁。

  在更广阔的背景上,过去十年间,浙大中控、北京和利时、上海新华等国内DCS厂商的风起云涌已经改写了行业格局:多年来,国产DCS系统主要在中小项目市场与国外系统竞争,重大工程项目基本被跨国公司“承包”;而近几年,国产DCS以更高的性价比逐渐在中小项目市场取得优势。国产与进口DCS的价格比从1:3降到了1:1.3。由于利润空间的压缩,一些国外厂商已经退守高端市场。数据显示,1999年,国外DCS系统约占整个市场份额的80%,国内仅能提供20%;而到2004年,国产DCS系统的市场占有率已经接近40%,承接项目数超过50%。作为其中的佼佼者,浙大中控在杭州钱塘江畔的一片土地上,竖起了民族自动化产业最鲜艳的一面大旗。

  高端突破

  2004年,发端于2003年下半年的宏观调控让国内的DCS厂商们感受到了丝丝寒意。尽管由于项目周期的关系,相关措施的影响要几年以后才会显现;但“一叶落知天下秋”,国家“上大压小”的产业政策趋势意味着国内DCS厂商擅长的中小项目市场将逐步萎缩。

  2005年3月,GE能源集团宣布收购上海某知名自动化公司的绝大部分股权。业界一时哗然。该公司乃国产DCS“三驾马车”之一,业务偏重电力领域,其时在30万千瓦及以下机组DCS市场中已占据主导地位。业内人士分析,我国火电的主力机型已逐渐向60万千瓦、100万千瓦过渡,在批准新建的电站中,30万千瓦以下的机组几乎绝迹。由于种种原因,很难短时间内在60万千瓦及以上机组市场打开局面,是该公司决定出让股份的主要原因之一。毫无疑问,尽管浙大中控的业务偏重石化、化工领域,影响程度或有轻重快慢,但大气候并无差别,它也要面对“红旗还能打多久”的问题。

  而在金建祥看来,这还不仅仅是“过冬”的问题,不是“熬过这一轮就能等到下一轮”的问题。“中国经济正在发生的不是周期性而是结构性的变化,过去那种粗放式的、低层次的、以消耗资源牺牲环境为代价的增长方式很快将迎来质变。要活下来,企业的转变就必须快于经济发展方式的转变,否则只有被淘汰。”

  浙大中控用“农村包围城市”来形容自己过去的发展路线。金建祥说:“一直以来,我们所从事的工作更多是在满足低端用户的需求,也就是所谓的‘农村’。在这个战略指引下公司得到了快速发展。但是时至今日,随着用户档次的不断提高,规模的不断扩大,如果我们不能相应地提供满足他们需求的产品和服务,还是照着老路走下去,结果必然是效益下滑,人才流失,公司走向失败。”

  由此,2005年,浙大中控正式吹响了“进军高端”的号角。经过十几年的发展,这家中国公司与国外巨头的较量已经上升到“比产品性能,比服务水平,比品牌信誉”,但无疑,价格仍是其凭借的主要竞争手段。据透露,浙大中控产品的生产成本仅为跨国公司同档次产品的二分之一左右,这使其获得了极大的竞争优势。而在高端市场上,这种优势不再是决胜的法宝。“很多大用户反正有钱,他们看重的首先不是价格。过去国内企业连参加大项目招标的机会都没有,因为(对这些用户而言)国产的东西用好了没有功劳,万一出现问题,则有承担责任的风险。不如用国外最先进的产品,即使出现问题也只能怪运气不好。”而另一方面,由于多年来国内企业的努力已经把国外产品的价格拉了下来,“可用来价格竞争的空间越来越小,所以光依赖价格优势势必死路一条。”

