柳传志：为企业而生

　　内容提要：中国民间商会副会、联想控股总裁柳传志先生的演讲概括为三点：第一要立大志，第二要诚信，第三要注重学习方法论

　　柳传志(中国民间商会副会、联想控股总裁)：同学们下午好。我在以前有一次和同学聊天，谈下辈子会干什么？同学里有官员、医生、学者，他们下辈子都不选现在的职业，都说要干别的，就我还是说我下辈子还要做企业。做官的说，做人不当差，当差不自在，感觉要做事受的限制很多，不是想做什么就做什么，另外做官的风险也挺大的。医生说，这个职业太辛苦，回报太低。学者觉得自己有点像给下棋的人支招的，清谈的多，实干的少，没有机会施展宏图大志。我觉得做企业有很多彷徨、痛苦，甚至一段时间还有很恐惧的心理。但是有一个好处，就是在现在的市场环境下能够设计自己所要走的道路，我想做什么事，把目标设定了，一步一步走。人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力，最后能做到，这个感觉很特殊。

中国民间商会副会、联想控股总裁柳传志先生

　　先说一下联想现在的情况，再说一下我的感悟。我是在中国科学院计算所的传达室里开始创业的，当时计算所投资了20万人民币，我们11个同事创办了今天的联想。这是当时的情况，后来一步步地做到现在。现在，联想控股去年的营业额是1462亿元，在中国PC市场占有率占28.06%，第二名HP大概是11%、12%。在世界市场占有率占了7.6%，排名第四。这些年给国家上缴了89.87亿元，员工总数超过3万人，一万人左右是外国人。

　　下面开始说正题。我自己想谈做企业家所应有的三点要求，或者说三点感悟。第一点，立大志，坚定不拔。我不觉得人人都要立大志，要坚韧不拔。你树立大志以后，一定要努力追求。要实现自己的目标，不是你有志向，甚至包括有能力就一定能实现，还要有各种各样的机遇。一个人真想生活得好，要切实地有专业能力，很有责任心，就能把工作做好，也能生活得不错。但是要做企业家则一定有立大志。因为在做企业过程中，会遇到很多的挫折和困难。没有志向，就是说我一定要做到，中间是经受不住的。做企业家要注意你的名誉，要注意企业的名誉，所以你必须要诚信等等。这些东西都得要有大志才能做到，不然的话，你会受很多东西的诱惑和压力，使得你放弃这些事情。此外，有大志的人才能真得比较谦虚。要做大事，你会认为现在做得事与要到达的自己心中的目标还早着，所以必须要努力学习，不会自己满足得不得了。真正要做一个好的企业家，立大志，我是把它放在第一位。在任何一个国家，做好企业都得有大志，在中国就特别地需要，因为中国的企业环境相对来说还是比较麻烦。现在还好了，在我创业的时候，还是有很多麻烦的事情，更需要有坚韧不拔的意志。我在创业不久，吃过很多苦头。比如中科院计算所给我们投资了20万元，一个多月就被人骗走了14万，打击是很大的。如果没有坚韧不拔的毅力是做不到今天的。

