如家酒店CEO孙坚：员工、顾客都当上帝

　　孙坚 1964年生于上海，上海医科大学本科；1989年赴澳大利亚学习市场营销，此后孙坚一直从事零售业工作；1997年，担任易初莲花市场部总经理；2000年，任B＆Q百安居（中国）中国区市场副总裁，之后任中国区营运副总裁兼华东地区总裁；2005年1月起任如家 CEO。

　　风险投资一直是人们关注的焦点，而风险投资家们投资的项目，往往能够很快成为市场追逐的热点，2006年由著名的投资人沈南鹏创立的如家酒店连锁，登陆美国纳斯达克股票市场，随后经济型酒店，也成为了国内投资热潮。虽然如家并不是国内第一家经济型酒店连锁，但是他却无疑是名气最大的。如家酒店连锁CEO孙坚，讲述如家快速扩张背后的故事。

　　2006年10月26日，如家酒店连锁在美国纳斯达克挂牌交易，开盘价22美元，高出发行价59.4%。由于之前登陆纳斯达克市场的中国公司市场表现参差不齐，投资公司不再相信单纯的中国概念，而如家打出的中国+消费者的组合概念却赚足了纳斯达克的眼球。作为第一家登陆纳斯达克的非互联网、非IT类公司，如家一改纳斯达克作为高科技代名词的形象，同时也引发了在中国投资经济型酒店的热潮。

　　性价比高于星级酒店

　　所谓经济型酒店，它定位在接待普通旅行者、中小商务人士，这类酒店的价格比星级酒店便宜，它的设施简洁、安全、干净，属于性价比高的一种酒店业态模式。

　　主持人（以下简称问）：作为一位成功的商务人士，我想你平时出差机会肯定很多？

　　孙坚（以下简称答）：很多。

　　问：你出差住宿，会选择怎样的酒店？

　　答：一般情况下，我出差都是住在自己的家里。我们把如家叫自己家里。

　　问：在你加入进入如家之前呢？

　　答：我以前服务的公司呢，按照我的级别，基本上是住五星级酒店。那个时候有较多机会观察五星级酒店的服务。

　　问：你有没有对酒店品牌的偏好？

　　答：有一些。我比较喜欢香格里拉，还有像万豪这样的酒店。我觉得顾客在选择的时候，对品牌一定有自己的喜好度。

　　问：我们把如家定义成经济型连锁酒店，这个经济，该怎样理解？

　　答：我觉得，经济是一个相对的概念。整体来说，你可以用价格来衡量，比如说标准间价格为100元，属于经济型酒店。它首先是一个标准尺码。如果一个比较大范围的消费群体，可以接受这样的价格区间，我们就可以把它暂且定义为经济型酒店。

　　问：国外经济连锁酒店的情况是怎样的？

　　答：国外的经济型酒店，是通过高速公路、经济的发展而引发的。很多经济型酒店，服务的顾客更多的是自主旅游、休闲旅游的人士，还有很多是公路经济方面的人士。与国内相比，国外经济型酒店，在消费者方面有很大不同，相对来说，国内其实更偏重商务酒店的概念。

　　经济型酒店不是摇钱树

　　如家在资本市场上的成功，让不少投资者心动，国内掀起一股经济型酒店的投资热潮。孙坚认为，虽然市场环境向好，但是从内部来看，经济型酒店将面临着人力资源、标准化服务、管理系统的挑战。在这些条件影响下，今后，经济型酒店的投资门槛将会提高，部分缺乏竞争力的酒店将会被市场淘汰。

　　问：大家都看到经济连锁酒店的巨大利润，都想分享这块蛋糕。你是否面临很大压力？

　　答：这是一个正常的市场现象。当如家成功以后，从资本角度说，这么好的投资回报，投资者一定会把资本投进去；从业者角度来说，经济型酒店成长性不错，大家都去办一个，必然会引起整个市场的火爆。但是中国市场很大，如家的发展，不可能垄断这个市场。

　　问：但市场总有饱和那一天？

　　答：对。这就要看，我们是以怎样的心态进入这个市场。我说的是投资理念的问题。如家当时的投资，是因为在酒店行业中有这样的空缺，正是消费者所需求的，如家的投资模型是可持续发展的。今天的投资者进场的时候，我希望他们也用这种思路去想，而不仅仅是看到如家的投资回报率这么高。