  与德国菲尼克斯公司合作,浙大中控开始着手研发适合高端市场的产品,“而且要把它打造成精品。”金建祥称,“为了提高产品档次,我们在新系统开发上的投入力度前所未有”。同时,浙大中控提出了“行业研发战略”,“也就是要针对不同的行业市场研发应用软件,规范工程和售后服务,推出专业化的行业解决方案,提供个性化的行业服务。”金建祥的初步想法是:“有了好的产品,有了较强的行业研发能力,再加上销售端的努力,20万~50万美元的项目,约占国内DCS市场的三分之一,经过努力我们完全能从国外厂商手中抢过来。有了这个市场,公司未来就能发展得很好。”

  但是很快,金建祥发现,习惯了“中小为主”的浙大中控还很不适应高端市场的打法。“过去公司操作较多的是中小项目,这些项目要求较低,一个人或一个部门就能独立面对。这也导致公司各个部门之间条块分割,缺少合作。”金建祥说,“而随着项目规模越来越大,靠一个人或一个部门单打独斗已经不能解决问题,而是需要在公司层面上整合资源,集中进行突破。但在这方面我们缺少经验。”浙大中控提出了“两条腿走路”的方针,一方面继续保持原有的运作模式,另一方面通过学习借鉴开始构建新的运作流程,“把各块工作串联起来朝着同一个目标努力,最终形成对销售强有力的支持。”与此同时,金建祥要求公司全体员工尽快转变观念,提高自身能力,加强团队合作,争取早日打赢这场战略重心从“农村”向“城市”转移的攻坚战。

  但在金建祥心中,也许更严峻的挑战不是来自内部,而是外部,“要取得大用户的信任是一个艰难的过程”。大型工程项目对控制系统的要求比中小项目要高得多。因为一旦控制系统出现问题,导致意外停车,造成的损失将十分巨大。所以大型工程项目的用户往往倾向于选择市场领先的国外系统,这有助于他们降低风险。作为一名新兵,浙大中控过去在高端市场没有业绩,这意味着它很难拿到项目;而拿不到项目,它就不可能会有业绩,这是一个恶性循环。“幸好,我们的机会又来了。”金建祥说。他指的是2006年6月国务院发布了《关于加快振兴装备制造业的若干意见》的文件,其中列出了16项国家要重点发展的重大技术装备和产品,大型工程自动化控制系统是其中之一。

  2007年,经过近三年的努力,浙大中控向高端的冲刺终于“有了几个点的突破”。年初,中控中标中石化武汉分公司500万吨炼油项目,这是国产DCS首次进入大型石化核心装置;8月,中控成功签约兖矿鲁南化肥厂“3052”工程整条生产线,打破了国外DCS厂商在我国大型煤化工行业的垄断;9月,中控在4万等级空分项目上取得突破;11月,成功进入大规模增强玻璃纤维项目及己二酸行业……尽管国外巨头基本垄断中高端的格局并没有马上发生变化,不过,作为挑战者的浙大中控多少让跨国公司感到了压力。

  浙大中控历时三年开发的新一代产品也在这一年瓜熟蒂落。2007年9月,这款ECS-700大规模联合控制系统正式推向市场。据称,该产品不仅在产品性能、功能、可靠性上实现了重大提升和突破,更值得一提的是在产品外观和机械结构的设计上,浙大中控与德国菲尼克斯公司深入合作,专门就机械结构、卡件模具、散热等细节精雕细琢,“耗时近两年,成果非常显著,使中控的DCS系统面貌一新”。“这是我们进军高端市场的重要武器。”金建祥说。

  虽然,面对国外巨头把持的高端阵线,不少人认为:“个别国内厂商在个别项目上的胜出根本算不得进攻,只能说是骚扰,更谈不上威胁。”但金建祥相信,星星之火,可以燎原。

  标准战略

  正当大军徐徐向高端进发,浙大中控同时埋下了一支奇兵,他们的任务是抄陡峭的小路抢占至高点。

  2007年10月31日,金建祥与Intel全球副总裁杨叙握手言欢。两家公司宣布将在中国共同开发和推广基于Intel技术的创新工业自动化解决方案;同时,Intel将支持中控在全球范围内的产品和服务营销,帮助中控建立与Intel在中国之外的渠道和其他业界合作伙伴的联系。作为战略投资,Intel还向中控注资1050万美元,成为小股东。据知情人士透露,除了看好浙大中控的创新能力和发展前景,Intel还对中控的两项新业务情有独钟:其一是中控信息公司旗下的智能家居产品,其二就是刚刚进入国际标准的实时工业以太网标准EPA。

  那么,EPA为何能吸引全球IT大鳄的目光?