　　人家问我你创业最欢乐或者最痛苦的时候，最主要的感觉是什么？现在让我闭上眼睛想的话，最最痛苦的事还是1987年我被人骗的时候那种恐惧，那真得是永远挥之不去。1987年，我们第一次准备从香港进口计算机，这是以前经过了很多努力才打通了渠道，准备第一次从海外进口机器。但是我们资金不够，于是想了很多办法，带上三百万人民币，其中一个很重要的过程就是拿三百万人民币，找到进出口公司，拿到批文，找到外汇，把外汇打到香港去，这中间非常复杂。我找的那家人家，也挂了进出口牌子，实际上是一个骗子。等把这些事情安排完了，再回去找他的时候，公司没了，人也找不着了。那个时候我真是特别地紧张。那时是1987年，我们公司从1984年开始创业，积累了两年的钱，准备好好做的时候，钱被人骗了。当时的心情非常紧张。后来我们想法打听、找。在当时的环境下不像现在的法制环境很健全，最后打听到这个人住在哪儿，知道他们家在哪儿，蹲在他们家门口天天守着，看他回不回来。拿板儿砖拍他的心都有。这个人后来也弄明白了，原来这帮人钱不是好弄走的。于是中间人出现了，跟我们谈，说明，见了面，说我不是要把你们的钱骗走，就是挪用一下，怕你们着急，就不告诉你。后来这个钱就追回来了。这个钱大概前前后后一个多礼拜，这一个多礼拜，非常痛苦。我前面挣了一百多万，还借了银行的钱。像我们当时小公司，都是科学院技术人员，都是书呆子，靠给人家讲课，给人家验收机器，挣一百多万很不容易，如果一下子被人骗走了，真得没法儿跟同事交待。还有银行的钱，这种压力非常大。那个时候一到夜里两点多钟就吓醒了，心狂跳不止。后来钱被追回来了以后，这个毛病落下来了，一到夜里两点多钟就吓起来了，后来成了日本电影《追捕》里的横路进二。后来到海淀医院住院，治一段时间，后来好了。这个事大概到1997年以前，对我影响才好些。实际上公司每年都有要死要活的事情。公司越来越大，要死要活的事就越来越多。再举一个例子，1994年对联想是一个坎儿。我们国家计算机产业发展曾经有过这样一个历程，国家为了保护民族计算机工业，不能让外国的电脑进口，就运用了高关税和要批文的方式想把外国的机器堵在那里，希望通过这样让中国有自己的计算机工业有一个好的发展环境。谁知道保护的结果是越保护越不行，电脑的质量越来越差。当时我们国家最大的电脑公司是长城，是电子部投资的，投了大概有几个亿，是副部级的公司。但他们完全不是市场运作，部里对公司的考核不是卖了多少机器，服务怎么样，而是说机器里元器件国产化率多高，拼命强调国产化率，国家就是保守的，不开放。我们自己做得不行，结果是机器根本没法用，这样一来就严重影响了各行各业使用计算机，实现信息化。在全世界，从八十年代大幅度开始信息化的时候，中国就止步不前了。大概1990年前后，中国计算机全年销售台数在20万台左右，这是很低的数字了。这个时候，国家看到这种状况，明白这个道理以后，就采取开放的政策，把关税大幅度降低了。原来关税200%，后来降到了16%，并且把批文制度取消了。外国的计算机大量进口，进口以后的好处就是一下子把我们国家的计算机应用大幅度推进；坏处就是当时国产的计算机民族品牌的几大厂家都受到很大冲击。联想也是其中之一。当时有四家大的计算机生产厂子，第一家是长城，第二家是东海，是上海的；还有一家是山东的浪潮，第四家是联想。但是外国机器一进来以后，我们国家的企业完全措手不及，外国的机器比我们质量要好，甚至价格都比我们便宜，我们完全没法弄。在这种情况下又是一急。当时我们怎么办？不知道怎么办。我们开了大概两个多月的会，研究了对策，因为当时很困难的是我们的资金不如人家，我们的技术不如人家，我们的管理不如人家，人才不如人家，几方面全不如人家的时候，这个仗怎么打？是不是干脆退回去，还是做代理，卖人家的东西算了。最后的结果是拼死一博，把我们什么地方做得不好，从头到尾数一遍，下力气做大幅度的改革，把公司的运作模式、销售方式等都做了改革。把公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，由29岁的杨元庆当总经理，现在杨元庆已经是联想集团的董事长。到了1996年我们开始翻身，一步一步在中国的土地上，抑制住了外国品牌的进攻，同时打到外国去，并购IBM的PC，成为今天的结果。

　　回想起当年我曾经办企业的时候，给IBM做代理，坐在最后一排，穿着我父亲的西装，到现在我们把它并购，这确实是经过了非常漫长、非常艰苦的过程。如果不是有咬着牙往下做，不会有现在的状况。

