文化创新实现战略目标 广州机械院版"鹰之重生"

    李东生(李东生新闻)写《鹰之重生》的主要动机是为了让TCL员工理解TCL面对的困境，但他不会想到，《鹰之重生》却成为了很多企业的必读文章。广州机械科学研究院（简称广州机械院）就是其中一家。

其院长黄兴特地在2007年12月29日出版的院报上发表《承担蜕变之痛 期待重生之翼??读李东生〈鹰之重生〉有感》的文章，并配发李东生的《鹰之重生》一文。黄兴指出，“今天，重读李东生《鹰之重生》，感触颇深。没有文化的创新，没有一个痛苦的创新过程??蜕变，我们就难以实现我们的战略目标。”

　　其实，这些年来广州机械院取得了良好的发展，其主营业务年收入从2000年的5900多万元发展到今年的3亿元，复合增长率超过25%。广州机械院近年的发展稳扎稳打，并没有像TCL那样大起大落，黄兴为何推荐员工读《鹰之重生》？发展良好的广州机械院有必要进行像鹰之重生这样的根深蒂固的蜕变吗？黄兴期待怎样的重生之翼呢？

　　科研院所变身企业

　　广州机械院原名机械工业部广州机床研究所，建于1959年，是原机械工业部直属综合性一类研究所，我国机械行业技术归口单位之一。早年的广州机床研究所以研究热带机床为主，在行业内也是赫赫有名。然而，随着1990年代科研单位转制风起，众多同行倒在市场大潮之下，广州机械院也曾风雨飘摇入不敷出、人才流失。

　　据老员工回忆，从科研院所转制为企业时，很多人都很“失落”，毕竟这标志着一大批学者、技术人员要下海经商。转制之初，企业没有找到产业发展的方向。另一方面，1990年代中期，机床行业效益普遍不理想，机床研究所的效益很差，很多人认为，机床研究所关门是迟早的事情。

　　2000年，黄兴上任广州机械院院长。从1983年毕业就一直在广州机械院工作的黄兴对企业内部的情况很了解。他深刻体会到，“怎么样把广州机械院从科研院所转变为现代化企业是他这一届领导班子的重要工作，而这其中关键在人。”

　　据介绍，广州机械院转制之初，固有文化仍很浓厚，“小农意识”特别强。具有现代企业管理理念和科技经营头脑的管理人才比较匮乏，各项管理工作呈现出不适应发展的症状，在激烈的市场竞争中明显处于不利地位。

　　为扭转局面，广州机械院集中实施了长达5年的管理人才培养计划：要求中层以上管理干部参加MBA系列管理课程学习，覆盖面要达到80%。黄兴认为，只有不断提高中高层干部的“学习能力”、“管理能力”，才能提高企业的整体管理水平，管理基础好了，产品、技术这些才能做得更好。

　　当然，对于广州机械院而言，实行企业化管理只是解决了企业发展的共性问题，广州机械院要做大做强，关键在于要具有自己的特色。长期从事过技术工作的黄兴深刻明白，“作为一个科研机构转制而来的企业，我们的优势在于多年积累的科研队伍和强大的研发实力，要做大做强就要解决如何将企业最大的无形资产??技术实力实现价值最大化。”

　　为了整合优势资源，广州机械院调整产业结构，形成了密封、润滑、液压、光机电一体化成套设备、检测信息等五大支柱产业，并控股了“广州震高机械有限公司”和“广州宝力特液压密封有限公司”等子公司。

　　这些年来，汽车行业发展如火如荼，广州机械院也试图加入分割这块“奶酪”的行列。然而，当2004年黄兴提出要进军汽车零部件时，很多人甚至是上级领导都很担心，认为广州机械院“头脑发热”，“一个机床院所怎么做汽车零部件呢？”

　　黄兴并不这么看待，他认为，广州机械院的大多数产品一直都是别人不能做的高技术产品，而进军汽车零部件领域也会坚守这一原则，才能在竞争激烈的汽车“红海”中找到属于自己的一片“蓝海”。而结合机械院的零部件研发和检测优势，进军汽车零部件中机械功能零部件如ABS等，正好延伸了广州机械院的产业链。

　　2005年底，机械工业汽车零部件产品质量监督检测中心（广州）中心（简称APTC）获得了中国国家实验室认证认可，是华南地区首家通过国家认可的专业汽车零部件产品质量监督检测机构。中心建立了发动机、制动部件、滤清器、车用油液等7个专业试验室，具备汽车发动机性能、汽车转向器、制动软管、滤清器、车用油液等35个项目的检测能力。

