宝钢：从“生产制造为中心”到“客户需求为中心”

　　陈姗姗

　　一个宝钢的战略客户，已经开始接受这样的服务，合同签订后，所订购的每一吨钢材，其实时状态都可以了如指掌。

　　登录宝钢的电子商务平台“宝钢在线”，战略客户便可以查询到自己的订单执行情况??是已经进入生产，或是距离出厂还有1天，还是已经在送货过程中。

　　要能够做到这一点，并不仅仅是一个电子商务平台的功劳，其背后有宝钢从订货到交货的整个供应链流程中涉及的信息系统和管理流程。

　　不仅如此，宝钢的生产线基本都是按订单组织生产，这与国内很多钢厂不同，一般钢厂的流程是反过来，按照工厂库存的产品结构的多少来进行生产，客户订货时，则相当于消耗库存。

　　这是一个拥有多个制造单元、年产2000多万吨钢的“巨无霸”企业，是如何从“以生产制造为中心”向“以客户需求为中心”的经营模式转变的典型案例。

　　打造供应链管理系统

　　如何随时掌握企业的经营现状并根据市场的风云变幻快速决策，宝钢有自己的秘诀，那就是尽量把生产、财务、销售、技术等经营活动所产生的物流、财务流、信息流，同步集成到一个管理信息系统平台上；然后根据平台上所积累的数据和在当前的市场环境中所遇到的新问题，调整业务流程，再根据新的业务流程设置企业组织和支持新组织的信息系统的架构。

　　早在上世纪九十年代中期，宝钢在钢铁主流程上就已经实现了全程计算机管理，但销售系统、财务系统与生产领域的信息系统是分离的。

　　1995年，宝钢认识到将产销、财务紧密结合，实行企业整体化管理的重要性。于是在借鉴台湾“中钢”经验的基础上，宝钢在1998年3月就建成了整体产销管理信息系统，并引导了此后近10年国内钢铁行业的信息化建设。

　　在2001年，宝钢股份公司又提出了全面实施企业系统创新工程（ESI）的策略，核心就是从企业系统的角度出发，通过运用管理技术、信息技术等对企业进行全面创新。

　　2005年，宝钢股份公司增发收购其他钢厂资产，由于管理范围和管理对象都发生了很大变化，宝钢股份又陆续启动了一批一体化系统建设项目。于是，销售管理系统、销售物流管控系统、财务管理系统、工程项目管理系统、采购供应链系统、原料采购物流管控系统、人力资源管理系统、协同办公系统等八大一体化系统在2007年内陆续上线。而且主要业务系统都使用同一系统环境和数据库环境，从而整合了企业内部的市场营销、生产制造、技术、设备、财务、采购资源，同时，利用因特网和电子商务技术进一步向客户和供应商延伸，也就为初步形成企业内外互动的供应链管理系统打下了基础和信息平台。

　　一位钢铁行业内人士指出，过去，中国钢铁企业看重的主要是设备和过程控制，一般都忽视了产品生命全周期全过程的流程管理系统，这也就造成了大家常说的“一流的生产线设备、二流的技术模型、三流的业务管理”。宝钢在此方面则走在了其他钢铁企业的前列，即在引进生产线的同时，还考虑到与之匹配的流程管理模式和技术控制模型，对市场、客户、渠道和物流进行统一管理和协调，力求快速响应，对内高效沟通、快速决策。

　　如今，在宝钢的生产现场，已经很少能看到在转炉、轧机前工作的工人，因为对于每个物料和每个工序，信息系统都能够实现计划编制、实施控制、实绩收集、检验确认等全过程实时动态的跟踪管理。工作人员需要做的，只是按动电脑按钮，指挥吊车去仓库的第几排第几列取板坯。

　　今年3月，一个新的“需求管理与综合计划系统”在宝钢上线，这个系统是按照历史订货、季节波动来设计业务和数学模型，把市场预测、销售合同和制造环节连在了一起。

　　“由于不同生产线的最佳负荷不同，不同规格钢材的生产环节和消耗的设备能力也不同，使用‘需求管理与综合计划系统’，就不仅可以在客户下订单后立刻组织生产，还可以提前预测未来产品的生产计划，根据订单预测来组织不同的生产方式和生产线的配置计划。”宝钢的信息化专家告诉记者，宝钢的重点客户也可以使用这一系统，比如如果某种车型卖得好，预计下个月要多准备2000吨某种型号的钢材，汽车厂商就可以通过这一系统告知宝钢，这样不仅可以更好地保证战略大用户的产品，也可以使宝钢生产线的效率最大化。

　　特殊使命：系统创新部

　　然而，光有信息系统还不行，软件所包含的管理思想和企业当前的业务流程是否吻合也是一个需要考虑的大问题。

　　“一般企业往往是信息部负责IT建设，企划部负责业务设计，这样信息部要推IT项目就会比较困难，因为各部门都有已经形成的制度和文化甚至工作习惯，要完全落实一套新的信息系统，并不一定能得到有效的配合和执行。而且信息部制定信息系统时也并不一定完全了解企业的业务流程。”宝钢股份公司系统创新部的高层表示。

　　系统创新部是宝钢思考出的解决这一问题的方法。2001年春节刚过，宝钢就组建了一个全新的部门??系统创新部。在中国的企业发展史上，“系统创新部”恐怕是一个前所未有的部门，其职能也很特别：根据宝钢以客户需求为中心的目标，优化、重组业务流程，并重新设置企业组织机构和支撑新组织机构运行的信息系统。

　　目前宝钢的系统创新部只有24人，但却相当于公司的参谋部，主要负责三方面的工作，一是组织公司的业务流程管理，明确每个部门的职责并做日常协调和考核；二是流程创新，在市场环境变化后，内部组织、业务流程也要调整；第三就是持续推进信息化建设。

　　“这三方面是互动的，信息化是组织和流程的保障，但信息化又不能脱离组织和管理，一旦业务的发展超越了原系统所能承受的能力，系统必须进行改造。而流程创新工作更加艰难，要对现状非常了解，要有创新思维，还要有战略整合的勇气。”上述高层介绍。

　　而系统创新部对业务流程所做的优化和重组，也不是“拍脑袋”就可以决定的，而是根据产、销、研综合信息管理系统中所积累的数据和平时员工反映各部门遇到的问题，来改善原来的信息系统和管理模式，以支撑新的业务需求。

　　举例来说，比如八大管理系统中的工程项目管理信息系统，就是在2005年宝钢股份增发收购后系统创新部策划建立的。当时，一钢、五钢、梅钢的钢铁主业资产进入宝钢股份，而这三家制造单位距离原宝钢厂区都有远近不等的距离，与宝钢分公司的制造管理水平、工程项目管理能力也有一定的差距。

　　于是，为了解决工程项目管理方面的问题，系统创新部牵头成立了由相关部门组成的流程创新小组，组织流程调查，研究几个月后将方案交给公司的领导班子评估，最后决定把原宝钢分公司的一个部门撤销，在股份公司层面成立投资管理部、工程技术部，并通过宝信软件的技术支持，建立了一个全新的工程项目管理信息系统，统一进行旗下各分子公司的工程建设和设备采购等业务流程的信息管理。随后，流程创新小组还制定了详细的管理办法和职责分工，并负责组织实施。

　　“虽然执行中会涉及具体人、部门的利益，改变他们原来的工作习惯，但我们所推的系统、方案在前期都是经过系统策划的，不是某个人的意思，已经上下形成了共识，因此各部门都要无条件执行，出现问题，我们也有考核责任部门的权力。”系统创新部上述高层告诉记者。