　　在当时除了商业风险以外，还有很多所谓的政策风险。政策风险主要是因为当时是计划经济向市场经济过渡，有很多政策还是依据计划经济的法制法规，而我们这些市场化运作的企业就很困难。什么叫市场化运作的企业？当时在中国，企业分成两类，一类就是国家办的，是计划内的企业，像人民大学，我所在的中国科学院计算所，每年大概用多少台计算机，统计一下，报到国家去，国家看给你多少经费里，允许你买多少计算机，全搜集好了，分配到各个计算机公司，说你做多少台，你做多少台，缺多少台要进口，卖给这些单位。而这些计算机公司买元器件，又要计划。因此国家要替这些企业掌管你做什么规格的东西，怎么定价，人的工资怎么样，国家都替你计划好了，那叫计划经济。而我们虽然是科学院投的钱，但却是属于国家计划外，国家没叫你办这个，因此我们是计划外的企业。中关村的企业全都是计划外的企业，拿不到国家给你的生产批件，也就拿不到给你的外汇额度。而我们做计算机，很多元器件要从国外采买，又需要国家给了你额度才能拿到外汇。现在人民币是7块可以换一美元，在当时的人民币外汇跟美元的比价是2.4比1，就是用2.4元中国外汇人民币买1元美元，但是这需要国家给你额度，没有额度的人就没有外汇，没有外汇也就没有美元。但当时已经有所谓的灰色市场，可以在那里买卖外汇。那个外汇的价格大概是6元钱人民币买一个美元，而且名义这是不合法的，国家不抓是不抓，真抓你就是不合法。我们在这种情况下运作，我们是做硬件的，做硬件的大量元器件要进口的，困难很大。但是在当时，我们国家有一个很有意思的现象，就是什么机构都可以办企业，像军队也在办企业。在很多沿海城市很多机构都办进出口公司。当时进出口公司基本上都是沿海城市办的，这些公司就通过各种方式倒卖进口物资。我买元器件，按照正规市场价格，也就按照规范进口的正规方式去买，不仅根本买不着，而且价格比走私要贵100%。所以，那时我们买的东西基本上也都是从沿海城市那些进出口公司的东西。如果他来路不正，是走私来的，你也要受很大牵连，因为法律规定买私形同走私，要不抓就不抓，要抓的话你就真不行。这些都是所谓的政策风险。像我们这样想好好做人，好好做事，为什么要受那个风险，在当时是非常难受的。

　　还有，当时政府管理上也很不规范。讲一个故事。我在1992、1993年的时候，在深圳要进口元器件，深圳的海关找了我们的麻烦。他当时做得也不合理，要罚款。我们当时也不懂事，就在海关总署也认识人，就告他，说他们做得怎么怎么不对，后来海关总署下去人调查，调查以后确实像我们说的，没有允许深圳海关对我们进行处罚。这个事情我们算是没事了，后面的事却有麻烦了。这个事过了，别的事海关能让我们过吗？我们当时在深圳有一个工厂，其中一项主要工作是把元器件从香港进来，每年大货车从香港和深圳过海关，排队检查，经常一排就是三个小时。排到你那里，海关的管理人员说这个车是哪儿的？联想的。好，出来我查查。查查是允许，查完了你再排队再回去，一天六个小时就耽误过去了。天天连续几次，你这活还干不干。整个工厂就乱了，我们知道这不得了，这事没法做。后来我们把工厂从深圳搬到广东的惠州。在当时的时候做事情，搬一次家，重新建立基地决不是简单的事情，要下很大的决心。这说明当时做企业这个事还是非常困难的。因此要想做好事情，没有立大的志向是不行的。

　　我们能到今天，确实需要有志向，需要坚韧不拔，同时也要不断地总结，要有智慧。跟我1984年办企业时一起出现的很多优秀人才，他们办的企业后来都出了事。出事的许多原因是环境、政策变了，他们自己却不能够调整。所以我们创业要注意，给自己一个说法，叫有理想而不要理想化，什么事情要有目标，但是千万不要把事想得那么简单，要根据当时的具体实际情况来做。我还有一句话不是太好听，坚决不在改革中做牺牲品，因为有很多事情你越过雷池一步，就会铸成大错，一定要歇手。但是完全不动，企业根本就没法办。因此要找到合适的时机、办法和手段，这些事都是要根据实际情况不断来总结的。

