现代物流报：渠道为王？物流为王？

    现代物流报特别策划（组文）：　　

流通企业：渠道为王？物流为王？

　　文/杨达卿

　　世上的和平，似乎主要通过两种方式换来；一种是通过暴力打压对手，使强势盘踞弱势上；还有一种是通过彼此协调合作，使双方均势共赢。

但历史告诉人们，前一种和平总以一方为重心，多数换来以暴制暴，如在“跷跷板”上难以持久；而后一种和平，似乎像“平衡竿”上的均势，可以维持的更为长久。

　　商业沙场上的战争无处不在，但它很多时候更需要和平。“和能生财”，尤其处于同一价值链条的关联企业，若能保持携手共进，其创造的价值的总和远比通过打压伤害得到的多。但在过去很长一段时间，中国的流通企业似乎对市场的“和平发展”（或说“和谐发展”）的理解，更趋向于上述两种方式的前一种。由于中国流通市场环境的不成熟，拥有较多网络渠道资源的零售商成为“跷跷板”上的重心，其打压供应商、挤兑物流商的“霸王条款”枚不胜举。

　　在流通企业强势背后，是上游供应商，中间物流商成为“被盘剥，被损害者”。 “渠道为王”给流通企业构筑的金字塔，很多是建立他人受损上的金字塔。但被埋藏在塔基的深重积怨，颠簸着那些的金字塔，颠簸着流通供应链，更颠簸着商业生态链。

　　近年来，随着流通市场的不断完善，消费群体的日益成熟，流通企业“渠道为王”模式下的红利，逐渐黯淡失色??被越来越多元化的渠道分流，被消费者越来越挑剔的削弱。高悬“渠道为王”的霸王旗似演变成“渠道危亡”的落魄旗。

　　在去年春天，一直让供应商伤痕累累的“价格屠户”??国美电器集团主席黄光裕，忽然慈眉善目地告诉大家，他要叫停门店的扩张，要与供应商互信合作。原因何在？因为黄主席发现以目前的零售利润不过2%左右，如果整合供应链，就能创造2%左右的利润。而在国美与供应商修好，重物流协同的大旗后，是国内流通行业的一股革新潮??优化供应链管理，实现产业升级发展。这让新兴的物流业也在这场浪潮中蓦然发现自身价值。“渠道为王”要变“物流为王”？

　　这不过是从一个极端，走向另一个极端。正在产业升级的中国流通业似乎更需要倡导“和谐共赢”的价值观。而不容回避一种现实：商战由来残酷，没有永远的朋友，只有永远的博弈。此消彼长的博弈中，总有一方扮演着主角，其他人做配角。在供应链条上总有一个强者扮演着链主的角色。谁是新形势下的王者？

　　高手的比武，从来不要刀光剑影，只要智慧和内功。在产业升级的新形势下，流通业的供应链链主，将不再是跷跷板上的单边霸王，不再是拼渠道资源等硬功夫，而是靠智慧的文化理念，智慧的管理体制，智慧的创新服务，成为供应链上赢家，让富有创新精神的和谐价值观成为企业核心竞争力。“智”者无敌！ “和”者无敌！

　　家电供销：从制衡到依存

　　本报记者 宋馥李

　　在家电这单生意里，造电视的和卖电视的能心无芥蒂，把自己的底牌亮给对方吗？

　　3月26日，家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会在清华大学举行。某媒体记者发问创维电器总裁杨东文，“如果给创维与苏宁的合作打一个分，你打多少分？。”

　　杨东文略显踌躇，瞥了一眼坐在一旁的苏宁电器董事长张近东。“分确实不好打，我打80分吧。”杨东文解释说，80分是对我们合作历史的总结，还有20分是留给未来的，我觉得苏宁电器完全有能力再争取20分，达到100分。

　　张近东随即回应：“从苏宁和创维多年来坦诚的合作来看，我对这个分数是不满意的。”

　　回首中国家电行业30年发展史，论及厂商关系，“剪不断，理还乱”。80分的评判，有所肯定，亦有所遗憾。中国家用电器协会理事长霍杜芳(霍杜芳新闻,霍杜芳说吧)指出，在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用。 “但是，从利益关系来看，制造商与销售商更多的是相互的制衡，没有发挥出我们家电行业整体的效益。”

　　厂商关系

　　终端为王或渠道为王，在家电业界，故事最为精彩。

　　凭借强大的分销能力，国美和苏宁在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制。其过程，就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。这实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美和苏宁本身，则保持着相当的利润。

