战略营销是制药企业的出路吗？

　　中国制药业在上个世纪90年代，经历了高速增长，医药行业一片“莺歌燕舞”。但是，医药行业的暴利诱使大量资本涌入，众多药厂建成投产，然而低水平重复建设，导致产品同质化竞争日趋严重，医药行业陷入混战之中，“挂金”销售成为制药企业市场推广的主要手段，药价高、看病贵成为社会难题。

2000年后，国家相关部门加大了对医药行业进行整顿的力度，先是GMP认证，后是药品降价、药品招标，到2005年、2006年整顿达到高峰，反商业贿赂以及“53号令”等一系列政策先后出台，再加上6000家药厂严重同质化竞争，许多药厂步履维艰，有的药厂甚至亏损、倒闭。2006年，医药行业累计亏损企业为1368家，行业亏损面为22.62%；累计亏损额为44.63亿元，同比增长27.37%。

　　正是在这样的市场形势下，出现了第三终端热、OTC热、开发社区医疗机构热。然而，“热”过之后，冷静下来，制药企业发现除了投入大大增加、营销成本不断攀升之外，企业收获不大。

　　为什么？

　　原因就在于，开发第三终端也好，发展OTC也好，抑或是开发社区医疗机构，对于医药企业来说，就像是救命稻草一样，只不过是一种战术行为。

　　指导医药企业这种行为的，是长期以来处于医药行业高效益增长期的企业已经习惯了战术营销思想，即企业热衷于终端争夺战中的一招一式。但是，在新的形势下，医药企业发现这些招式越来越不灵了。

　　面对行业巨变，制药企业必须转型，改变观念，以战略营销思想代替战术营销思想，企业才能逐步走出困境。

　　医药行业的人士都知道，蜀中制药成功开发了第三终端，其市场开发可以称得上经典案例。

　　蜀中制药80%以上的销量来自第三终端。2004年《福布斯》中文版首次在华对中小企业“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。2006年，蜀中制药的销售额突破8亿元，成为国内最大的普药生产企业。

　　蜀中制药之所以能在第三终端获得成功，是因为蜀中制药把开发第三终端作为战略，而不是战术。

　　蜀中制药总经理安好义早在2000年就意识到必须避开与其他制药企业的正面竞争，转而开发广大城乡市场，也就是人们现在所说的第三终端，并在2006年明确提出“做精品平价普药”的发展战略。

　　给我印象最深的一件事是，在2000年召开的全国药品交易会上，我碰到了蜀中制药的人。他们虽然都统一身着西装，但是大多没打领带，西装皱巴巴的，与药品交易会上左手大哥大、右手手提电脑、西服革履的药品界精英们相比，完全是个乡巴佬。然而，就是这些令人尊敬的“乡巴佬”给我以极大的震撼！他们能住到乡镇那些不太卫生的小旅店里，而没有怨言。他们能够非常融洽地与乡镇卫生所的大夫打交道，而没有鄙视之意。反观我们那些药品界的精英们，他们能做到这一点吗？他们只配活跃在大城市里，住在豪华宾馆里。

　　仅从这一点上，我们就可以看到，蜀中制药销售人员的组成结构是与其开发第三终端的战略一致的。由此，我们也就不难想见蜀中制药成功的原因了。

　　著名管理大师彼得?德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：“战略决定结构，结构决定结果。”

　　蜀中制药确定了以开发第三终端为战略，而不是战术，因此，蜀中制药的组织结构、人力资源结构、产品结构、研发方向、成本结构等与其战略是一致的。而且，蜀中制药坚持了10年，不受市场上其他因素的诱惑，才成就了今天的辉煌。

　　现阶段的中国制药企业必须明白一点：制药行业已经进入战略营销时代。妄图依靠小修小补的战术营销动作挽救企业，或是让企业找到昔日的辉煌，已没有任何可能性。

　　制药企业一定要不断重复彼得?德鲁克的这句名言：“战略决定结构，结构决定结果。”

　　制药企业一定要反复追问自己：是否确定了独特的战略？

　　用战略营销的观点来看待营销，看待市场，制药企业会有新的发现。

　　OTC与处方药在销售上的差别，主要是渠道不同，前者以药店为主，后者以医院为主。

　　如果制药企业只是把OTC当作战术，必然会走到抢占渠道、占领终端的道路上来。这也是现在千军万马抢占终端的原因。然而，终端大战的结果就是终端价码水涨船高，各种费用层出不穷，终端“挂金”也是越给越高。

　　然而从战略营销的角度看，我们会发现对处方药来说，处方药销售的关键是对医生及相关控制药品进入医院的人施加影响，而不是对最终使用者施加影响。而OTC则相反，OTC销售的关键是对最终购买者的消费者施加影响。

　　那么消费者关注的是什么呢？

　　对于药品这一特殊商品，消费者关注的是三点：疗效，安全性，价格。药品，首先是能治病，副作用要小，还不能太贵。

　　消费者对于药品的疗效和安全性无法考察，只有把品牌作为自己进行判断的依据。

　　对于不同消费层次的人群，其价格和品牌的排列顺序也是不一样的。经济条件好的人，更关心药品的疗效和安全性，因而排列顺序是：品牌，价格。而经济条件差的人，排列顺序是：价格，品牌。然而，品牌始终是影响消费者购买决策的一个重要因素。

　　如今在OTC终端，终端拦截之所以还非常有效，在于药店营业员的推荐发挥了很大的作用，据说有效率可达25%。同时，在目前的OTC药品中，拥有品牌力的药品太少了，致使消费者无从选择。在这样的情况下，终端拦截，只不过是给了消费者一个选择的机会罢了。一旦市场上有了拥有强大品牌力的药品，必然会有大批消费者转向品牌产品。哈药三精没有强力终端，但是哈药三精的品牌使得其OTC药品去年取得了5亿多元的销售额，就可以证明这一点。

　　因此，那些既有价格优势又有品牌优势的制药企业，必将在未来的OTC市场上脱颖而出。

　　作为要在OTC市场上发力的制药企业，如果不能由战术营销转向战略营销，仍然纠缠在终端里，不能进行系统的品牌建设，最终必然在OTC市场上失去搏击的资格。

　　2005年之前的医药市场，用一个形象的比喻，就是医药市场就像一口炖满肉的锅，大勺舀的是大块大块的肉，小勺也能舀满肉汤。

　　可是，在未来的医药市场上，锅里的肉多了，汤也多了，但是，锅也更大了。到那时，小勺别说舀汤，大概连锅沿也碰不着，许多中小制药企业，会瞅着肉饿死！

　　要想再吃到肉，制药企业就要有大勺，有梯子，才行。

　　制药企业当务之急，就是打造新的大勺子，或者造个梯子，爬到肉锅上去，才能舀到肉。

　　中国制药企业一定要明白一个道理：用同样的方式、方法做事情，只能得到相同的结果。用不同的方式、方法做事情，才能得到不同的结果。

　　要想得到不同的结果，就必须跳出原来的思路，换一种崭新的思路。

　　只有从战术营销走向战略营销，制药企业才有出路，才有未来。