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唐双宁:生活哲理对光大改革的十点启示

  2008年4月12日-13日,第四届中国金融改革高层论坛在青岛召开,围绕中央经济工作会议精神和金融业全面开放的背景,就金融改革发展、多层次金融市场建设、监管与开放等方面展开研讨。搜狐财经对本次论坛做了报道:

  唐双宁(光大集团董事长):尊敬的蒋主席、黄省长、夏市长、夏所长,尊敬的各位来宾、朋友,非常感谢蒋主席方才精彩而精练的演讲和解答,也很受启发。

  主办部门给我40分钟时间要我讲一下广大的改革问题。我觉得蒋主席是搞宏观全局的,多讲一点是可以的,我们一个具体企业40分钟太“奢侈”了。当年中国革命那么复杂,毛主席一个“武装夺取政权,农村包围城市”12个字就解决了问题。当年世界形势那么复杂,周恩来一个“和平共处五项原则”就解决了问题;当年香港问题那么复杂,邓小平一个“一国两制”就解决了问题。所以我觉得,越长越没人听,越长越记不住,越长越不起作用。我们没有那个水平,所以我就用不了40分钟,20分钟足矣。

  众所周知,光大的改革正在开辟“四大战场”,第一战场是金融企业,第二战场是实业企业,第三战场是成立“中国光大金融控股集团公司”,第四战场是在港企业。其中第一战场中的光大银行的改革是左右全局的重点,要打好三大战役。第一战役加“方案出台”,第二战役叫“注资到位”,第三战役叫“IPO上市”。前两战已经打胜,现在正在进行第三战役。第三战役已经完成了国有股确权、对外投资清理、财务审计、房地产确权和自办实体与清理等工作。最棘手的弥补历史亏损问题,预计4月底就能够解决。发行80亿次级债补充资本金的问题,已经上报银监会和央行。批量处置50亿不良资产问题也有望在月底解决。光大银行同光大实业集团的关连交易已经解决。光大证券上市的准备工作已经完毕,上报待批。总之,光大方的工作,克服重重困难,可以按计划实现上市目标。

  下一步关键取决于两个客观因素:市场形势和审批进度。目前,在多变的市场形势下,两家拟上市的公司(光大银行、光大证券),按照我确定的16个字“冷静观察,发展自己、保持主动,积极应对”的原则,开展下一步的工作。另外各个子公司已经全面盈利并披露年报,股东渴望的派息问题已经成为现实。

  光大那点事用不了40分钟,5分钟就这些,基本说完了。

  今天我想谈谈生活哲理对光大改革的启示。

  第一个就是温水煮青蛙的哲理。温水煮青蛙,青蛙将在承受度递减的情况下慢慢煮死。光大由于历史的原因背上了沉重的包袱,业务萎缩,人才流失,股东不能分红,年报不能披露,持续下去将产生温水煮青蛙的效应。受温水煮青蛙哲理的启示,光大必须改革,否则就要慢慢等死。

  第二个是吃饼的哲理。有个郑人吃饼的故事,是说买了第一个饼未吃饱,买了第二个饼也未吃饱,买了第三个饼还是未吃饱,直到买了第四个饼才吃饱了。便恍然大悟地说,不如一开始就买第四个饼了。受这个哲理的启示,光大改革走到今天,是前三个饼垫底的结果,所以今天我们要认真总结经验教训,努力挖掘资源潜力,把第四个饼吃好。

  第三是走路的哲理。走路需要四肢协调动作,仅靠一肢两肢动作都不能正常走路。四肢又要有先有后协调动作,不协调动作也走不好路,不能四肢同时往前迈。受这个哲理的启示光大改革的四大战场,既要全部动起来,又要协调动作,有先有后。方才我讲了第一战场和第二战场,今年要取得决定性的胜利。并借以带动全局。第三战场要开好局,起好步,抓住机遇,打好基础,适时推进,第四战场要根据形势发展和企业实际,研究可行的预案。