　　于是，名目繁多的进场费、上架费、促销费等等，最终落在企业身上，使很多企业不堪重负，厂商矛盾频繁爆发。

　　不过，同样是家电销售巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。

　　4月16日，苏宁电器物流管理中心副经理陈清接受记者采访时称，“从现在来看，苏宁仍然保持着对供应商的强势，但在与供应商的博弈中，他们很看重互利共赢。”

　　2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。后来由于联想的强硬，此事不了了之。

　　2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻。当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的 “关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜。格力随后还以颜色，宣布取缔国美的经销商资格，弄得沸沸扬扬。

　　业内人士指出，本质上，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协。

　　自建渠道？

　　国美、苏宁，或之前的大中、三联、永乐，也由此成为众多制造商又爱又恨的对象。

　　在渠道商由弱变强的整个过程，制造商试图“另起炉灶，自建渠道”的念头就从未断过。可惜，国内家电市场短兵相接的激烈拼杀，容不得制造商们转移丝毫的资本和注意力。所以，几年间，渠道商发展壮大。

　　如今，“自建渠道”重又被反复提及，但其内涵逐渐嬗变。

　　2006年，格力、志高、美的、TCL、创维等知名家电厂商纷纷表露了自建销售渠道的意愿，格兰仕也宣布将在全国主要地区建立分公司，大规模地推动其在全国自营门店的建设。

　　冰冻三尺非一日之寒，自建渠道的美好愿景，无论是被逼无奈，还是心向往之，不可确定性太大。中国家电业风起云涌的历史机遇不能再有，自建渠道究竟是善果还是恶果，尚待历史的检验。

　　据《21世纪经济报道》消息，作为国内彩电行业第一家向平板电视转型的企业，厦华电子目前正经历着最为严重的生存危机。在今年的元旦和春节两大销售旺季中，厦华电子的国内销售只有8000万元，不到2007年同期的1/5，其市场占有率已经下跌到不足2%，彻底被挤出国产平板一线阵营的行列。

　　去年9月间。厦华电子董事长王炎元表示，厦华将逐步减少对家电连锁卖场的销售依赖，加大对国内市场的开发，尤其是拓展三四级市场，此举等于主动放弃了一二级城市的主流渠道。彼时，便有很多业内人士为厦华的决策表示担心。此番巨亏，更有业内人士指出，这与厦华放弃一二级城市家电连锁卖场的主流渠道有极大关联。

　　值得注意的是，多家国内家电巨头尝试自建渠道的效果都不理想，而曾经与国美发生过激烈摩擦的格力，腰杆之所以强硬，自有一番道理。

　　早期的格力，即以省级为单位，由格力牵头联合当地主流的格力经销商共同出资，组建格力电器销售分公司，专业经销格力空调。这种“将分开的五指握成拳头”的方法，由于调动了主流经销商的积极性，受到众多格力经销商的追捧。

　　据了解，格力空调的国内销售额，70%通过格力自建的专卖店渠道来完成。在门店区域位置选择方面，格力采取跟进国美苏宁门店的紧贴战术，只要有连锁门店的地方不出200米，必然有一家格力空调专卖店。这种贴身紧逼策略，使得专卖店的客源得到基本保证，从而为下一步实际销售提供了可能。

　　但是，业内人士却指出，在整个家电业中，格力只是一个特例，不具备很强的代表性。渠道专业化自古以来从未改变，而自建渠道只是在市场不规范背景下的一种短暂现象。因此，对于其他企业而言，格力之举不可模仿。

　　一位家电业专家指出：一方面，现代市场经济下，越来越注重社会分工，即专业化运作。不同环节的企业均要立足本职，做专做精；另一方面，在家电企业利润不断走低的情况下，企业再度投入精力进行渠道建设，不仅加速资源内耗，还会造成渠道资源重复投入下的浪费。

　　战略依存

　　渠道商与制造商联手国际化，为两者关系的改善带来了新的契机。

　　3月26日，在家电连锁行业趋势论坛会上，张近东表示，在达到国际化标准和能力后，苏宁将会走出中国大陆市场，将在2010年进入香港。

　　国际化的道路荆棘丛生，渠道商和制造商，无论二者谁先突破，都面临着水土不服的巨大风险。如果二者携手，则成功的几率大大增加。

　　中国家用电器协会理事长霍杜芳(霍杜芳新闻,霍杜芳说吧)说，我国的家电产品，在进入国际市场，由于渠道建设中的种种问题，出口产品普遍价格压的很低，利润很少。而一些中东的经销商，为了赚取利润，把一些质量差，甚至质量有问题的产品带到了国际市场，造成很多国家对中国家电产品产生不好印象，影响我们的市场形象，甚至引发贸易纠纷。