　　像机制问题，我们科学院投资了20万元人民币以后，企业所有权100%是国家的，科学院为我们树立了一个未来的方向，说明我们这么做是把高科技成果能够转化为产品，是对国家绝对有用的，这是科学院给我们最大的支持。再下来表示支持我们，在钱上投资了20万元。而在其他方面，科学院是研究单位，就不能再有更多，于是我们还要自己去筹钱，商业有风险。但最后完成任务以后，所有权100%还是国家所有。发展一段时间，员工，包括我心里都有点那什么，在想到最后的结果，比如我到退休的时候，自己又会是什么局面呢？这是人们不会不去想。有想法的人于是就要做了，比如我们按照国家的要求在设想，用什么办法，尝试着用合理合法的方式逐步拿到企业股权，让我们也成为联想真正物质上的主人。有的人没这么做，譬如褚时建，是红塔山烟厂的老总。褚时建大概比我大10岁，当年的时候我们曾经在一块领过奖。最初红塔山是非常小的，是一家根本不行的烟厂，到处下去找烟苗，找市场，但直到他出事的时候，红塔山集团规模已经非常大。我记得他一年的利润就有一百多亿到二百亿，而当时我们的营业额才二百多亿，自然给国家的贡献非常大。他到了退休年龄，大概60多岁，做了不应该做的事情，大概是和财务人员一起把四千多万的钱动用了，放在小金库里，为退休以后的生活做准备，后来我们开玩笑说，和尚庙里的和尚把该供给佛祖的油给拿了一勺做菜吃了，后来他被判了重刑。对此，国家应该反思，像这么一个下金蛋的母鸡应该怎么对待。我们就好一点，我跟我的股东科学院的周光召老板谈，周光召老板非常开明，认为在办企业的过程中人的作用非常重要的，愿意给我们股份。但当时只有国有资产管理局才能代表国家给，科学院给不了。于是就采用过渡的方式，科学院奖励给我们分红权。我们在谈，国家认为你们贡献很大，从你们的利润中拿出35%奖给你们员工。于是我们成立了员工持股会，把奖的钱存起来。到2001年的时候，由财政部、科学院、科技部、北京市四家联合给联想的价值做了评估，给我们打了一个折扣，说你们是有功劳的，给你们打7折，拿这个钱买了股份，那是真金白银买的，我们现在真正成了联想的主人。在创业过程中，主要领导人十几个，占了35%，还有一般的创业者占了20%，后来的年轻人占了40%，现在我在联想大概有百分之二点几的股份，有联想的老同志跟我一起创业的，有不到百分之一，现在生活都很高兴。老同志高兴以后，就积极把位子让给年轻的同志。用一个种苹果来作比喻，我们是老园丁，苹果成熟了以后，把第一筐给我们送去，年轻人很高兴，老同志也高兴，大家都高兴。这些事情都是我们自己设计，一步一步才能实现。你有了志向，还要动脑子，有智慧，这里主要在于早年用迂回的方式谈了分红权，把分红的钱存起来，要不然让我们拿几个亿买，就算打了折，我们也买不起，把这么多年的奖金一直存着，才能到今天。

　　第二个问题想讲一下诚信的问题。一个做企业的人特别讲诚信的。在这里想说明诚信和求实的概念。在企业核心价值观里用的是求实进取，求实主要是指内部来说，我们内部来讨论问题，要把话说得实实在在，不能有虚的，这叫求实。而企业和企业之间，两个单位之间，人和人之间的关系那应该叫诚信，我对谁谁的承诺，我要来实现。这对做企业的人是特别的重要。企业的执行力也特别体现在这方面，另外对社会，对产品的品牌也有极大的影响。

　　关于企业的执行力和诚信、求实有什么样的关系。联想在跟国外企业竞争的时候，在1996年的时候，联想通过连续六次大的降价取得了中国市场第一，降价的原因是什么？人家外国报纸都认为我们赔钱赔得很厉害，其实那年我们还赚了很多钱。主要把企业的成本规律掌握比较清楚。我们卖得是电脑，做的是电脑，电脑里的成本部分80%多是元器件，像做市场广告，人员工资等等，在当时的情况下只占百份之十几。而这80%多的成本什么地方最多呢？有几个重头，像CPU、存储器芯片、硬盘、显示器等等。这几样都由于技术的发展特别快，它的价格变化特别大，突然间就会降价，由于新技术出现以后，原来的CPU和存储器芯片会降价，这一降价就会对企业成本产生根本性的影响。比如那年存储器芯片由16美元在三个月之内降到2美元，我买了存储器以后，做成电脑，三个月以后再卖出去和买了存储器马上就卖出去，这里差很多的钱，能差一百多美元。因此库存不能有大量的积压，供应链要做得特别好，什么时候买元器件，什么时候卖出去，这上面要用很大工夫。那一年我们在这上面下了非常大的工夫，所以能大幅度降价。