　　经济型酒店的数量，肯定会慢慢上升。但是在质量上，投资者要去关注，如何建立一个使企业能够发展、可持续发展的系统。

　　问：投资经济型酒店门槛高吗？

　　答：投资连锁行业，特别是经济型酒店，门槛不高，也就是5、6百万元。但是如果做一家酒店，你放在非常好的地段上，请一个懂酒店的人来，也能经营。但是当你是一个连锁发展的企业，在一个城市有几家酒店，或是在几个城市有几十家酒店，甚至在更多的城市有上百家酒店，这就不是单纯的1＋1＋1的类型。在刚刚开始阶段，资金是制约的一个方面。真正的挑战，是在管理上。如何打造管理体系，保证这么多酒店，在这么多城市，一定要能够生存，还要活得好。

　　我觉得，不是所有投资这个行业的人都可以盈利的。

　　问：具体谈一下，为什么不是所有人都可以盈利的？

　　答：整体来说，第一，现在的成本会比较高，入业成本会越来越高，人力资源及其他方面的成本，也会随着竞争、市场的发展而提高。如果你的酒店在扩张，管理的效率没有得到提高，那么事实上你并不能回到我们以前谈的经济型酒店回报模型上。

　　现在很多人的认识有误区，认为我一两个酒店不赚钱没关系，成了规模就会赚钱。但事实上很难实现。每个单体店都不能盈利，很难寄希望于酒店不断扩张之后整体能够盈利。

　　问：你在控制成本方面是怎么做的？

　　答：我们在投资上面非常讲究纪律。到今天为止，我们投资每个物业的成本，都必须要符合投资回报。我们不会因为市场的躁动，也不会因为争抢一个项目，就忘了自己的成本。

　　问：你们期望的投资回报是怎样的？

　　答：作为公司来说，我们投资回报是5年。所以我们会严格执行这个模型。

　　问：现在地价升值越来越快，你们还是按以前的标准去制定成本吗？

　　答：起码到今天为止，我们还是按这个标准去制定的。事实上整个房地产行业在不断加热，但是有很多旧物业可以利用。特别是当我们的管理能力，在不断加强和扩大之后，不仅对中心城市，像北京、上海，对更多边远的城市，也有扩张和管理的能力。这就使我们得到第二个先机，可以更快、更广、更完善地去布局，同时又能满足我们投资回报。

　　享受自然的环境

　　解决好标准化的问题，是连锁酒店扩张的关键。如何把管理，服务从一家酒店复制到另一个酒店让人们在任何城市的如家酒店，都能得的同样的标准化服务，是孙坚现在思考的问题。如何让酒店的价格经济，而价格却不打折，这将是经济型酒店提高自身竞争力的关键。，

　　问：很多人去如家参观，你不怕同行把这种模式借鉴去了？

　　答：我一点也不怕。第一，如果一个人没有自信，你觉得还有机会再去发展吗？第二，我一直相信，如家真正成功的核心要素，是在如家人的血液里流动。

　　其实刚才讲的标准什么的，一个企业真正的文化，和企业精神，是慢慢流入每个员工的血液里，使每个员工比较自然地去做他的工作。

　　有人说，三流企业做产品；二流企业做品牌；一流企业做文化。今天如家才5岁，还很难寄希望于这个企业已经是完整的。但是如家一定会向这个方向去努力，在给顾客提供产品功能的同时，通过服务、通过情感，发挥如家文化品牌的效应，最后用这种企业文化，回到企业未来整体发展的大概念。

　　问：是不是服务业经常提到的顾客是上帝？

　　答：顾客是上帝，员工也是上帝。其实人是上帝。我认为，服务行业就是让员工自然做回自己。我们很多服务程序，都是靠培训可以获得的。但是像纽约五星级酒店的硬件，绝对没有中国五星级酒店这么好，为什么你走进去的感受却相反？

　　这次去美国，我带同行的同事到一家意大利餐厅和一家中餐馆，让他们体验什么叫服务。在那家意大利餐厅，那个服务员一直很兴奋，很主动的，打招呼、介绍，包括端盘子，就是很自然地做所有的工作。但是到中餐馆，他就是端着盘子，只是机械的一个程序。