　　“我非常希望像苏宁电器具备一定市场经验的企业，能从国内市场向国际市场扩展，规范我们的出口渠道。”霍杜芳说。

　　此前，中国家电制造企业在走出国门的过程中，曾遭遇诸多打击，比如长虹与APEX的纠纷，TCL进入欧洲市场遇阻，都跟不熟悉国外的渠道有不可分割的关系。

　　引人注目的是，作为外资企业的三星电子，表现出愿与渠道商苏宁精诚合作的良好姿态。彬彬有礼的三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙，详细地讲解了三星即将与苏宁的战略合作。

　　朴根熙说，三星和苏宁已经共享经营情报系统，双方正在构筑连接两个公司运营的资源管理系统SAP来共同分析销售数据，库存数据等经营情报的体制。通过系统的数据共享，共同进行研究分析，商讨各自需要补充和完善的部分，进而减少库存费用，实行物流效率化。

　　很显然，与苏宁结成战略合作关系，为三星电子产品搭建中国市场的快速销售通道至关重要。

　　“只有大家都在产业链不同位置拿到属于自己的合理利润，才能够达到互商共赢。”中国家用电器协会理事长霍杜芳说，渠道商与制造商的依存关系，应该是长远的，从个体的作用提升到产业链整体的效益发挥，这样的依存关系才是战略依存关系。从相互依存，相互制衡，提高到战略依存和互商共赢，到那时，我们的家电行业才称的上成熟。

　　京客隆：效率至上的物流

　　本报记者　隋秀勇

　　中国现代商业零售企业崛起的基本特征是，最大的利润来源于供应商的进场、促销、条码等通道费，最大的现金流来自对供应商结算账期摧的货款沉淀。济南的一位供应商告诉记者，现在通道费等各种费用已经占到销售额的26%。因疯狂扩张带来的资金链断裂的反作用力深深刺痛着零售业，除了因资金链条断裂面猝死的连锁超市外，当前“看上去很美”的连锁超市的缺货率也高达9.9%。

　　零供矛盾不断升级，严重影响了产业链的良性发展，作为产业链条终端的零售企业，也深受其害。部分连锁超市开始重新审视自己的经营模式和发展战略，调整运营模式、优化供应链，北京京客隆商业集团股份有限公司(以下简称京客隆)就是其中之一。

　　批发为主

　　京客隆的前身是北京市朝阳副食品总公司，2006年9月25日在香港联交所创业版成功上市，一举奠定她在北京乃至华北地区连锁超市业的地位。如今，京客隆的店面已经从最初的7家发展到到178家，营业面积15万平方米，遍及北京市16个区县及河北廊坊地区。

　　从7家到178家，京客隆的发展迅速可见一斑。京客隆的快速发展遇到的资金瓶颈如何破解？京客隆董事长卫占停表示，京客隆重点发展批发业务，向供应商取货，然后批发给零售门市、贸易公司等客户。批发业务所占的经营溢利比重最大、增长最快、经营溢利率最高。卫停战指出，集团在北京及周边地区的批发网络，是其核心竞争力所在，为集团带来稳定现金流。

　　“我们的批发网络，积累20年了，独家代理61个品牌，下游零售商客户1000多个，是北京地区最大的食品、副食品、快速消费品的批发代理商。”卫停战解释，正因为集团拥有这么多下游客户，品牌才愿意让它们代理。亦因为京客隆独家代理品牌，零售客户只得向集团采购，带来稳定现金流。

　　京客隆发布的2007年年报显示，去年营业额为56.4亿元，较2006年增长24.5%。在其去年的销售业务中，批发业务销售额达29.48亿元，较2006年增长约32.3%，超出零售额近2.6亿元，成为京客隆最大的收入项目。

　　在以零售业务一统天下的连锁超市业，京客隆独树一帜。京客隆销售业务的变化显示了其多业态发展的变化。2007年，京客隆投资设立了朝批中得和朝批汇隆两个批发市场，分别从事日化用品及面向餐饮娱乐业的批发业务，辐射北京、华北等地的百货商场和超市等行业。“以批发业务为主，这得益于京客隆拥有一个经营批发业务的全资控股子公司??朝批商贸公司。目前朝批商贸有13个事业部，主要向超市、商场及餐饮等企业提供粮油、调料、酒类、日用品的批发业务，各事业部独立核算。”卫占停表示。

