掌控问题而不是解决问题

　　掌控问题，而不是解决问题

　　文/斯蒂芬.瑞因史密斯 曾伟民

　　艾伦是美国一家跨国公司的经理人，上个世纪90年代早期，他被派到俄国去开拓当地的市场。由于当时年轻好胜，又被公司委以重任，所以意气风发的艾伦准备在俄国大展拳脚，结果实际情况却非常出乎他的意料。

　　到了俄国以后，艾伦对当地市场做了详细了解，发现正在兴起的富裕阶层是使用电话信用卡业务的高潜力市场。于是，他制定了一系列相应的广告策略，希望针对当地市场展开大规模的宣传攻势，获得市场的支持和认可。

　　但艾伦这番决心却未得到公司总部认可，他们并不看好艾伦自作主张的推广计划，无视他出于当地市场适应度考虑的好意，提醒艾伦不要多此一举，应该遵循公司在全球统一的品牌策略和营销原则，毕竟这个在俄国另起炉灶式的项目也所费不赀。

　　艾伦的故事让很多区域和海外市场的管理者都深有同感:为什么明明是出于好意，尽职尽责的计划，却常常事与愿违地产生一堆不必要的麻烦？

　　艾伦的例子说明了在管理中的一个典型的现象，由于学校教育和职场训练都在鼓励管理者解决问题，传统的管理理念要求管理者尽量减少不必要的意外，以确保整个组织机器平稳地运转。这个现象在那些受过正统商学院教育、笃信商业理性和管理科学的经理人中尤其普遍，他们总是很容易陷入到希望解决问题的各种摩擦和冲突中，越陷越深，焦灼不安。

　　管理悖论，而不是解决问题

　　艾伦的问题是，他错把提升销售、赢得当地市场“当成一个你必须解决的问题了”，所以一门心思地去实施自己的当地推广计划。这样做尽管勇气可嘉，但并不现实。对于艾伦来说，他眼下有个重要的问题需要解决，但这个问题本身只不过是困扰他的一个更大的悖论（paradox）的一部分。

　　在接受了一些资深顾问的建议后，原来倍感困惑和意志消沉的艾伦恍然大悟：尽管他的广告计划更符合当地的情况，在一个信用机制尚未完善的社会里，首先要教育消费者的是使用电话信用卡的好处。但是，要这么做，就要对公司的全球营销策略主题进行颠覆性的改动，而这个改变还要得到认为信用是基本社会共识的总部来批准，并要为艾伦提供额外的营销预算。原来，艾伦想当然地以为总部会无条件地接受并支持这一系列“非分的要求”了。

　　弄清楚问题的原委后，艾伦终于明白了自己是在处理各种似是而非的情况，而不是一根筋地解决一个棘手的问题。因此，他决定改变一下策略，与总部合作。经过了一段时间后，总部终于注意到了艾伦创新的方法，也认可了他的工作成果。

　　对于一个全球性的公司来说，每天都面临着来自各个职能部门、区域市场、业务单元和客户细分的各种问题和挑战。如果管理者还习惯性地沿用解决问题式的思维模式，凭着直觉去估量问题的难度，然后寻求解决方案的话，这样的做法在全球化的竞争环境中变得越来越举步维艰。全球化突现了商业社会的复杂性，也对过去在一种单向度的价值观导向下，以解决问题为目标的管理思路提出了质疑。

　　因此，悖论思维（paradox thinking）对于经理人处理全球化下的各种问题非常有价值，它还原了商业社会的复杂性，呈现出其充满各种矛盾和悖论的本质，让管理者在处理各种关系时，不片面或盲目地追求一个单方面的好处，而是懂得平衡和让步，具有一种成熟的妥协能力。

　　是否能够培养并拥有这种全球化竞争中思维方式，对于那些希望跻身世界级企业的中国企业而言非常重要。现在中国很多大型公司已经具备了世界级的规模，可以说从数量级上已进入了世界经济体的中心，而是否具有世界级企业的管理能力是决定它们能否赢得全球化竞争的关键所在。但由于传统的管理风格等因素，这些公司仍没有习惯以悖论思维来思考问题。