  商界有这样一种说法:“得标准者得天下。”技术标准就像一种游戏规则。谁掌握了标准的制定权,谁的技术就成为标准,谁就能够有效掌握市场竞争的主动权,获得最大的利益和生存空间。而且,标准通常是由一个专利群来支撑,一旦成为行业标准的制定者,企业就站在了整个行业的最上游,每年收取巨额的专利费,坐看下游厂商打生打死。因此,标准的垄断相比市场的垄断是质的超越。正因为标准工作如此重要,一家能够主持国际标准制定的中国企业自然会吸引各方的强烈关注,包括Intel。

  不过,对浙大中控而言,EPA成为国际标准并不意味着万事大吉。“做标准,实际上前面至少5年时间只有投入没有产出。而且,如果最后不能成为被市场接受并广泛使用的事实标准,EPA也就失去了存在的价值。”

  所以金建祥说,他很理解Intel的做法。投资中控,Intel“赌”的是未来中国工业自动化市场的前景和浙大中控的发展潜力(尽管“赌注”并不算大),从而扩大Intel产品的应用领域和范围;而搞EPA,中控“赌”的是未来市场的控制权,一旦这支奇兵拿下了至高点,就会对正面进攻的大军形成有力支援,从而一举扭转战局。

  不过,有业内人士认为,标准战之艰巨,之惨烈,还不是中国企业玩得起的游戏。“宝贵的时间和资金投入,为何不用来搞产品,抢市场,而要去做标准?”况且,在他们的印象中,浙大中控是一家务实、稳健甚至有几分保守的公司。“它会把大部分人力、财力投入现有产品的改进、完善以打磨精品,而不擅长玩概念;它也倾向于追求持续稳定的成长,不太喜欢冒险”。可他们恰恰忽略了这家公司的雄心。金建祥说:“就像我们当初决心发展自主知识产权的DCS,如果没有人来做,中国的民族自动化产业将永远没有翻身的机会。长期以来,中国的仪器仪表自动化行业从未在国际标准的制定中发挥作用,只是做了一些跟踪研究工作,使用别人的标准,肯定要服从人家设定的技术路线,满足人家的利益要求,实际上也就是没有话语权。这个现状总要有人去打破。有国家做后盾,浙大中控愿意试试。”

  2000年前后,国际工业通信领域出现了一些新动向。自上个世纪80年代中期以来,该领域爆发了一场轰轰烈烈的标准战,业界称之为“总线大战”。围绕着现场总线国际标准的制定,前前后后、大大小小数十种总线技术展开竞争,不仅仅在技术层面上,更是国与国、企业与企业之间经济上和政治上的较量。经过长达十多年的明争暗斗,2000年,IEC最终放弃了制定单一现场总线标准的初衷,发布了包括8种(后又增加到10种)类型总线的国际标准。这意味着工业通信领域的竞争进入了“战国时代”。各大公司于是重新开始寻找“一统天下”的方向,广泛应用于商业领域网络通信的以太网技术进入了人们的视线。

  “过去,大家都认为以太网不适合用于工业领域。1996年,我们在中控的DCS上使用了以太网,那个时候还比较心虚,不敢声张。没几年,工业以太网已经变成一种趋势了。”中控技术公司副总工程师、EPA标准工作组核心成员冯冬芹说。