　　为扩大多业态竞争的实力，京客隆今年将在批发市场引入自动分拣设备，以提高效率降低成本。另外，生鲜直采和自有品牌商品的扩大，也为京客隆带来较大收益。其去年新增202种新商品，销售额达4360万元，增幅达46%；水果、蔬菜的基地直采达到93%，大大降低了成本。

　　批发业务占主导的运营方式，不但缓解了京客隆与供应商的矛盾，而且减少了商品流通的中间环节和商品的流通成本，加快了京客隆的产品流通速度资金回笼，为理顺“零供关系”奠定了良好的基础。

　　信息快车

　　高效运作的供应链系统，对降低企业的物流成本无疑将起到巨大的推动作用。一项调查显示，我国的零售业的物流成本比发达国家足足高出了10个百分点。如何降低物流成本？在国外众多连锁巨头的答案中，以IT技术为主体的信息化网络建设的“命中率”最高。

　　以批发为主的京客隆，目前在全国17个省、64个县镇建立了采购基地和种植基地，共有1800多家供应商，全国采购网络基本搭建成型。面对众多的供货商，如何提高与供应商交互的效率？在高京生看来，京客隆构建的以信息化技术为依托的商业自动化系统和供应链管理模式，对提高企业的工作效率、节约社会资源、减少企业内耗和方便企业管理等方面作用不可忽视，而高效运作的供应链系统则起着决定性的作用。

　　“信息技术是企业的生命线，它对改善零供关系、优化供应链条、完善企业内部管理和经营模式，将起到革命性的作用。”京客隆高京生副总经理阐述着自己对信息技术的理解。

　　高京生副告诉记者，京客隆的店铺大部分在居民社区，加上多业态的模式，从各门店自行采购到总部统一采购，我们在进行信息化建设时，充分考虑了京客隆的业务特点。推行了无障碍结算体制。

　　“如今，至少有900家供应商是通过京客隆的采购平台与之进行业务往来。”高京生高兴地告诉记者，“当京客隆进行采购时，会将采购信息发送到供应商的系统里，供应商发货后，可以通过京客隆的网站看到货品验收情况和退换货情况，这些数据将在京客隆的系统中产生结算数据，再根据前台售卖和库存验收等情况，自动形成结算清单，定期发给供应商。供应商在自己的系统里对此进行确认后，再开具发票。”

　　京客隆此举，一方面避免了大量信息的重复复制、确认和修改的繁琐工作，提高了工作效率；更重要的是，在京客隆的采购平台上，每个送货、确认、验收等中间环节，将生成动态的过程报表，清晰了零供双方的账目，避免了结算账目时互相推委，而产生不必要的矛盾。

　　京客隆对信息系统的运营效率的追求，也体现在京客隆的物流体系中。以仓库管理系统为例，货品在仓库内部的多次移动、组合和分拆等数据并不计入系统，因为这些数据对供应链体系没有任何意义，只有当配送单传给门店后，将自动加入门店库存，门店收货不用确认与填写收货单，这样可以大幅提高工作效率。

　　记者在采访中发现，与其他零售企业将物流系统并入MIS或ERP系统的IT设计理念不太一样，目前京客隆有两个配送中心：一个干货配送中心，一个生鲜配送中心。同样，支撑物流业务的信息化系统与后台MIS系统是分离的。之所以这样设计系统，高京生告诉记者，这是因为物流配送的每个流程将产生海量数据，而企业真正在做业务分析时只会用到部分数据，因此只需要将物流系统的最终数据导入MIS系统即可。

　　以信息技术为依托的供应链系统的建立，使京客隆时刻感受着信息化建设带来的显著效果。一方面，在信息系统的带动下，整个公司的工作效率大大提升，以往繁琐的业务流程变成了自动化和智能化，极大地降低了企业内部及与供应商合作中的物流成本；另一方面，新开分店在自动化、智能化的信息系统带动下，很快进入一个良性循环，继续高速、健康发展。

　　紫光数码：“合声”下的效益

　　本报记者 洪厚兴

　　2007年，作为IT分销领域的第四大分销商，紫光数码获得了40%的业绩增长，这对于紫光数码来说，无疑是一个重要的里程碑。在分销领域，紫光数码与世界知名IT生产厂商合作也越来越紧密，而与之合作的下游代理商也越来越多。如今，每月从紫光数码提货的代理商已由原来的60-80家，增加到了现在的100多家，有合作关系的代理商已经超过了200家。