　　实际上，一个企业处理各种悖论和冲突的能力，取决于它的组织结构和管理者对自身角色和职责的认识??特别是他们能否以开放的心态去发展和建立一种广泛的信任关系。从这个方面来说，国际化不是一个公司在哪里做生意，而是如何做生意。

　　全球化的思维特征

　　在过去的十年里，一些管理者已经开始学会区分悖论的情境和紧迫棘手的问题，他们在国际化经营中已经具有了较为成熟的心智模式。事实上，悖论管理（paradox management）已经成为全球化思维的四大基本要素之一。

　　管理者所要具备的全球化思维包括了两个方面（如图一）：首先，是“智商”，就是理性方面，表现了两个能力：商业的洞察和悖论管理。商业洞察指的是一个经理人对产业、业务和职能职责的理解力。它要求管理者具有深度的分析能力和知识储备，能够对行业发展趋势具有战略性的洞察，还能够将全球信息整合到商业战略和业务聚焦中。

　　一个成熟的具有全球化思维的管理者所必备的另外两个特质则表现在情商方面。首先是，自我管理的能力，即能够在一个看似颠三倒四的社会里处理跨文化的商业关系时，管理好自己情绪。对此，合益集团的一项调查显示，那些被公司认为是“高潜力”的管理者在自我控制、可信赖度和适应力方面的表现，是那些工作中出现失误的经理人的7倍。

　　第二个表现情商的方面是文化的敏锐度，尤其是理解一个人的文化背景，特别是他的管理风格是如何受到民族、区域、甚至是本地文化中价值观的影响的能力。而全球化下的文化敏锐度，还包括了解一个人的文化偏见、理解其他人的文化，处理跨文化差异的能力，同时管理者还要懂得在一个全球化的背景下来调整自己的商业实践。文化是一个广泛而无所不在的大概念，而在全球化的舞台上，对于管理者最大的挑战，来自本土文化价值观和全球商业规范之间的终极冲突。

　　大多数管理者都同意要把工作做好建立和谐的关系很必要，而管理悖论的前提就是处理好各种复杂的关系，所以，一个管理者悖论管理的能力还影响了他在其它三个方面的表现。值得注意的是，在处理各种冲突的关系时需要的不是政客式的狡诈和虚伪，而是一个卓越领导者应该具有的宽容和信任。

　　管理全球化中的悖论

　　要在全球化下学会悖论管理，下面五个步骤可为受各种问题所困扰的管理者提供思考的方向：

　　1. 找出悖论中冲突的力量

　　对于管理一个悖论来说，第一个步骤是要理解，它存在于何处，其中所包含的冲突的力量是什么。

　　通常这些互斥的力量包括：个人与团队、稳定与变革、集中与分权、竞争与合作、指令与授权以及标准化与个性化等。

　　管理中一个悖论成立的前提是，这个问题没有永恒的解决方案。通常，你也许可以采取一些策略缓解问题，获得一种短期性的平衡。但是那些冲突的力量并没有消失，管理者不可能只偏向一方就把问题最终解决掉了。就好比古语说，忠孝难两全；这个命题对于现代职业经理人来说，就是工作和家庭无法得到最佳的兼顾。

　　而在一个公司里，悖论常常是以组合的方式，出现在不同的地方。例如，总部总是希望可以将IT、会计和人力资源这些基本职能尽可能标准化，以节约成本，提高效率；但海外各地的管理者则更愿意将这些职能部门尽可能地本地化，以适应当地的竞争环境、文化的差别或者制度要求。在这样的情况，如果强调这些悖论中的单方面因素，那么，另一方面的问题迟早会爆发出来，成为压倒性的难题。

　　中国公司的一个典型特征就是管理文化和决策流程更集中，通常大多数中国公司的高管在接受第一次海外派遣时，都表现在海外业务和文化的拓展能力上的不足。正是由于缺乏对潜在冲突因素的考虑，让很多中国公司的海外运营都显得非常吃力。

　　2.建立悖论管理坐标系

　　将一个悖论可视化对于有效的实施管理非常有效（如图二）。在界定清楚哪些冲突的力量或目标后，将它们分别放在一个水平坐标轴的两侧。上面的两个象限代表的是每个目标或力量中所包含的积极因素，而下面则是消极的内容。

