乐观押注亚洲新兴市场

　　沈柬贝 马晓宁

　　虽然带领COACH成功占据日本市场的毕克莱声称，自己每天起床的第一件事情就是先看财务报表，然后才去公司，但是，他却表示并不想专注于公司股价。“对于COACH来说，更需要加强的是把运营业务做得更为出色。

　　接下来的两年对于伊恩?毕克莱（Ian Bickley）的挑战似乎将不言而喻。两年前，得益于全球新兴市场机会的日益蓬勃，COACH公司果断地将这位百慕大出生的北大西洋人从日本分公司董事长提升到国际部总裁位置。十年里，正是毕克莱将这个遭遇危机的老品牌做成了日本市场第二大精品品牌。

　　但是经济大环境的低迷使得眼下COACH的日子并不怎么好过，总体股价已经下跌了30％，更有投资者担心客户会削减购买奢侈品的开支，很难说在未来是不是有更多潜在的客户这么做。越来越多的迹象表明，即便是全球最富有的消费者也开始为经济衰退而恐慌。甚至连去年被《巴伦周刊》评为全球CEO30强的COACH公司首席执行官卢?法兰克福近日也表示，经济确实已经出现某种衰退的迹象，至少消费者已经这么表现了。

　　正经受着预期市盈率接近历史低点考验的COACH依然憧憬于中国快速发展的消费领域。“大中华地区的发展潜力非常庞大，未来几年将会成为COACH仅次于美国与日本市场的第三大主要市场。”毕克莱乐观地押注亚洲新兴市场。

　　每年500万美元消费者市场调研

　　虽然带领COACH成功占据日本市场的毕克莱声称，自己每天起床的第一件事情就是先看财务报表，然后才去公司，但是，他却表示并不想专注于公司股价。“对于COACH来说，更需要加强的是把运营业务做得更为出色。”

　　COACH能够在全球市场迅速蹿红，亚洲市场的贡献功不可没。从生产到销售，亚洲都参与其中。一组明显的对比数据是，日本市场销售占比迅速从上世纪90年代末的4.96%提高至18.86%。而市场占有率更是紧追LV，达到11％。

　　毕克莱清楚地记得自己刚到日本的时候，COACH在日本市场处于第六大品牌的位置。“当时的COACH事实上也拥有自己固定的一批忠实客户，但是此前并没有去做任何创新性的东西来吸引更多的客户。”

　　做过咨询策略管理的毕克莱很快发现，日本的精品市场需求有多么庞大。伴随销售额的继续增长，公司在2001年与日本住友商事成立了一家合资公司，以旗舰店和独立零售店的方式，进一步扩大销售渠道。又在2005年收购了住友商事在COACH日本公司50％的股权，使COACH日本公司成为自己的全资子公司。

　　“通过实现对公司运营的全面控制，COACH得以更好地扩大在日本的业务。”毕克莱指出，这五六年来日本盈收一直是以两位数在增长，每年几乎都稳定地给公司贡献20％上下的增长。

　　毕克莱可以毫不费力地列举出COACH产品的做工优良简约精致，但是他做得更多的恐怕是对客户行为的研究了。他表示，COACH最成功的地方就是将大家对COACH的认知从一个很传统的品牌变成一个时尚风格的品牌。

　　“我们最大的挑战就是要继续找到合适的消费对象。”毕克莱称。

　　据了解，COACH每年会花费500万美元在全球进行超过2万人的消费者市场调研，用精准的市场数字来管理品牌。正如《巴伦周刊》对COACH的评价：“说到对客户偏好和愿望的了解，几乎没有哪家公司能与COACH公司相匹敌。”

　　复制日本模式

　　一直为COACH公司津津乐道的美国市场定位??“唾手可得的精品”显然是成功的，而经过对日本市场的大力了解后，毕克莱在日本市场选择了“欧洲精品的替代性选择”作为发展战略。几年下来，毕克莱带领自己的500人团队加速开店，使得COACH成为所有精品品牌中在日本开店最快的一家。要保持COACH全球稳步增长，还需要进一步提高在日本市场的占有率，并计划在2008财年在日本增开15~20家零售店，“相信日本市场能够支撑得下180家零售店”。