  第四个是服药的哲理。有病需要服药,服药虽可医病,但也是一个吞食苦果的过程。服药要把握剂量,不足不能治病,过量产生危险。光大自身患有疾病,受服药哲理的启示,光大需要服药即改革重组。改革重组的过程对于光大集团既是一个医病的过程,又是一个吞食苦果的过程。在这个过程中,一定要把握好剂量,既要坚持服药又不能过量。

  第五是倒开水哲理。冬天往玻璃杯里倒开水,需要先用温水涮一涮,否则就要炸裂。光大的改革如同冬天往玻璃杯里倒开水。受倒开水哲理的启示,光大的改革需要先用温水涮一涮,否则改革就会失败。(因为我来光大前很多人告诫我,说光大这个地方是不改革等死,改革找死,所以得过来涮一涮,免死)。

  第六个是打鸟的哲理。小时候常听大人讲故事,问树上有十只鸟,一枪打死一只,还剩几只?实际上一只也不剩,另外九只飞走了。受这个哲理的启示,国有大银行的改革好比一枪打一头大象,光大的改革好比一枪打十只麻雀。光大的改革不能用猎枪,要用洋炮(东北常见的一种能放射性发射铁砂的猎枪),要各方协同动作,保证一枪打死十只麻雀。

  第七个是乘船哲理的启示。一条破船在惊涛骇浪中驶向彼岸,必须同舟共济,如同五月花号。受乘船哲理的启示,光大各子公司之间,子公司各新老股东之间,新老股东同管理层之间,光大同各利益有关方之间,都要从驶向彼岸的大局出发,不能为一口淡水争来争去。只有划到对岸,才有足够的谁,否则就要将翻船。

  第八,绘画的哲理。绘画需要赤橙黄绿青蓝紫各种颜料。颜料本无有用无用之分,画太阳需要红色颜料,画大海需要蓝色颜料。如果用红色颜料画大海,蓝色颜料画太阳,不是颜料的问题,而是画家没有用好。受绘画哲理的启示,光大的员工都是不同方面的人才,要各得其用,不能用蓝色颜料画太阳,不能用红色颜料画大海。没有用好的颜料要逐步涂掉,重新描绘。当然“一张白纸没有负担”,重新识别颜料和涂旧绘新成本更高、代价更大、矛盾更多、过程更长,这就需要依靠群众来当画家。

  九、文化建设的哲理。我们的物质生活已得到极大的改善,但毋庸讳言精神文化层面存在很多欠帐。GDP是一个国家的血肉,文化是一个国家的灵魂。我们首先要进行物质生产,否则就没有产生灵魂的物质基础,就是魂不附体;我们同时要进行文化建设,否则就失去灵魂,就是植物人。受文化建设哲理的启示,总结光大二十几年,既积累了一些好的文化,也沉淀了特殊的负面文化。仅就负面文化而言,可以概括为“三个特点”、“两高两低”和“三有三缺”。“三个特点”一个是关系文化,光大的内外部关系错综复杂。二是举报文化,每天都有大量逆命举报信;三是传言文化,经常有大量的传言不胫而走。“两高两低”,一是政治地位高(国务院文件曾明确为正部级单位),经济地位低(资产总量不大);二是境外地位高(在香港号称新“四大家族”),境内地位低(在国内逐步边缘化);“三有三缺”即有地位缺实力,有关系缺活力,有待遇缺动力。改革目标靠人去实现,体制靠人去执行,人靠思想去支配,做为企业,不讲钱不行。无论是国有企业还是民营企业,不盈利就无法生存。没有适当的薪酬激励,员工的积极性就会受到影响,人才也会流失。但经营企业只讲钱也不行,必须讲理想讲文化讲境界。

  当年国共两党力量对比悬殊,国民党的激励机制要比共产党好,但为什么国民党败得那么惨?就是共产党人有理想、有追求。企业根本的长寿基因是企业的文化。没有文化的企业是愚蠢的企业,而愚蠢的企业必定是短视而短命的企业。光大改革发展中一定要形成自己健康而又独特的企业文化。没有好的文化,企业的一切都是空谈,一切将前功尽弃。