　　问：你希望在如家能够做到以人为本，大家都真诚地做每一件事情？

　　答：当我2004年进入如家的时候，我每天向每个同事问好。但是很多同事会绕过我，会走开。

　　问：因为你是高层？

　　答：对。但是今天，所有人都会大声开口回应，都会微笑。我的很多朋友住了我们的酒店，都发现就连一个清洁工，也会很自然地向顾客问好。

　　其实服务业有很多方面，成本并不很高，但是技巧要求很高。就像这种自然的感觉，一定不是靠训练出来的。可能起初需要一点训练的手段，但最终一定是要用让员工能够感受到自然的环境，和来自于企业的文化。这就是为什么我们出差，会主动住在我们自己家里，主动向客人问好，主动向员工问好。

　　问：在80多个城市，你都会一一去看吗？

　　答：逢年过节，已经很难了，但我们管理层还是希望能够多去看看酒店。举一个例子，年三十晚上，在上海一家酒店，我去跟员工一起过年，有2位清华大学的，在上海赶着考试，来不及赶回北京。我们的员工就主动地把汤圆送去给他，然后这2位考生和我们就像自己家里人一样聊天，到放鞭炮的时候，他会主动给我们照相。就是那种氛围，让大家感觉到，跟家里没什么两样。

　　让你的顾客，让你的员工，都能够感觉到这是在家里，我觉得这是很难做到的。很多人想到过，但没有去做；即使做了，效果也不是马上出来。

　　我一直坚信，如果真的要把一个企业做好，而且可持续地做好，这种文化的建设，是需要时间的，而且需要管理者亲历亲为地去做。你绝对不可以只是口头的宣传者，你应该是一个实践者。只有通过实践，通过整个团队的实践，通过所有人的实践，企业的文化才会慢慢凝聚起来。

　　但是你问我，这要多少年，我真的不知道。5年、8年，对一个人不短，但是对于一种真正能够凝固的企业文化，还是需要更长的时间。

　　问：你在工作中会一直保持这样的状态吗？

　　答：我相信我今天的状态。如果我工作中，我的状态比现在还好。事实上如果在平时，如果你去问我们的员工，我自信我应该表现得更好。

　　问：你觉得之前在易初莲花、百安居的管理经验，能复制到如家这边来吗？

　　答：我认为，职业经理人在国际企业工作之后，如果要在民营企业，或者中国本土企业中有所作为的话，不能百分之百把那些经验都复制过来。而更多应作为一个桥梁，消化吸收式地把那些可以在现阶段，让民营企业，或者本土企业得到发展的经验，进行嫁接。这样，可以避免一些所谓的“空降不适症”。

　　问：如家现在运用的一种草根会议的模式，是你从百安居带过来的吗？

　　答：对，这是一个员工对主管评论的会议。在这个会议上，基层员工直接跟总裁对话，中层管理层不参与。在这个过程当中，可以听到，员工在工作环境中的感受、他的要求、他对未来企业及他自己发展的要求，以及他对工作环境的满意和不满意、他对主管的满意和不满意。我觉得西方管理有很多理念，非常值得我们借鉴。例如非常尊重人。

　　问：但是一般基层员工面对高层，肯定会有顾虑。他们可以做到畅所欲言吗？

　　答：我觉得这是一个过程，特别是东方文化，特别是我们中国人，都比较含蓄，不太愿意直接把自己的观点亮出来。但是这其实跟企业营造的文化有关系。第一次，可能他们非常不敢；第二次，可能不那么直接，但是他会觉得两次以后，有些地方确实在改善，有些东西，也没有因为讲了之后会受到任何指责，或者受到任何打击报复，那他就会放松了。

　　在这种过程中，事实上是让员工在释放。在这种释放的过程中，你会听到越来越多直接的、真实的东西。

　　问：真的达到这种事无巨细，亲历亲为，有没有觉得自己很累？

　　答：我觉得非常愉快和享受。我觉得人要懂得去享受自己的生活，这个享受并不仅是狭义上的。当然那也要，这是生活。但是你要去享受在每时每刻的一些环节，你会非常愉快和享受，然后会保持一个非常好的、积极的、平和的心态，从事每天的事情。中国经济发展这么快，如家发展这么快，你说在工作中不累，那是不现实的。但是其实我觉得很开心。