魏新：复盘方正维新

　　尽管身份已经变成一名地道的企业家，魏新的谈吐和举手投足间仍不脱浓重的学者气质。没有常见的煽情宣讲，即使谈到愿景或理念，他都会不慌不忙的点上一根烟，然后以冷静的思辨娓娓道来。其中抽丝剥茧的逻辑，正暗合当年他为解方正死结而开出的方案。

　　方正集团董事长魏新早年一心想做学问，1999年方正内部发生人事动荡和股权之争时，他受北大校方委托，以校办产业管理委员会副主任的身份来“处理遗留问题”。没想到处理完之后，方正集团创始人、时任董事局主席王选提议魏新做方正副董事长，“不让走了”。随后在王选的支持下，毫无企业运作经验的魏新创造出一个“学者治企”的成功典范。在使这家以“人事地震”而闻名的校办企业摆脱了内部动荡顽疾之后，他“谋定而后动”，2003年拿出一套学者做论文般严谨的变革方案，这套方案包括方正要走一条什么样的路??“专业化基础上的有限多元化”，以及为什么要走这条路，如何走这条路。

　　行伍出身的魏新展现出军人的果敢和雷厉风行。对内以铁腕收权放利，展开一系列企业文化和管控模式变革；对外按照既定战略以迅雷之势将浙江证券、苏钢、西南合成、泰阳证券等收归旗下。外界一时看不懂方正是否又将重蹈放弃IT主业、多元化自乱阵脚的覆辙，但魏新对如何进军产业链高端自有一盘棋。至今天，方正成功的走出了一条以IT高科技产业和医疗医药为两大主业，钢铁、教育、证券等为副业，主动结合金融资本走国际化经营的道路。方正的技术背景更加雄厚，其数字出版技术领先业界，芯片和电路板业务也在低调中潜行。2007年，方正集团名列中国电子信息百强第8位，实现销售收入400亿元，利税总额60亿元，营收是2003年的2倍和2000年的4倍，年均增长保持在15%以上。

　　“我们用事实证明，我们熬过来了。”方正集团首席执行官李友在集团2008年年会报告中称。而更具外在价值的是，作为中国最成功的一家“校办企业”，方正的持续创新和做大做强，无疑具有研究价值和示范意义。

　　早在2004年，魏新便提出“拉美化”忧思，公开倡导创新型政企关系，思考广及国家创新体系、产学研模式和中国企业国际化等等。在向《商务周刊》回忆8年来推动方正维新的历程之余，魏新再次对中国的传统“产学研”模式发言。这位具有中国古代“士大夫”般强烈社会责任感的学者型企业家强调，人们今天仍然需要从中华传统文化中汲取智慧。

　　多元化要“谋定而后动”

　　《商务周刊》：1999年您来方正集团的时候，方正正处于一个十字路口，您处理完了人事问题、股权之争等一系列棘手问题之后，提出了“专业化基础上的多元化”这一战略，我们知道之前正是不成功的多元化导致了方正内部的一系列矛盾，那么您接手方正以后的上述战略选择的背景是什么？

　　魏新：应该说历史地看，方正的本业是王选老师的激光照排软件，局限在媒体和印刷行业，再具体点就是报业印刷。王老师那时候掌握了核心技术，一个是排版，一个是印刷，那是方正赖以起家的技术。在这个领域可以说我们是国际领先的，拥有垄断的知识产权，独占全球中文报业印刷市场。但很遗憾的一点是，这个领域比较窄。同样是做软件，微软可以做成一个非常大规模的专业软件公司，因为它做的是消费类的大众软件，而我们做的是一个应用领域比较窄的专业软件，市场总量在中国GDP中占的比例太小，尤其是互联网出来以后，纸媒的受众又被分走一块。当然我可以做一家小规模的软件公司，就吃这个东西，一招鲜也能吃遍天，但它的规模就不可能发展到很大。而任何一家企业都有天然扩张的本性，总想发展做大。方正早期也一样，我没来的时候，方正的多元化基本是看哪个赚钱就去做哪个，投过房地产、精细化工、稀土等等，各种各样的投资，但是都不成功。不成功的根本原因我觉得是没有清晰的发展战略思路。所谓谋定而动，那时候是没有谋定就动了，或者叫轻举妄动。所谓谋定而动，一是要谋战略的布局，要做各种各样的准备，包括人才的准备、管理和文化的准备，跨出单纯激光照排这个软件领域之外，就相当于你要成为一家集团性的公司，集团性公司要有集团性的管理架构和企业文化，当时我们都没有。另外还有资本运作，一般做到集团化公司，要有资本层面的配合，我们当时没有这个意识，所以导致不很成功。