　　但是真正解决供应链的问题就是公司一定要上ERP系统。今天王文京先生来，他们公司就是专门做ERP系统的。对ERP最简单的说明就是让你公司按照最合理的方式进行管理，采购、销售包括人事关系等等都是用计算机程序安排的最好方式，把你的生产经营过程的数据输到计算机里进行管理，这个体系叫ERP体系。我们在中国大型企业里可能是最早用ERP体系的。用ERP上以前，就是反复地研究。他们告诉我，要上ERP体系；不上的话，将来一定有大问题，因为我们还要跟DELL竞争，跟HP竞争，人家都是这个体系。不上，我们的物流供应就会出现大的问题。但是上的话，万一要上不成，你的公司就没法运作，立刻就有大的混乱。当时我们研究了问题可能出在哪儿，弄明白了，就坚决上了。

　　有两方面的问题，有我们这方面的问题，上了大概半年左右的时间，负责人跟我汇报说这个事实在做不下去，你看怎么办。原因比较简单，业务流程有一个重组的问题。比如我采购，原来用什么办法采购的，上了ERP系统就要按计算机的要求去做，按软件的要求重组。重组必须有采购方面一把手来亲自参加。做ERP系统的负责人来说以前的地方怎么不合适，应该用什么方式去做。做ERP体系的时候，必须把公司里各个部门主要负责人，第一把手，也就是说话算的人来参加这个业务，来做，这个时候才能做起来。可是在当时对企业是不可能的。当时我们在做的时候，8、9月份正是销售最高峰的时候，也是业务最忙的时候，没有任何一个部门第一把手来，都是派二三把手，来了以后都决定不了事，都是说表示同意，要看看。这个活就拖在那里。今天也是这样，解决了这个部门，要拖拖，明天解决那个部门要拖拖，连续一个多礼拜拖下来，这个负责人就急了。这个事要这么下去就做不下去了。

　　遇到这个问题，在当时开了最高层的会以后，决定立刻开会，把公司里200多个全国各地的总经理一级的全召集来，记得当时讲的话题挺简单，大家都知道ERP做不做对我们公司很重要，不做就等死，要是做坏的话，立刻就死。我们跟大家说如果真做不成，做的时候不能按期完成，我本人要受到重罚。经济上什么处罚，我大概记得要减我三个月的薪水。从总经理、副总经理以下管事的，都要罚，大家谁也逃不了。最严重的，直接影响事的肯定是“判处死刑”的罪过，一定要有被“杀头”。说明这个问题的严重性，我并没有问具体应该怎么做，下面的事情请大家举手。到最后的结果是ERP按期按点完成。

　　这个事其实也挺简单，第一把手白天完成业务，晚上加班干活，连续一个多月把事做完，做完以后，没休假，拿到更多的奖金，大家更高兴。这里谁都信我说的是真的，我说到会怎么样，一定会怎么样，绝没有戏言。不可能说大家都全都一起来，我到时候就不加班，罚不到我一个人，不可能。求实的结果，谁都信任这个事，他就能做。