　　一直以来，分销商常常被上游厂商当做产品仓储“蓄水”的对象，被下游的代理商当做放账、压价的对象。这种腹背受困的情景，不仅会使分销商苦不堪言，也使得分销商与上下游企业的矛盾加剧。

　　在IT分销微利化的时代里，如何改善分销商与上下游企业关系、创造和谐的供应链？作为IT分销领域的第四大分销商，紫光数码采用了物流外包、加强与上下游企业的供应链协同、强化供应链反应速度等方式，尽可能地在IT分销领域中创造一个优化、和谐的供应链。

　　外包降成本

　　目前，为了使供应链成本达到最优，紫光数码将所有涉及物流方面的业务全部实行了外包。与紫光数码合作的中外运、新易泰、新杰等第三方物流企业，为其提供全方位物流服务。

　　“在全国，紫光数码拥有十几个平台，每个平台的物流均外包给第三方物流公司运作。平台的物流配送辐射平台所辖区域，能够对代理商的需求快速反映。”紫光数码供应链总监卢新颖说，“因第三方物流运作比较专业，库房设置相对灵活，仓储使用面积弹性好，强化与第三方物流公司的合作，不仅降低了物流成本、提高了物流运作的效率，而且极大地降低了分销在物流方面的管理的难度。”

　　“同时，将物流业务外包给第三方物流企业，我们就可以减少大量的固定资产投资，不必要再在车辆、仓库和人力等物流方面进行投入，可以将有限的人力、财力更多的集中在核心业务。”卢新颖表示，“而且选择的弹性也更大，能够灵活的适应业务的变动。因为仓库等设施全部属于第三方物流公司，就可以根据实际需要，增加或减少这些设施，而不致于产生太大的成本。如果这些物流设施由自己所建，我们的选择就会受到很大的限制。”

　　实行物流业务外包，不仅能给企业节省费用，还能够增加盈利。 为了尽可能的降低物流方面的成本，紫光数码极为重要对市场的预测。“在优化供应链管理方面，市场的预测极为重要。”卢新颖说，“这是紫光数码一直在努力的一个方向，也是难度极大的一项工作。”

　　据其介绍，紫光数码每周都会销售量进行预测，以便保持合理的库存量。而紫光数码内部也有一个“安全库存量”标准。根据对市场的预测以及以往的经验，将库存量尽量保持在“安全库存量”水平。“因为库存太多会增加资金占压成本和仓储成本，而库存太少则会影响到产品的供应。”

　　为了提高供应链总体的运作效率，紫光数码与代理商一起协商运营操作，比如确定合理的订单频次，合理的最低起运量，代理商的合理库存备货等，通过一系列的措施，提高对代理商的服务效率和服务质量。

　　另外紫光数码也加大对信息系统的投入，在06年至07年，实现的内部的电子审批和供应链的无纸张化办公，上线了面向代理商的Eunis电子订单系统等，极大提高了内部运营效率和运营质量，降低了运营成本。

　　协同创效益

　　优化供应链管理、最大降低物流成本，仅仅依靠供应链中的一个环节，远远达不到目标。提升供应链的反应速度、协同供应链，是供应链管理的重要目标。

　　区域分销模式对于提升紫光数码的供应链反应速度功不可没，同时也为其迅速开辟了市场。早在四年前，紫光数码便与三星签下了山东市场分销业务，使之成为国内最早尝试区域分销模式的大型分销商之一。而在惠普实行RD战略后，紫光数码更是加强了对区域的精细化管理，按网络排兵布阵，区域负责人可以根据当地情况随机应变。

　　这一策略极大地提升了紫光数码供应链的反应速度，使其得以及时调整市场策略，更加精细地操控市场。

　　“在与三星的业务合作中，紫光数码的销售经理通常都会对代理商的进销存管理系统进行管理。”卢新颖称。“通过进销管理系统报表，紫光数码就可以非常清楚的了解代理商每天的进销存状况，实现较以前更准确的滚动预测体系。而且业务人员在对进销管理系统进行数据分析的基础上，可以指导代理商良性运作，还可以以此帮助代理商的库存建立报警机制，帮助他们进行内部管理分析。”