　　《商务周刊》：您带领方正成功的走出了一条以IT高科技产业和医疗医药为两大主业，钢铁、教育、证券等为辅业，走国际化经营的道路。您当时设计这条路线的逻辑是怎样的？

　　魏新：我来了之后，前半年处理遗留问题，之后认认真真的做了一年调研，然后向董事会提交了一份《关于方正集团发展战略思路和企业文化重塑的几点思考》的报告。我在里边讲了几个要点，一是讲方正还是要发展，不发展就辜负大家的期望。我做了一个分析，结论是尽管前一段走了弯路，但看来还是要走专业化基础上的多元化发展道路。第二点，多元化做什么，介入哪些领域。当时讲介入资源性、牌照性领域，不能是乱介入。比如我们为什么介入证券，因为它有牌照。另外，我们当然还要在我们的主业上延伸，那时候我们已经做了硬件，这就要向产业链高端、价值链高端走。当时我们认为PC利润率太低，我们内部会议上都说，严格意义上讲对我们而言PC不能算高科技产品，因为PC两个核心的东西，芯片是英特尔的，操作系统是微软的，PC周边的设计、配套软件、应用软件，其实附加值都比较低。所以我们决定往高端走，比如电路板，那时候PC毛利率是8%?10%，纯利只有百分之一二，但电路板毛利是25%?40%，纯利大概在15%?25%。除了进入高端外，我们还决定利用北大的科研成果和人才优势，当时我们为什么介入医疗医药，就是因为北医大刚并到北大。为什么又进入金融？要成为集团型公司，必须要有资本层面的配合，当时在国内一说资本运作有人就认为是负面的东西，我说其实不是，我在美国读书的时候看到，任何大公司都有资本层面的配合，我们叫产业和资本两个轮子同时转。

　　做以上这一系列工作要有人才，我提出专业化的事情由专业的人来做，当时方正人基本上都是做技术、做电子出身。历史上我们做多元化为什么失败？比如方正去做房地产，就从原来自己的公司如方正电子抽人，长期下来就形成一种惯性。所以我当时提出要重新招人，首先在文化上重新界定方正的核心理念，管理上要建立适合集团企业的管控模式。

　　我在董事会上提出这些要点之后，当时王老师身体不太好，没有来参会，但他针对这个报告写了一个书面意见。第一他支持魏新讲的在专业化基础上有限多元化，企业要做大，我们原先的领域太窄。第二他支持魏新提出的专业化的事让专业的人来做。第三，他支持重新塑造方正的企业文化，并以方正科技做试点，我当时是方正科技董事长兼总经理。

　　《商务周刊》：前不久的新闻说方正微电子与英特尔合作，英特尔将向方正转让晶圆制造设备和技术，您刚才提到在主业上方正一直致力于走向高端，那么继激光照排成功产业化之后，方正近些年在IT这个主业上的进展如何？

　　魏新：我们分软硬件来说。在硬件领域，2003年我们收购了珠海多层电路板厂，目的就是想介入这个领域，在这个领域做大做强。收购之后我们又在珠海投资了一个16万平方米的园区，目前已建成投产，生产挠性电路板、HDI高密度电路板，还有封装基板。在深圳我们还投资芯片厂，投的时候目标是锗硅芯片，目前在生产6英寸存储器芯片。后来我们第二条生产线跟英特尔合作，他们把晶圆设备和技术转让给我们，今后会往芯片设计方面发展。将来芯片业务将与多层电路板业务一样，成为方正集团利润和收入的重要来源。