  最后一个学游泳的哲理。过去常讲一句话叫“在战争中学习战争,在游泳中学习游泳”。金融亦如此。我过去在书本上学过“游泳”,在管理层指挥过“游泳”,在国外考察过“游泳”,但坦率地讲,都没有掌握好“游泳”的要领。特别是在光大这个特殊的大海里学“游泳”,要充分认识到它的复杂性。就是我来了以后总结的六个复杂性:

  一是资产及业务上的复杂性,光大集团总资产8000多亿,总量不大,但产业结构五脏俱全,有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业,还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业,涉足众多领域,但产业关联度不高,价值链互补性不强。

  二是机构及股权上的复杂性。光大所属企业数量众多,子公司、孙公司错综复杂,从形成上讲,有直接投资的,又有兼并收购的;从市场区域讲,有境内的,又有境外的,还有境内、境外跨境开办的;从业务领域讲,有金融企业又有实业企业;从股权结构讲,有全资、控股的,又有合资、参股的;从管理上讲,有直接管理的,又有托管、代管、挂名的;从经营状态上讲,有正常经营、能够盈利的,有经营困难、效益不好的,还有停业及关闭清算的。

  三是债权债务关系上的复杂性。既有拖欠人民银行、财政部的债务,又有拖欠外部银行的债务,也有集团与光大银行及其他所属企业关连交易形成的债权债务,还有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务。实有、或有的债权债务关系链条纷繁复杂。

  头两天,已经死十年的一个人,使光大银行要返还他10个亿。(笑)

  第四个是管理体制上的复杂性。在大型国有企业中,光大集团的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场,两个独立法人,两个管理总部,但又是一套领导班子交叉任职。资金往来密切,但财务上又没有打通,不能真正并表。同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系并且相差悬殊。所以他们问我说,你光大到底是什么体制,怎么讲都说不清,一部天书。后来我说基本是明朝的体制,什么意思?明朝是一个皇帝两个首都,北京一个、南京一个。光大是一个董事长,两个机构,北京一个、香港一个,各有各的办公厅,各有各的机构,两个机构下面又有子公司、孙公司。法律上、财务上各自独立,但是班子又交叉任职。好比是北京市、天津市两个市一个市长。

  五是人员上的复杂性。历史上光大的领导班子经过六次调整,员工通过各种渠道和方式来自各个方面,有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的,也有市场招聘、专门引进的,员工的背景经历、工作经验、专业能力、文化素质参差不齐。大家走到一起工作,工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等,至今仍需要耐心磨合、精心打造。

  六是改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同,人家是同一行业、一级法人,我们涉及多个行业,又是多级法人体制,方案设计上要实现金融和实业分离。既要改革重组银行,又要改革重组光大集团,还要技术重组光大实业,还要涉及香港企业,改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度,执行中存在许多不确定性。另外,如果打一个比方,光大好比一个联合国,几家大公司好比常任理事国,我们光大银行好比“美国”,我就好比“联合国秘书长”,同时又兼几大国“总统”(我一生当过各种“长”,唯独没有当过董事长,现在一下当了六、七个)。

  为此,我的工作着眼点要面对“全球”,首先要处理好“大国”事务,同时还要兼顾“各小国家”事务,有时美国的州长来,说怎么这么长时间不见我,我说得慢慢来。另外还得向“恒星”(管理部门、控股股东)争取更多的阳光热能。再有,我们最大的子公司光大银行,股权结构中光大集团占7%,汇金占70%。现在光大银行董事13名,其中光大集团1名(也就是本人),光大银行3名,汇金6名,独立董事3名。因此我名义上是董事长,实际上是秘书长,只掌握会议召集权。但是光大出问题,中央先向我问责,不会找别人。这种体制上是世界上独立无二的,所以我受学游泳哲理的启示,我们在大风大浪里游泳,要学会少呛水,不淹死,盯住对岸,手脚口鼻眼同时动作,破解“第22条军规”。美国一个士兵要退役,规定是自己要提出自己患神经病。他就提出来了自己是神经病。后来就说你自己能提出来你是神经病,说明你不是神经病。自相矛盾。所以我们要确保破解“第22条军规”,确保光大改革发展目标的实现,谢谢大家。

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(责任编辑:丁潇)

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