　　再举对外诚信的例子。我曾经付出了很大的代价，但是我们却因此得到很大的好处。在1992、1993年我们一直在香港的中国银行贷款买元器件，经过进出口公司，有一个外汇跟人民币的比价换成人民币进来。把我买的东西卖掉，拿人民币再换成港币。就是借港币买元器件，在国内生产的东西，卖人民币换港币。那个时候人民币跟美元的比价飙升得很厉害，原来跟进出口商定的人民币6元换一美元，那年突然间一下变得很高，一下子变成12元人民币换一美元。就是签好的情况，我们拿人民币以后，再去换钱的时候，进出口商不肯换了，因为里外里损失太大了。他们不履行合同，我就拿不到港币，还不了钱，等于我违背了跟银行的承诺，后来我们研究的结果是，我们同意进出口公司按照现在的价格来换，就是说他违约，但是我要付出一百多万人民币的代价。那个时候一百多万人民币对我们还是很大一笔钱，我们同意。但是拿这个钱，我们直接按期按点地还给银行。当时银行接待我们的办事处的经理还是很吃惊的，他知道行情，没有一家中国的企业是按时还钱的，就我们一家。所以他非常高兴。就继续再贷，我们又开始再接着做。我们等于多做一轮生意，到年底我们没有吃亏，营业额和利润都比以前做得更好。这在银行里是一个例子，我们跟银行贷款那么多年，没有一天晚还过一分钱。我讲过去的经历和困难的时候，从来没有讲过贷款怎么难，从来都是好借好还，到了1996年的时候，我们在香港的业务，那年主要精力放在国内业务的时候，香港的总经理是香港人，业务上有大的失误，一下子亏了1.9亿。这1.9亿在当时又是不得了的数。亏了以后给公司带来非常大的麻烦，我马上从北京赶到香港来帮他解决，先不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，现金流的钱一断，公司就不行了。还得跟银行说实话，不能骗人家，告诉我因为亏损，因为什么情况跟你借钱。像国外的银行没人借，中国银行坚决借，把钱借给我，又把这个事情稳住，再来处理，重新折腾。能把这个钱借给我，确实说明我们有信誉。作为一个企业对内对外信誉真得极其重要，人真得像爱护眼睛一样爱护自己的名誉。

　　公司内部的求实怎么做成呢？光说肯定不行，我们有很多的故事。1987年的时候，我们第一次用承包的方式来进行内部激励。销售部门的承包经理，把被骗的钱追回来以后，我们拿这个钱买了机器卖得特别好。就那一年，经理承包以后，得了高额的奖金，奖金是六千多块钱，那年我的工资是一百块钱，六千多块钱相当于总经理工资的60倍。当时说万元户，不得了，他下面部门的人有三千多，加起来应发的奖金很多。本来是挺好的事，我们赚钱应该发，但发不了。原因是国家定的奖金税，不像今天的所得税，这个税规定只要是发的奖金超过了三个月的工资以上部分交税300%。当时的工资是60、70元，这样一来会把公司的利润交很大一部分，遇到这种情况下很麻烦，我们就商量怎么办。最后，通过我们在广东的科学实验厂与其他单位合作，拿到现金。当然这也是很不正规的。我记得大概不到20万元，就把钱发了。发了以后，没想到一年以后东窗事发，那个工厂出别的事，把我们这个事查出来了。查完以后挺麻烦的，我受到了严肃的批评，另外罚了款。但我心里一点没有觉得有不妥的地方，当时的制度实在是不合理。隔了一年，我们的经营能力比别人强得多，更觉得心理不用觉得太愧疚。过了几年，国家的税制就改了，改成所得税，这样合理多了。但在当时这件事情给员工留下极深刻的印象，当时的人都知道发这个钱我自己一分不留，我无非也是国家打工的，但我承担这个责任，那就是说他们能够相信你说了一句就算一句，这是很重要的。

　　再说一个，在联想规矩定下来以后就要坚决执行，最典型就是迟到罚站，比如我们开二三十人的会，开会的时候，如果有人迟到，迟到的定义是没有提前请假，参会名单有你，来晚了要罚站。罚站一分钟，不是随便站，来晚了，会停下来，大家默哀似的呆一分钟，会给他非常难过的感觉。这个作为一个制度，就定下来。我自己前后一共被罚过三次，都是很没办法的事情。有一次在电梯里，电梯坏了，电话打不出去，那个时候电梯打不出去电话。还有一次我在一个酒店里开内部的会，正要进会场，正好碰到我们那个研究院的副院长，我没有办法跟他说，进去晚了要罚站，只能陪着说事情，结果进去晚了。这些年来开多少次会，总共被罚站三次，说明我还是非常非常注意。这个事真心地说真得是铁面无私。第一次撞到枪口上的是我们公司一位老同志，原来是计算所科技处的老处长，第一次正好是他迟到了。我说老领导你得站一分钟，真对不起，我晚上到你家上站一分钟。他也很支持，就是当着大家出了一头汗，我也是一头汗。就像今天万一黄孟复主席迟到了，我罚你站一分钟，是什么感觉？心里很紧张，但是也坚决这么做。这个事难就难在什么地方？1989年定的这个规矩，当时几百人，今天几万人依然执行。大家从学校到联想工作，从别的单位调到联想工作，谁会有那么大的规矩，你要坚决地做，做完说明，这个公司什么事能做什么不能做。我们公司有一个班对新来的员工叫入模子班，到联想的人要服从联想的核心价值观称为入模子，进了这个模子，要和模子融为一体。人来了可以创新，模子可以改变，可以把模子根据现实情况进行调整。但是不管是谁，都要融在模子里，即使没有尊重你的意见，没有调整以前，要服从。长年累月这么做下去以后，大家就知道是怎么回事。像求实的体系就这么一步步地练出来。