　　同时，紫光数码在与上下游的厂商、供应商的合作方面，订单、销售量基本实现透明化，以便实现更加便利的供应链协同。

　　“以前的时候，客户下订单都是通过纸质的传真，影响了效率。现在所有的订单全是是通过电子信息系统来实现的。相比于以前，不仅降低了成本，而且极大地提高了效率。”卢新颖说，“更重要的是，下游的代理商的销售、订单情况，我们可以更便利地知晓，上游的厂商也同样可以很容易地得知我们的销售、订单情况，因为我们的订单也是直接发到他们的电子信息系统上。”

　　紫光数码代理商通过这种供应链协同的方式，不仅有效地提升了代理商经营管理水平，更重要的是使得物流的效率得到极大提高，降低了流通成本。

　　同时，为了避免与上下游企业发生矛盾，紫光数码也在不断地实现供应链的扁平化，而这也体现在了其商品的运作方面。

　　据了解，紫光数码一直强调实现“经营以创造健康的现金流为目的”。目前，紫光数码的应收周转天数一般保持在两周，存货周转也一般保持在此水平，其中明基和三星业务甚至只有一周左右。

　　“对于信誉不大好的中小代理商，对其的供货一般采取现货现款的方式，而对于信誉较好的代理商，就算额度达到一两百万，其付款也一般要求在14天以内。”卢新颖说。

　　紫光数码高效的物流运营能力，企业电子银行系统、供应商电子定单系统、严谨而不失弹性的信用管理体系等运营体系，保障了其与上下游企业良性的合作。

　　戴希曼：缩短供应链距离

　　本报记者 王若懿

　　没有优越的地位优势，也没有抢眼的广告招牌，却挡不住来往的客流。在京城的鞋业经营店中，能有此待遇的恐怕为数不多，戴希曼鞋城位列其中。

　　它的经营奥秘就写在自己的商店货架上：缩短供应链环节的方法，保证顾客买到了低价位的“品牌”商品。戴希曼鞋城总经理助理罗伊说：“我们用价格战拼出了一块领地。”

　　高处不胜“热”

　　戴希曼鞋城是2007年度全国零售业较为成功的个案之一。开业才一年，便因低于同类物品近50%的价格，在行业内产生了极大影响。不得不承认这有点传奇的味道，记者决定一探究竟。

　　顺着电动扶梯，记者来到戴希曼鞋城所在商场的五楼，穿过几条商品间的走廊，再爬上一层略感狭窄的楼梯，才来到戴希曼鞋城的所在地。偌大的商品展示厅里，多处显眼位置挂着关于“供应链环节少故价格低”的说明牌。

　　记者察看鞋的标价后发现，戴希曼鞋城的鞋品售价的确要比一般的市场价便宜。按照零售业内的常理，位居楼层越高，经营就越困难，但这却被戴希曼鞋城打出的“价格战”一一化解。“因为我们真正把握了顾客的需求”，罗伊告诉记者说。

　　记者在采访中了解到，戴希曼鞋城之所以在激烈的竞争环境中迅速占据领地，完全倚靠一种全新的供销模式??不联营、不招租、不出租，完全自营降低运营成本。该鞋城的杨总经理告诉记者，戴希曼鞋城作为一个渠道销售平台，在流通环节及卖场运营上属于完全自营，采用与厂商现金进货的方式缩短供应链，有效降低了运营成本。厂商在参与过程中只是以单一的供货方身份出现。这样不但可以避免零供矛盾，也让顾客买到低价商品。据了解，戴希曼鞋城的销售高峰期，人数高达上万人。这种全新的经营模式给戴希曼鞋城带来了可观的经济效益，实现薄利多销的目的。

　　杨总经理说，戴希曼之所以选择这种渠道运营模式，一方面是“零供矛盾”趋于激化，市场内在动力推动；另一方面则是看到了其他渠道商家在经营上存在的各种各样的问题，更为主要的是戴希曼是一个新生企业，选择在动物园这一传统批发商圈，加上目前零售市场的高度同质化，如果没有更低的价格是无法参与竞争的，走“自营化”的路子是个必然趋势。

　　类似于戴希曼这样的专业大卖场在国外被誉为“价格杀手”，他们用大幅度低于同类物品的价格在市场上迅速立足。业内人士指出，价格战是专业卖场快速发展的必由之路，鞋业的戴希曼要想快速发展，也不可能绕开价格战。

　　理顺“零供关系”