　　在软件上，我们沿着数字媒体这条路继续在做，现在我们称之为数字出版或网络出版。前景非常好，这里边牵涉到一个用户习惯问题。国际上的权威机构分析，到2030年，大家阅读对象中纸媒占的比例可能就非常小了，阅读习惯会发生变化。届时就像美国科幻片中一样，人们拿着透明的显示屏读报，可以卷起来，也可以折起来，上面的信息可以不停的变，而且带图像和视频，实际是一个无线接收阅读器。到了那一步需要配套的版权技术，现在买报纸和书，版权是很清晰的，但在网上就有问题，比如下载传播，谁该付钱，付给谁，怎样保护知识产权，这些都是我们正在做的数字出版技术要去解决的。方正这个技术2005年就获得了信息产业部重大技术发明奖，新闻出版署、科技部、北京市都非常重视。现在全世界大概有3500家图书馆在用我们这个系统，比如你从图书馆借书，图书馆可以设定借期两个月，之后内容就没了，如果限定你一个人看，你转给别人你就看不到了。除了这个技术我们还有其他相关技术，比如电子政务中的电子签章、数字内容安全分发技术等等。我们还和全国1400多家出版社签有协议，它们出书的时候在我们这里发电子书，电子书里除了文字和图片，还支持视频、新闻链接，比纸张方便得多。我们把它称为方正的第二次技术革命。

　　控制权上收，经营权下放

　　《商务周刊》：如您所说，战略上的转型需要企业文化和管理的配套支持，您是如何重塑方正的企业文化和加强内部管理的？

　　魏新：企业文化不是光搞标语、口号、文艺演出这些，它和管理是结合在一起的。我做了一系列讲话，讲企业文化怎么和管理配合。我说企业文化是全体员工行为习惯的总和，要改变企业文化得让员工的行为习惯改变。怎么变呢？我告诉你我提倡什么，反对什么，就像形成条件反射一样，我讲完核心理念以后，把规定落实为流程，然后检查流程，如果流程跟我们核心理念不一致就要改，改完就要执行，做得好奖励，做得不好要处理。这就把行为习惯改了，行为习惯的总和就是企业文化。核心理念也是集团确立的，一个是“持续创新”，一个是“方方正正做人，实实在在做事”。

　　文化和理念层面的事情做完之后，我们提出集团性管理的一个原则，叫控制权上收，经营权下放。控制权，比如说投资权要“整个集团一盘棋”，下面企业不能想投什么就投什么，要避免重复投资；人事权，哪些职位的人由集团来定，哪一级由下面企业定，这个也要界定清楚，整个人事政策都要统一，工资体系等等都要统一；第三，财务和资金统一，下面企业不能把钱拿出去想怎么样花就怎么样花，我们要监控；第四个就是品牌，以前下属公司随随便便就把方正的品牌让别人用，这不行，品牌我们要监控；最后一个是内控，审计和法务我们要统一，审计不光要审经济账，也要审计你是不是按集团的流程办事，违反流程我们也要管。

　　《商务周刊》：在进行大刀阔斧改革的过程当中，有没有碰到比较有压力的情况，您怎么处理和应对？

　　魏新：肯定有，这是不可避免的，因为我们把方正的战略走向改变了。一开始做资本运作的时候，有一些老人说，我们就是种地的，我们就是打粮食的，别的不懂，我们不要把粮食弄成别的形式，比如粮食期货或者做成蛋糕去卖掉，因为我们不会，还是觉得种地最踏实。当然我认为他们的想法是合理的，很正常，因为是做技术出身的，不是学经济的。他们并不知道其实任何大的产业集团公司，要扶持产业必须要有资本做基础。所以我也有来自各方面的压力，说我是不是不重视技术了？把重点不放在主业了？其实不是，资本层面是很正当的事情，只要你不骗人。我们去做战略投资，不是为做这个而做这个，不是目的，而是因为我们要去做高科技的东西，需要钱，而靠我们原来领域赚的钱可能达不到那样的增长幅度，不能不断追加投入做研发，所以就要引入新的融资工具。现在回头来看，我们在数字出版这块为什么能投入两三个亿？是因为整个集团做了一些所谓资本运作，主业得到反哺。

　　当时我去做工作，他们也半信半疑，不一定接受，但是王老师支持，董事会已经形成决议了，那就做吧，做了看结果。可以这样讲，没有王老师的支持，方正改革肯定是做不成的。他是方正的精神领袖，这是毋庸置疑的，我觉得王老师他其实是一位很有商业头脑的科学家，他虽然自己不操作，但是他感觉非常好。有些东西讲起来很容易，做起来很难，他不支持我肯定做不了，因为我不是老方正人，现在做CEO的李友也不是老方正，在当时内部对此还是有各种说法的。但是事实证明我们的方针是对的，首先董事会决策方向是对的，有了董事会决策，没有执行力也做不了，然后我们执行班子的执行力很强，能贯彻下去。这就是专业人去做专业的事，如果没有这样一个团队，我们内部叫总办会，再好的东西也没法实施。过去说方正平均每两年一次人事地震，现在这么多年都没有过了，董事会制定的战略目标也基本得以实现。