　　因为求实的关系，我们在内部的工作效率很高，由于诚信，在社会上，我们也还是有很高的地位，联想有两个投资的公司，投资的效果都非常好，跟我们的诚信态度是有关的。我想说诚信一件事好办，要人做得一生诚信非常困难，因为诱惑你的东西太多，压力也太大。不仅仅做企业要诚信，做一个人也应该诚信，只要你也努力做到，心中会非常愉快。

　　诚信不仅仅是做人的态度，实际上也包含着能力问题。有很多人想努力把事做到，但是你做不到，为什么？你答应人过高。在答应人的时候，把条件想清楚。在联想内部做求实，每个人在制定目标的时候，在答应的时候，都反复考虑过，谁也不敢把话说冒，然后定下来，大家一起去做。企业有时候像军队，在同一时间，在同一地点集合，这个时候要求大家完全严格地这么去做，事才能做得成。如果没有这样的话，什么事也做不成。

　　第三件事讲方法论。我在选所谓领军人物的时候，除了德的品质，特别注重学习能力，这个人到底是不是善于学习，学习能力有很多跟方法论有关系的。讲两点，第一个讲毛主席讲的不断革命论和阶段革命论。不断革命论的意思是你有一个宏伟的目标，不断努力去达到，这是我们想做的事。阶段革命论就是一步一步递进，这是非常重要的。如果不是采取一步一步逼近的方式，而是一下子要实现的话，容易把长跑当成短跑跑，就会出错。很多企业出的事全是把长跑当成短跑，十个瓶子九个盖，盖着盖着，环境一变，就出问题了。阶段论，像联想有一个定位，我是高科技公司，要发展技术，一开始我做不到，钱也不够，没有那么多投入办工厂，更谈不上研发，还要学习怎么样经营，于是第一步定的先做代理，学习怎么做市场，怎么管理，跟外国大公司学，有了垫底，再打自己的牌子，再办工厂。这是阶段论的做法。第二个例子是集成技术和核心技术的关系，我搞电脑的，受到很多的压力，大家希望你大力开发核心技术，跟美国人比，比中国人争气，我知道那样比我就死了。第一步我们要发展集成技术，比如联想1998年推出一款电脑叫一键上网电脑。买我的电脑，按一个键就可以上网。别的电脑则需要加卡，要加软件，要去电信局登记，很复杂，于是大家一下子不买了他的了。我们用一键上网的技术，难度并不大，很解决问题，一下子马上就把我们的市场占有率大大提高了，卖了很多的东西，毛利率又提高了。我又发挥了一键恢复技术。这些技术未必是核心技术，为盈利，为毛利率的提高起了更大的作用。后来我们投入更多的钱建联想研究院，现在越来越有越高的技术，今天联想把IBM的PC买下来，马上对笔记本核心有大幅度提高。这些有前期的积累，这都要一步一步地做。像股权机制改革，我想要股份，一步做不到，那是犯法，要分着步骤去实现。这里的核心地方不能甘当平庸，不是干脆不追求，不追求做企业是根本不行的，停不住的。第二，不能把长跑当短跑，要分出阶段来努力去做。

　　第二方面，我想说总结的问题，联想非常注重总结，把总结作为学习方法的重要方面，像下围棋一样复盘，把以前做过的事，做成功的，做败了，都捡回来，重新想一遍，当时怎么做的，谁提的这个问题，做成的主要原因是什么，重新把它想一遍，复盘。这个对我们的成功有很大的好处。今天讲的这些事，实际上在企业内部有多次的讲话，都逼着我把所有的事重新想一遍，总结实实在在是什么就是什么，这个时候把所看的书和其他的东西结合起来帮助你去考虑。复盘总结是非常重要的。

　　这里讲了三件事，第一要立大志，第二要诚信，第三要注重学习方法论。谢谢同学们。