　　例如，从最上面左边的象限开始，将“集权”积极的表现填在里面。然后，考虑如果把所有的注意力都放在这个象限中，实现所有积极方面的效益最大化时可能会出现哪些负面的效应？将答案列在左下方的象限中。例如，在全球范围内集中控制的好处是标准化作业能够节约成本。

　　同时，任何忽略当地利益或目标，试图将左上象限优势最大化的做法，都将导致在左下象限中的反弹??在本地市场里失去竞争力、疏远本土的消费者，让当地的员工士气低沉，感到自己没有空间和自由度去完成自己的业务目标。

　　但是，如果听从了各地管理者的想法，不要在集中化的路上走得太远，而是充分地考虑地区差异，让他们具有很大的自由度来制定财务、市场和运营策略，这样做的负面效应也不可忽视，呈现在旁边图示的右下象限中：成本高涨、本地与全球品牌上的潜在冲突，以及知识和技术在不同国家或区域上缺乏共享性。

　　3. 追求最优的局面，而不是单方面最大的好处

　　要确保悖论管理有效，就要努力在利益或目标冲突中实现一种最优的平衡状态，而不让任何一方获得最大的好处。例如，一个在全球总部的IT经理坚持要求将信息处理标准化，以获得最佳的运营绩效。如果他没有考虑区域公司对差异化系统的需求，那么就会受到来自各地的抵制，可能让这个标准化的系统没有那么有效，甚至推行不下去。

　　类似的，如果一个区域公司的经理，坚持要“走自己的路”，那么他要承担高成本、总部的反对，给业务带来严重低效的问题。

　　如果换一个思路，不再一味地追求自我利益最大化，各方都必须需要考虑他们的做法对另一方所产生的负面效应，从而寻求一种最优化的平衡状态。这不仅要求管理者能够理性地在一个紧张的环境下考虑两个冲突观点，还需要具有很高的情商可以设身处地地站在对方立场上来考虑问题。

　　4. 习惯悖论思维

　　对于一个管理者来说，时不时地与一些处于冲突对立位置的员工进行交流，可以了解自己是否在履行职责时充分考虑了他们的需要。

　　对于那些通常都处于意见不一的各方，进行定期的会议沟通非常必要。在许多情况下，这两个利益对立方一边是某个国家或地区的管理者，而另一边是总部业务单元或职能部门的负责人。全球的和区域的代表聚在一起时，分别来清楚地表述自己的职责目标所代表的象限中各个积极和消极的因素。这样开诚布公的交流会增进他们对各自的了解，对于很多之前把对方看成“眼中钉”、以为如果对方消失，一切就非常简单的人来说，他们可能会惊愕地发现原来事情没有他们想象得那么简单。

　　所以，悖论管理强调的不是适者生存，而是最合作者生存。

　　5. 建立预警机制

　　日复一日地维持一个工作环境中各种悖论的动态平衡，需要制定一些预警性的规则，以避免公司在任何一个单方面走得太远，从而引起更大的风险。

　　要找到这样的动态平衡分界线，可以从一些负面的反应测试开始。例如，为了满足快速产品交付，就要缩短客户与产品的距离，这样则会引起本地市场过量的存货压力。如果，总部和区域市场都赞同一个相对合理的存货水平的话，他们能够处理好其中的紧张。

　　还有一个重要的方面是，要求每个人都知道成本和效益如何衡量，以及他们会如何得到相应的补偿。这其中最经常发生的偏颇就是，通常悖论一方的管理者为了顾全大局而牺牲自己的利益，让另一方获得好处，而到了最后他发现自己的牺牲不公平地成了单方面心甘情愿的事情。

　　对于那些希望在全球化舞台竞技的中国企业来说，悖论思维是它们必须掌握的关键能力之一。否则，它们就会迷失在对全球规模和销售网络扩张中，忽视了平衡本地与全球的目标和利益，本以为解决了当下的问题，却可能埋下了更大的隐忧。[本文原载自Oliver Wyman Journal，由奥纬咨询公司授权刊登，本刊有编译。斯蒂芬.瑞因史密斯（Stephen Rhinesmith） 是Delta Executive Learning Center of Oliver Wyman管理合伙人， 曾伟民是奥纬咨询中国区管理合伙人、上海分公司总经理]