　　对于戴希曼鞋城的后来居上，用“自营制”减少供应链环节的做法被证实是赢得市场的一种方法。“自营制”这种在国内还不算普遍的经营模式，在国际上早已占据主流位置。

　　据了解，戴希曼鞋城在开业之初，有关负责人对消费市场进行调查，他们发现顾客对鞋类商品的品牌很重视，但各大商场品牌鞋类的价格，却高得使顾客无法接受。带着对国内消费市场的了解，有关负责人将视角转向国外市场，并到欧美国家考察消费市场。考察后他们发现，同样在中国生产的鞋类商品，在欧美市场的售价，却远远低于在国内市场的售价。造成这种局面的原因在于，中国渠道运营模式远远落后于欧美国家的经营模式。罗伊告诉记者，不仅是鞋类商品，一些品牌类的服装在国外的售价也要远远低于国内，关键在于国外商品的供应链环节少。

　　“欧美国家零销市场的经营模式主要是自营制，可减少供应链环节，而中国零销市场目前普遍采用的联营制却做不到这一点，”杨总经理对比分析了两种经营模式的优劣之处，“相比起可减少供应链环节的自营制，国内采用的联营制导致商品进货成本高、售价高，拿鞋类商品来说，鞋的售价有一半以上被各种费用和硬性提留（流水倒扣）所占用，顾客购买的商品性价不等值。”

　　杨总经理举了一个例子：“比如京城某家大型商场，如果厂商要进入销售鞋品，首先要支出一笔不小公关费，其次还要支出诸如进店费、选位费、管理费、装修费等等一系列费用，面对这么庞大的支出，厂商往往会将这笔费用转加在鞋品售价中，所以售价高高会在上。”看到别的商家在经营模式上存在的弊端，戴希曼便决定采用“自营制”经营模式。“因为没有顺畅‘零供关系’，就没有更强的竞争实力。”对这一决定，杨总经理很自信。

　　业内人士认为，联营制不仅导致商品售价高，还容易激化“零供矛盾”，一些百货店会因此经常拖欠供应商货款，零供矛盾日益突出。而自营制却能在减少供应链环节的基础上，有效地避免零供矛盾。

　　专业渠道物流趋势

　　业内人士表示，在六七层开办卖场不倒闭已属不易，能取得如此业绩更是罕见，戴希曼鞋城之所以能够取得成功，靠的就是物流模式的革新。这种模式不但增强了企业的竞争力，也实现了商家与顾客的双赢。

　　“自营制经营模式有可能会成为我国零售业未来的发展方向”。戴希曼鞋城杨总经理预见自营制经营模式前景可观。他认为，专业渠道将会成为未来人们消费的主渠道。

　　杨总经理表示，目前，各大商场正向综合化的方向发展，以往单一销售商品为主的大商场发生着根本性的改变。于是，伴随着众多奢侈品成为购物的主角，类似以往在大商场销售较为火爆的，包括鞋类在内的许多大众消费品已经有全面退出，发展专业渠道的趋势。其中，“性价比”是催生专业渠道的主因之一。如今，随着人们的消费态度逐渐趋于理性化，他们需要一种性价比更高的消费渠道，所以，以自营制经营模式减少供应链环节，降低商品售价的戴希曼鞋城便得到了很多人的认同。

　　总之，消费趋势决定市场方向，专业的渠道未来将会是大众消费的主要渠道，而专业渠道也将影响流通供应链更加扁平化。

　　集美家居：“链”动上下游

　　本报记者 柴凤伟

　　“买家具到集美，花钱不后悔”，从这句家喻户晓，耳熟能详的广告语上，便不难想象集美家居在北京市场中的影响力。

　　作为京城最大的家居企业集团之一，1995年至今，集美家居的营业面积翻了100倍，达到现在的近40万平方米，无论是单体还是综合营业面积都跻身北京家居卖场前列。并取得了可观的经济效益。而这些成绩的取得，与集美家居有效链动上下游的管理模式密不可分。

　　与供应商结成联盟

　　作为单位租赁式市场，集美家居市场内的经营主要依靠生产厂商进行，集美以收取租金为主要收入来源。这种经营模式似乎使集美与供应商的关系并不那么紧密，但集美从不这样认为。据集美家居企业集团宣传部白先生介绍，在集美眼里，一直有两个“上帝”，一个是消费者，另一个就是生产厂商。

　　集美深知，管理不好厂商，协调不好厂商与消费者的关系，就会直接影响消费者的利益；无法保障消费者的利益，集美就会失支在激烈的市场竞争中立足之本。而在这样一个相互依存，共同发展的链条上，作为主导者和协调者的集美肩上的责任并不轻松。