  浙大中控决定切入这一领域。2001年,在国家科技部“863”的支持下,EPA正式立项,由浙大中控与浙江大学牵头,联合中科院沈阳自动化研究所、清华大学、大连理工大学、重庆邮电学院、上海工业自动化仪表研究所、北京仪综所、北京华控等单位开始进行技术攻关。 “最初我们提出来要做国家标准;做了一段时间后,发现我们在这方面的研究并不比国外晚,甚至还超前一点。从技术上看,我们完全有能力把EPA纳入国际标准。”金建祥说。

  2002年,IEC/TC65在北京举办的年会上,冯冬芹等中国专家提出应制定工业以太网的国际标准。但由于中国没有自己的现场总线技术和标准,“加之对国际标准的游戏规则不熟悉”,这一提议没有被IEC采纳。而到2003年5月,根据几家跨国公司的提案,IEC很快启动了制定实时以太网标准的工作,同时把标准内容限定于已发布的现场总线国际标准,这意味着包括EPA在内的一些新的实时以太网解决方案将被排除在外。

  尽管“感到前途渺茫”,2003年8月底,冯冬芹等三位中国专家还是赶往西班牙马德里,参加了在那里举行的IEC/SC65C/WG1工作组会议。“会上大家争吵得很厉害。”冯冬芹回忆说,“多数专家对标准的范围提出了质疑,认为将实时以太网标准仅仅局限在已发布的10种类型现场总线,既不能反映市场的真正需求,也违背了开放标准的原则;但是讲来讲去都没有拿出反驳提案的有力依据。”这时,冯冬芹站起来介绍了中国的EPA,而且展示了EPA在工程现场应用的照片,“这是比较有说服力的成果,一下子就打乱了提案方的计划。”最终,会议没有达成一致意见,草草收场。

  这是EPA在国际舞台上的第一次亮相,“现在看起来也是最重要的一次。如果没有这一次,后面的戏也就没法唱了。”然而,EPA虽然赢得了进入国际标准的可能性,但也“得罪”了这个“俱乐部”中最有影响力的成员。“后来我们每次找这位专家沟通,他都态度冷淡。”冯冬芹说,“而如果没有这家公司的支持,EPA要进入国际标准就会比较困难。”此后,国家标准化管理委员会出面做了大量的斡旋工作,相关领导通过各种渠道与各国标准化组织、各大公司进行了有建设性的磋商,尤其是上述这家公司,甚至取得了其全球第三把手的支持,“有了这些铺垫,后面的工作才比较顺利”。

  但很多时候,“弱势”的EPA不得不忍受跨国公司的“仗势欺人”。“通常都是几个巨头之间势均力敌,谁也没有办法消灭谁,然后就把矛头一起对准我们。”冯冬芹说,“最常用的招数就是设门槛。比如我们正在做的EPA的安全标准,他们就提出了新的要求:产品必须通过国际上第三方的认证,否则不能纳入国际标准。其实他们做安全标准的时候产品都没有做过认证,后来他们有产品通过认证了,就以此来要求别人。所以,有了标准才会有话语权。 EPA成为国际标准的意义也正在于此。”

  一则关于标准的名言是:“一个标准的成功从来就不取决于技术。”早在2005年,金建祥等中控高层就已经意识到,EPA成为国际标准并不是非常难的事情,真正难的是怎样成为获得广泛应用的事实标准。从那时起,浙大中控就抽调精兵强将启动了EPA标准的推广应用工作。他们成立了EPA技术创新与产业联盟??EPA俱乐部。同时高调发出倡议:国内企业若使用EPA标准来开发产品,5年之内免收专利费,从而帮助其大大降低开发成本。目前,包括上海自仪、东土科技、四联集团、天仪集团等在内的20多家国内仪器仪表自动化行业企业已经加入EPA俱乐部,正致力于开发基于EPA标准的系列应用技术和产品,并推进EPA在实际工业生产装置上的应用。

  未来,面对来自国外其他工业通信网络标准的竞争,金建祥说:“不可能说EPA将成为惟一的标准,但EPA一定会在国内成为主流。因为,EPA不仅仅是中控的EPA,更是中国的EPA。”

  

(责任编辑:李瑞)

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