　　令人疑惑的是，从2004年广州机械院提出进军汽车零部件领域到2007年，机械院都只在做汽车检测方面的工作。看似进展缓慢，但黄兴很有信心，因为在他看来，“我们刚刚起步，要先打牢基础，汽车零部件这块更是这样，检测中心是华南地区唯一一家，而只有检测做得好了，才能有了标准，才能研发出好的产品来。”

　　2007年12月28日，广州机械院汽车ABS产业项目签约仪式隆重举行，广州机械院及中国汽车零部件工业公司、恩可电子有限公司共同出资组建广州中汽恩可汽车电子有限公司，公司主要从事汽车制动防抱系统及配件的研发、生产、加工、销售，主要以气压、液压ABS为主，计划2008年6月建成投产。这标志着广州机械院汽车零部件检测、贸易、展览领域拓展至研发和制造领域。

　　黄兴表示，汽车零部件扩展了广州机械院的规模、提高了产业水平，是行业最重要的发展方向，将成为广州机械院未来发展中最重要的一块主业。

　　鹰之重生

　　经过这些年的摸索，广州机械院渐渐形成了自己的发展道路。2005年开始，广州机械院进入战略调整期，重新制定了中长期发展战略，确立了机械院新的战略愿景是成为中国机械功能零部件集成服务的领先者，中期战略目标是成为中国装备制造流体传动与工业润滑领域集成服务的领先者，2010年实现营业额10亿元。

　　可以想象，广州机械院发展良好，会变得越来越强大。那么，黄兴为什么在2007年末提出学习《鹰之重生》呢？

　　“我们前几年都在打基础，增长比较缓慢，2000年到2004年都处于‘脱贫’阶段，2004年以来才考虑发展问题，这些年的发展仍处在量变的阶段。要实现我们的战略，成为中国机械功能零部件集成服务的领先者，我们必须在企业发展上实现质的飞跃。”黄兴解释道。但让黄兴痛心的是，这种量变的传统增长方式，仍在企业中出现了一些自满的苗头。

　　为了推进企业信息化建设，广州机械院决定上ERP。ERP是信息化当中最核心的部分，涉及生产、财务等企业多个部门。因此，有不少员工认为上ERP“怎么这么麻烦”，以前没有ERP发展照样很好，为什么非要上ERP呢？黄兴做了个类比，“小米加步枪”的方法很容易，也能打胜仗，而现代化兵团需要研究机械军事设备、兵种的配合等等。但随着社会的发展，如果希望一直打胜仗，就一定要更新取胜的法宝。如果留恋今天或者过去所取得的成绩，只会错失变化的时机、成长的空间。

　　2007年12月13日及14日，为了强化中高层管理人员的危机意识，提升现代管理技能，广州机械院举行了管理知识培训班。此次培训的主题是：“中高层经理人成功管理的九把金钥匙”。黄兴表示，这是广州机械院为了适应快速变化的环境，落实研究院发展战略，打造高效率、高绩效管理团队的又一新举措。

　　在黄兴看来，目前的广州机械院仍处于企业发展的初级阶段，这几年打下的基础并不牢固，一部分员工仍以传统思维来看待问题。而另一方面，广州机械院下一步要从产业发展需求、从资本运作等企业经营方式努力，使广州机械院做强做大。在这样的情况下，《鹰之重生》对广州机械院的发展起到了很好的借鉴作用。

　　从TCL的经历及《鹰之重生》可知，企业文化创新在企业发展中的重要位置。李东生在《鹰之重生》中反思了过往推进企业文化变革创新的管理失误，他总结了三条：其一，没有坚决把企业的核心价值观付诸行动。其二，没有坚决制止一些主管在一个小团体里形成与集团价值观不一致的价值观和行为标准。其三，对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

　　或许，TCL的这些管理问题正是广州机械院要极力避免的，这也正是黄兴让员工学习《鹰之重生》的意义所在吧。2008年是广州机械院“产业发展年”，更是其企业文化创新的开始年。黄兴指出，“创新，没有止境；发展，不能停歇。”他希望广州机械院能像李东生所说的那样，“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，我们要勇敢放弃一些过往支持我们成功而今天已经成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期。”