　　毕克莱看上去更狠的一招便是，日本COACH的销售店或者旗舰店总是坚决地选择以高昂的租金在繁华精品地段开店，与奢侈品巨子LV或者GUCCI毗邻，而这增加的其实还不仅仅是每间店面六七百万美元的成本。

　　尽管在价格上与他们还存在相当差距，同在全球最大的奢侈品购买群体里角力，COACH与LV的竞争难免白热化，日本也一直是LV最重要的海外市场。早年COACH就曾向日本公平贸易委员会提出诉讼，称LVMH曾威胁日本各大百货公司，如果让COACH开店就撤柜，通过干扰市场反竞争的手段进行商业打压。

　　此时，对毕克莱国际部总裁一职的任命，COACH公司的用意便显而易见，把日本的成功经验复制到其他新兴市场中去。“而其中最具潜力的，显然就是大中华地区。”毕克莱指出。

　　“在日本市场的成功就是因为了解客户需要什么，因此，我们会继续在中国市场采取这样的策略，更加了解中国的客户对品牌的想法。”毕克莱以手头已经掌握的调查情况表示，COACH的风格也是被中国消费者所认同的，而且眼下正是开店的理想时机。

　　根据高盛的一份全球精品市场报告，在精品消费传统悠久的欧美，一线品牌与二线品牌泾渭分明，但在新兴亚洲，消费者是新的，所有的竞争是从头开始。

　　“在中国市场，COACH将继续通过不同渠道达成我们的分销计划和综合性的市场策略推广策划。”在毕克莱看来，香港地区正是COACH进入中国市场的门槛，“这种设置符合我们要在中国奢侈品消费群体中提高知名度、大踏步增加市场占有率的策略。”

　　平衡低价与奢华

　　从毕克莱常说的COACH成功配方??平衡魔法与逻辑，或许更能了解COACH报表背后的秘密。所谓的平衡魔法与逻辑就是指平衡了价格低与奢华感两种要素。

　　价格不到LV产品一半的COACH，毛利率却并没有因为低价格策略而被拉低。从2000年开始，COACH便开始将九成以上的工厂陆续转移到劳动力成本相对较低的亚洲国家，次年毛利率便达到64％（超过LV的62％），且一路跃升至近年来的77％。

　　“我们的一个重要的策略就是控制生产成本，这也是可以令消费者获得更多优惠的实在举措。某种程度上说，我们产品绝大部分都已经到母国以外的地方生产了，只是程度不同而已。”

　　在毕克莱刚刚加入COACH时，尚在办公大楼里有400多道生产工序，如今一个环节也没减少。“虽然COACH的市值从我加入的时候不到3亿美元达到了现在的30亿美元，但是每一件产品的生产工序依旧没有任何的改变。”

　　除了价格因素，毕克莱表示生产外迁还由于试图扩展产品的意愿。“因为以前的一个工厂只有一个产品的品牌，而我们希望能有多元化的产品，于是就扩展到了中国。”

　　据了解，目前COACH全球有50家工厂，而COACH还拥有一个完整的环球采购和制造系统。“因为有这样的系统，从而使得产品可以保持品质又能够降低成本，使得零售价降低。”

　　也正因为这项决定，开创亚洲生产基地，又抓住亚洲潜在的爆发市场，毕克莱成功地在新兴市场培养出正在成长的消费群体。

　　近年来的持续通胀苗头也令COACH开始有新的考虑。最近一次的电话盈收会议透露，中国的成本正在逐渐增加，公司可能会考虑将部分生产转移至成本更低的越南或者印度，或者将现有设在华南一带的工厂先向北方转移。

　　不管怎么说，由于大多数地区的买卖都很活跃，奢侈品行业已成为近年来全球经济走强的象征。但是，随着次贷危机的逐渐释放与中国生产成本上涨等因素，毕克莱面对的挑战依然不小。