　　国家给企业支持，并不违背公共

　　财政的最终目的

　　《商务周刊》：关于自主创新中的政企关系，您一直倡导中国效仿韩国的国家创新体系，即政府与大企业联手进行技术研发，交由企业去产业化，国家提供财政支持，然后利益共享，您提出这一观点的背景是怎样的？

　　魏新：我最早是在2004年方正召开的第一届全国企业创新年会上提出的上述观点。那时候还没有提创新型国家，只是大家意识到像过去那样从“三来一补”到“无芯制造”，成为一个单纯的制造大国是有问题的，可能重蹈拉美国家的覆辙，因此中央提出支持自主创新，要让企业成为创新主体。到后来2006年全国科技大会的时候，政府正式提出建设一个创新型国家，以创新型企业作为创新主体来建设创新体系。

　　在高科技领域，我们国内企业要赶上或超过国外企业，需要巨额的投入，不是一家企业的力量能办到的。打个比方，我们发展中国家的企业与发达国家企业赛跑，别人已经在前面几公里了，有一个天然的差距，而且它吃的比你好，身体状况比你好，你跟他比赛，必须有非常规的手段。靠企业按照市场正常的规律去做，不可能赶上。为什么不可能，因为高科技企业只能靠领先的创新产品去获得超额利润，你有别人都没有的东西你才能卖高价。等到技术成熟到大家都能生产的时候，价格就下来了，因为它成本其实不高。有超额利润才能有研发投入，比如高科技公司有30%的利润，拿出15%投研发，还有15%。而你没有超额利润的企业都是跟在别人屁股后边做东西，等到产品进入成熟期之后才介入，你做的是规模效应，利润率就很低。比如做PC，产品纯利率就是2%，那你怎么可能投15%到研发上呢？我老说韩国三星和现代的例子，他们怎么做？就是政府扶持企业。韩国政府当年选了30多家企业重点扶持，让银行给他们贷款。一般企业负债率超过70%，商业银行基本不愿意贷给你，但韩国政府说，你贷吧，没关系我给你担保，亏了算我的。另外政府还贴息，企业不用付利息。我统计过，当时这些公司负债率都高达百分之几百，甚至一千，等于企业都在资不抵债的情况下运作，因为你做这样的研发，必须有足够的资金和足够的时间才能做。这些企业拿到贷款后到西方找设计公司给他设计，设计完了产权买断。所以那时候说他们花几千万美元就买了一堆图纸回来，这是很有魄力的。然后花高价找来人才，待遇跟美国比一点不差，慢慢做出来的东西也比西方不差。等到企业也可以获得超额利润的时候，就进入了良性循环，慢慢把贷款也还了，大企业就跻身世界前列了。这样做有没有风险？也有风险，比如1997年金融危机。但我觉得中国没问题，韩国小，把钱都投入进去风险很大，我们不用，拿出很少一部分钱就够了。比如我们选若干个重要的行业，在这些行业里选出若干家重要的企业进行扶持，不会有太大的风险。

　　《商务周刊》：如果中国向韩国学习，财政直接支持企业，但中国企业这么多家，给谁不给谁怎么定？过去财政和银行给国有企业的钱往往是打了水漂，企业并没有获得发展。另外，用财政去支持民营企业似乎又难以有一个公平公开的标准。

　　魏新：这里涉及到一个新的财政理论问题。过去的财政理论认为，财政支出只能给公共产品，或者给国家的行政部门，不能给企业。其实这个东西在西方早就变了。他们认为政府要履行职能需要花钱，钱从哪来，大部分从企业利税中来，因此国家给企业支持，并不违背公共财政的最终目的。我们国家的财政资金和科研经费，最早是给科研院所和高校，后来给国有企业，很少给民营企业，觉得这是财政的钱，怎么能给民营企业呢？这个观念不对，光国有企业纳税吗？民营企业也纳税。哪个企业能发展起来，最后给国家交税最多，你就应该去支持谁，因为这是税源。反过来，国有企业拿国家的钱运作，做得不好就不应该让你做。政府应该对国有企业和民营企业一视同仁。

　　《商务周刊》：我们知道过去国家财政主要是把资金交给科研院所和高校，但后来大家发现产学研脱节，科研院所和高校每年出来很多技术专利，并没有产业化，那么，我们的“产学研”模式应该如何改革？

