华海恩怨下的家族化阴影

　　全秋梅

　　现阶段大量中国家族企业方处在第二代接班时期，而且越来越多的企业家忌讳“家族企业”的字眼。4月中旬的华海恩怨是一个缩影。

　　“家族企业”在很多人印象中是“小作坊”的代名词，意味着管理落后、守旧、不透明。

　　4月26日，在“家族：企业成长过程中的重要角色”论坛上，INSEAD的教授兰德尔?S?卡洛克说：“不管是家族色彩的淡化还是强化，家族创建的企业，必须要正视对家族的管理。”

　　周明华的“原罪”

　　4月中旬，人们重新聚焦周明华去年退出华海药业董事会的往事。

　　“他要搞家族制，一言堂，我则偏向于建立完善的法人结构和建立现代的企业管理制度。”陈保华对《第一财经日报》说，这是他们产生分歧的最根本的原因。在他看来，要想进一步推动华海药业的发展，必须要依靠团队的力量。不过，周明华并没有对本报认同上述说法，表示当时他不可能有“家族制”的想法。

　　华海药业是周明华与陈保华创建的民营企业，“华海”正是取自两人名字。2003年，华海正式上市，在大家看来，华海不再是任由数个人或家族“打打闹闹”，而是成为了一家公众公司，两人所持的股份随之都变为29.15%。

　　“家族化”并非仅仅周明华的“原罪”。江浙很多民企，都希望自己的子女来继承。一些已经上市的民企，也藏着家族化很深的烙印。即使盛大从来没有强调它的家族化，不过，它还是被一些老板认为有着陈天桥的家族烙印。

　　虽然很多民营企业家希望自己创建的企业，能由自己的子女来继承，甚至希望有更多的家人参与。不过，这个想法现阶段大多不太被公开表述，华海恩怨，是一个缩影。

　　一些上市后的民营企业都急切地想要摆脱“家族企业”的烙印，彰显自己的公众化。上海一家互联网CEO顾女士道出了其中的原因，“在很多人的印象中，家庭企业就是‘小作坊’的代名词。”

　　INSEAD教授卡洛克先生认为，国际上，很多上市公司至今还是被家庭控制着，福特、GM、沃尔玛这些赫赫有名的企业都是家族企业，他们的家族控制着企业的股权、战略等，一些家庭成员成为公司里的高管。

　　INSEAD对很多中国人来说还是一个陌生的商学院，其实它与哈佛、沃顿一起被美国《商业周刊》评为全球四大商学院。高健介绍，全球79.8%的CEO来自INSEAD。卡洛克教授之前是美国圣托马斯大学的首位家族企业的杰出服务教授和家族企业中心的创始人，长期跟踪研究家族企业，是全球最大的农业企业以及最大的家族企业嘉吉家族的顾问。

　　他展示了《权威的金融刊物》一份对家族企业所有权与公司业绩关系的调查：家族企业很普遍，业绩也在稳固增长，家族企业占目前标准普尔500指数的三分之一和18%的优良资产。和我们的猜测相反，家族企业比非家族企业表现更好。“家族对于社会创业，对于企业发展都扮演着重要的角色。”

　　家族企业的苦恼

　　中国家族企业，虽然忌谈家族化，但是随着家族企业的“年岁”增长，家族关系不可避免地越来越多地影响着企业的运作。

　　老岳的公司是他的父亲创建的，现在公司由他执掌，不过，父亲以及弟弟在公司里还保留着股份。他每花一笔钱，都会让他的父亲签字，不过，他没有打算让他的父亲以及弟弟真正参与公司事务。最近，他的弟弟要求重新参加经营，被他坚决拒绝了，“我认为，我的弟弟已经完全达不到公司管理者的水平了。”当然，这个观点不会被他弟弟认同。

　　合肥的老陈认为，家族可以创建企业，但是企业开始长大后，家族必须远离企业。

　　但是，卡洛克认为，直接将家族关系推远并不是明智的选择，“在某些家族中，冲突成了相互关系的固定模式。许多家族不敢鼓励家族成员积极参与，因为他们担心酝酿的冲突会一下子爆发。为了维持表面上家庭和睦的假象，他们避免开诚布公的、可能非常尴尬的交流，不讨论他们目前所处的实际情况。毫无疑问，保持家庭和睦是重要的，但是矛盾和变化对个人、家族关系和公司的发展也是非常关键的。”

　　不管是让家族色彩不断淡化还是强化，卡洛克先生认为，家族创建的企业，必须要正视对家族的管理。因为家族成员对家族企业而言也许是强大的力量，也许是潜在的不利因素。不管在什么时候，忽视这些问题都会不可避免地削弱企业的实力。过分强调企业系统的家族企业最终会淡化对家族的关注，结果往往是家族成员之间关系冷漠，在公司业务上彼此竞争，勾心斗角。“把家庭和企业系统加以平衡的家族可以创造一种积极的环境。”

　　管理你的家族

　　拥有200多位成员的芬兰阿尔斯托姆家族，他们需要作出决定，放弃公司的传统业务以改善盈利状况。克瑞斯特.尔斯托姆是第四代CEO，决定把公司一直亏损的造纸厂卖掉，但是遭到家族成员的反对。企业情况继续恶化，一年以后，造纸厂被卖掉。

　　阿尔斯托姆和年轻一代的家族成员认为，公司的许多问题是家族不了解情况和没有积极参与造成的。最后他们形成了若干机制来改进彼此之间以及企业的关系：成立家族会议加强家族与董事会的联系，组织家族集会、起草家族协议和推举董事会候选人，还为第五代建立了培训项目。

　　克瑞斯特说：“有一种把某种伟大的传统发扬光大的意识。大多数人觉得很难放弃，因为他们认为我们的先辈把它传到我手中，我应该把它管好。大多数想把公司卖掉的家族都不是因为成员之间缺乏兴趣，而是他们无法解决某些问题。”

　　嘉吉家族，世界最大的家族企业，同样是世界最大的农业企业，拥有17万多名员工。它也更早地形成了家族的一些管理共同规划：比如内部家庭的股市，家庭基金会，以及家庭教育和研讨会。“一些管理自己家族的企业，正在创建一种开放的家庭与企业文化。”卡洛克说。

　　在研究诸多家族企业的样本后，卡洛克先生提出了家庭与企业的平行计划流程，就是要求从控制、资本、事业、网络以及文化五方面对家族与企业进行平衡，要求对应企业的治理架构，形成家族的价值观、远景以及家族理事会协议方式等内部约束机制。“平行计划流程正在被越来越多的家族企业所接受。”

　　卡洛克认为，家族企业与完全公众化的企业，各有优缺点，关键是对家族关系以及其他公众股东利益之间的平衡与管理。“使人们能够为实现企业目标作出最大贡献并为此感到满足，只有在这个意义上，企业风格才是最重要的。鼓励家族参与的企业会作出较为明智的决策，而决策也会得到更多的支持。”