　　“把好入口关，是集美对生商厂商实行统一管理的第一步。不仅要厂商要提供本企业的各种有效资质证明，我们还要派市场部人员亲自到生产厂进行实地考察，对进驻厂商的生产能力进行全方位摸底”。白先生表示。进驻市场后，集美对厂商销售店员也要进行统一培训才能上岗。最重要的，集美负责产品售后服务的所有问题。“顾客在买好家具后，都要在购物发票上加盖集美的公章，如果出现售后服务方面的问题，我们会负责与厂商进行沟通和协调，直到顾客满意为止”。

　　去年以来，由百安居引发的零供矛盾现象日益突出，它不但极大的损害了商品供应链，更恶化了整个流通市场环境。针对这一现象，集美家居表示，在集美家居不但不会发生这种现象，而且集美始终坚持着零供双方应站在一个共同的起跑线上，只有合作才能共赢的理念。“所谓物极必反，当有一天多数供应商离你而去，零售商的市场又如何来支撑呢？”白先生话不无深意。

　　事实上，为了加强与供应商的合作，近几年来，集美一直在探索零供双方共赢的经营模式。实行品牌战略联盟战略就是集美家居积极探索的巨大成果。对这一战略给双方带来的好处，白先生分析说：“比如我们在外地开一家新店，首先要做的就是前期考察和招商。如果全部招新厂商，不但工作量大而且经营的风险也会增大，并且考核新厂商还需要大量的人力财力。在这种情况下，吸收国内知名品牌做为战略伙伴，不但可以减少这方面的人力、物力、财力。作为厂商来说，也给了他们开拓更大市场的机会。”

　　这一品牌战略联盟战略的巨大成功在2007年12月28日开业的集美家居廊坊店得到了切实地体现。据了解，集美家居廊坊店是一个营业面积达36000平方米的三层楼，一层为品牌套房家具展区；二层为品牌软体沙发、软床、欧美套房、餐桌椅及居然之家五金涂料超市等展区；三层为建材、家装展区。而进驻这里的大部分厂商都是集美的品牌战略伙伴。集美与厂商这种捆绑式作战的经营模式，占尽了优势，集美家居廊坊店开业以来，生意极其火爆，在开业之初便取得了良好的经济效益。

　　业内人士指出，零售商与供应商这种品牌战略联盟在家居行业已越来越受到重视，将成为未来零供发展的必然趋势。

　　让消费者得到实惠

　　房地产的兴隆，带动了建材行业的发展，同时也使这一行业的竞争更为激烈。在北京市场，集美就面临很多同行业的强大的竞争对手，如居然之家，红星美凯龙，蓝景丽家等，在集美市场中经营的品牌，在这些卖场也都一应俱全。那么，在同质化日趋明显的情况下，集美家居是如何让处于链条下游的消费者满意从而成为市场竞争中的佼佼者呢？

　　白先生说，这首先要归功于集美章鱼式的发展理念。这是集美引进西方国家城市发展理念的形象说法。西方发达国家以四通八达的道路为辐射半径，道路延伸到哪，城市的范围就发展到哪。集美结合企业经营特点，创新了这种理念，以免费接送顾客的班车作为支撑章鱼式发展理念的载体。从1998年开始，集美便开通了“免费乘坐??购物直通车”。由于它方便、快捷，很快就赢得了广大消费者的赞誉，成为京城的一大亮点。如今，数量已达400多辆的班车既把集美品牌的触角伸展到大半个北京城，又把众多顾客舒舒服服请进来。北京工商大学教授洪涛曾就此指出，免费班车无休止扩大了集美家居市场的商圈半径。章鱼式的发展理念使集美品牌服务的范围无限扩大。

　　独特实惠的促销模式是集美吸引顾客的另一大法宝。为了更大限度地让利于顾客，集美常年搞购物促销活动，返还额度在10％左右。“即使是在北京非常知名的品牌厂家，在集美家具城也能得到10％的礼品返还。这是因为我们拥有自有工厂和自有产品，而且把这种前店后厂的优势发挥到了极致。而这一点，只有集美做得到”。白先生得意地表示。

　　在售后方面，集美更是毫不含糊。郑重向消费者承诺：凡在集美家具建材城购买任何一种商品（含家庭装修），集美都是商品质量的第一负责人。有专家指出，这种以确保商品质量实现买卖双方满意为核心的售前班车、售中促销、售后诚信为本的服务模式，是这里长年客流如织、营销两旺的有力保障。