　　魏新：这确实牵涉到我们国家整个的科研体制。中国科研体制学的是前苏联，财政的科研经费主要给科学院，高校则拿到剩下的少部分。这是体制的弊病，造成科研人员的目的是在体制内得奖，至于研发完了那个东西能干什么跟他没有关系。

　　至于说到产学研，其实校办产业在世界上只有中国有，这是特定历史时期的产物，很难作为经验总结，真要总结，可以说教训比成功经验多。为什么这么讲？当年有两大背景导致校办产业的诞生。第一是小平同志复出，他讲科学技术是第一生产力，放眼一看，科学技术在哪？就在科研院所和高校，于是他说你们研究完了要把它变成成果，这是一个背景；第二个背景是高校经费不足，脑体倒挂，搞原子弹的不如卖茶叶蛋的，大家都有扭转这种状况的愿望，所以中央一提，群起响应，各个学校都开公司，恨不得每个教研室都办一家公司，开张之后也不是把自己的研究成果产业化，而是去做贸易、经商。这些企业做下来绝大多数失败了，没有几家真正把研发的成果转化成产品。到现在为止剩下四五千家，总共大概也就1000多亿元的销售收入，方正一年400亿，占了大概三分之一强，加上清华同方可能两家就占了一半。到后来校办产业还出现负面效应，比如影响教学。所以大家又开始反思，高校的任务主要是培养人才和做研发，自己去办企业没有多少优势。

　　那么“产学研”究竟应该怎么来做？西方也有高校科技园区，拿一块地盖房子，老师把成果拿出来，哪个企业来投资，就在这里搞，把成果卖给企业，老师想自己做也可以，成立一个公司自己管，并不是学校管理、学校所有。虽然方正在产学研方面算是比较成功的，到现在我们和北大计算机研究所合作得还很好，但也要辩证看这个问题。产学研不一定要学校去办公司，不一定学校管理，学校可以拿一块做孵化器园区，吸引企业来投资，既转化了科研成果，还可以收入房租和服务费。

　　《商务周刊》：您还有一个观点，认为很多基础性研发也不能放企业里边，还应该放在大学研究所里，为什么？

　　魏新：因为中国的企业没有大到这个程度，实力没有强到这个程度，现在还没有这个资本。你首先要解决活下去的问题，你要真发展到三星那个阶段，在一个市场占了先机了，那你可以做，为下一步做准备。

　　《商务周刊》：您似乎不太倾向于中国企业通过并购进行国际化是吗？认为现阶段容易陷入信息不对称和整合难度大的陷阱。

　　魏新：这个因事因人而异，我并不是说反对并购，我只是强调并购要注意陷阱。这就像我们要做集团化公司就要具有集团化管理的能力一样，我们在国内并购的企业，因为做了文化上和管控上的准备，所以收购的企业过渡很平稳。我们收购的企业员工很快就认为自己是方正人，因为管控上你能把他的习惯扭过来，纳入方正的体系。但国外收购不一样，首先它有语言差异，其次法律、制度上的差异，第三文化上的差异，都要有一套准备。如果这些东西没有准备好我建议先不要出去。比如收购欧洲企业和收购美国企业就不一样，收购美国企业你可以裁员，但收购了欧洲企业就很难裁人，因为劳工制度不一样。另外有没有准备足够的人才，虽然当地有的是人才，但毕竟你自己要有人精通当地的语言，能跟人沟通，让别人愿意为你服务。

　　《商务周刊》：8年以前方正给外界的感觉是内部局面极其复杂甚至混乱，您来了之后能化繁为简，扭转局面，您做企业的方式有着很强辩证法色彩，这种思维方法来自哪里？您的学者生涯、军人生涯对做企业有帮助吗？

　　魏新：我觉得还是受中国传统文化的熏陶吧。我老讲要读一点哲学，读一点中国传统文化的东西。比如我讲合作双赢，历史上晋商的经营之道成功就在这点。我们提“方方正正做人，实实在在做事”，其实就是讲诚信，诚信就是不要欺骗别人，不要欺负别人，人家就愿意跟你打交道。有的人能够占便宜就占，跟别人合作的时候连缝都不给人家留，即使你把钱全赚了，也只是古人说的“得计于一时”，以后谁还会和你合作呢？一个人能不能合作，说到底还是价值观问题。做事情心态最重要，包括怎么看待金钱，怎么看待名利。很多人把赚钱当成目的，最后可能为了赚钱不择手段。