《销售与市场》杂志：格兰仕，三十而立？

　　格兰仕，三十而立？

　　■ 本刊研究部

　　“成为世界级的行业巨头”，这是多少中国企业的梦想，格兰仕做到了。但是，为什么这家实现了梦想的企业却不断遭遇质疑？真实的格兰仕究竟是怎样的？特别是当格兰仕被贴上了“价格战”的标签，而价格战又不断被“妖魔化”时，就尤其需要还原格兰仕的真相。

这需要我们做专业的理性研究，而不是简单的毁誉。

　　中国有一批像格兰仕这样的企业，他们由于赢得了领先的市场地位并且具有中国式成功的特质，而被视为“中国本土顶级企业”，他们的突破代表着中国企业未来的走向。他们的成功是否具备普世价值？他们的探索是否能够引领中国企业从“中国制造”向“中国品牌”和“中国创造”升级？这批企业有可能跻身世界500强，也有可能迅速被“打回原形”；这批企业的领袖已经到了需要考虑接班人的年龄……一系列担忧笼罩在这批企业头上，在中国改革开放30年的时候，他们以及他们所代表的中国企业竞争力能不能真正“三十而立”？

　　在2007年12月份北京“营销盛典”大会上，格兰仕常务副总裁俞尧昌与我们共同表达了这样的思考，也愿意共同分享格兰仕过往和探索的心得。于是，《销售与市场》组织专家，以格兰仕为发端，开始了对中国顶级企业的研究之旅。

　　我们的目的是：研究企业成功的路径，破解企业成功的逻辑，还原企业成功的真相，追问企业未来的方向。

　　格兰仕路径

　　中国企业的核心竞争力隐藏在“中国制造”中。当有人为“中国制造”的前景担忧时，格兰仕却通过“中国制造”整合了全世界的微波炉产业。格兰仕的路径，可能就是“中国制造”突围的重要路径之一。

　　格兰仕为什么能够做到这一点？

　　以“制造”倒逼产业链上游

　　中国市场的开放与世界经济一体化浪潮推动的全球产业链重组不期而遇，如何在产业链分工中选择自己的位置似乎成为决定中国企业未来的关键。其实，以当时中国企业的实力水平，所谓“选择”更多只是一种奢望，因此尽管格兰仕立足于制造环节的产业链低端就位被视为“悲观的论调”，但在它自己看来却是“客观的选择”。不同于其他大多数企业的是，在格兰仕的战略实践中，“制造”成为它掌握整个产业链的起步点，通过对制造环节的全球性整合，格兰仕得以控制产业链的下游需求，进而倒逼产业链高端环节。

　　这种战略的成效，在微波炉核心元件磁控管的博弈上充分体现出来。最初，国际市场磁控管的价格坚挺在100美元之上，两家主要的供应商东芝和松下在供价上态度强硬。格兰仕一方面集中自己所有的需求量向东芝一家购买，采购量从200多万个一路攀升到1200多万，继而转向松下压价；另一方面在微波炉成品市场恶打，通过强力挤压竞争对手的市场份额打击他们对磁控管的需求。如此一来，磁控管的供求力量对比发生了巨变，迫使价格持续下跌。价格的巨降进一步动摇了供应商对磁控管业务的信心，格兰仕则趁势引进对方的技术专家，掌握了磁控管技术和装备来源，建立了自己的核心元件生产能力, 从而打通了整个微波炉产业链。到今天，格兰仕在国际磁控管市场已经确立了自己的主导地位。

　　以“整合”催生制造寡头

　　要立足于制造环节形成对产业链上游的博弈能力，必要的前提是形成足够强大的制造规模。格兰仕提出的“世界工厂”概念虽然招致众多非议，却帮助它实现了这种规模要求，其中最重要的策略，就是对全球微波炉制造能力的整合，也就是已被人们所熟知的“超级OEM”模式。

　　相对于中外合资、合作中主流的“引进”方式而言，格兰仕的“整合”方式是一种完全的创新。虽然两种方式的目的都是获得技术和装备，但实践中由于跨国公司自我保护等种种原因，在引进方式下获得的技术装备往往是二三流的，中国企业很难由此获得与跨国公司对等的制造能力，而格兰仕通过整合方式获得的跨国公司正在使用中的技术装备，则具有更先进的技术水平和生产效率，同时由于跨国公司对OEM产品生产过程和质量要求严格，促使格兰仕的生产管理水平迅速提高，比如在1997年导入“精益生产”、1998年导入“6西格玛”等。

　　这样，格兰仕着重于技术装备整合的策略，不但得以超越单纯的劳动力优势，将中国的劳动力成本优势与国际一流的技术装备优势、生产管理优势整合起来，在制造上形成独有的竞争能力，同时也将世界微波炉市场的制造能力转移过来整合在了自己手中。应当说，这种创新不仅把中国企业既有的要素成本优势发挥到了极致，而且通过创造性整合发展出了企业的整体成本领先能力。从另一个角度看，相对于其他企业“走出去”的国际化道路，格兰仕的“整合”之路可以看做是一种“反向国际化”的实践，它同样将国际市场纳入了自己的版图。

　　以“价格战”推动产业整合

　　格兰仕在微波炉业务上的战略目的，其实是改写这个行业既有的格局。要建立一个新格局，必先打破原有的旧格局，什么是破局最直接、最有力的武器??价格战。正因为如此，价格战成为格兰仕战略实现的开路先锋；也正因为如此，价格战只是格兰仕战略实现中的阶段性策略。由于价格战的显性效应，使之成为外界对格兰仕最突出的认知，以至于它一度被冠以“价格屠夫”的称谓，然而这也正是人们对格兰仕最大的误解所在，他们没有理解价格战背后的战略动机。

　　人们往往把“价格战”与“价值战”放在对立的位置上，然而在格兰仕眼中这两者是统一在一起的。格兰仕理解的价格战，是以性价比最高的产品进攻市场，其价值一方面体现于消费者??以更低的价格获得更好的产品；一方面体现于企业自身??通过集中资源于一点形成的整体成本领先能力推动产业集中与整合，在同跨国公司的较量中形成“垄断对垄断，寡头对寡头”的均衡竞争地位。

　　正是基于这种认识，格兰仕将其价格策略的目标界定于“打掉行业附加值”，也就是要打掉微波炉业务在跨国公司眼中的投资价值，迫使跨国公司放弃，从而保证自己的安全，推动自身产业整合战略的实现。

　　在1998年取得全球微波炉市场产品占有率第一的位置之后，格兰仕进一步采取了“提高产品占有，让渡品牌占有”的“竞合”策略。之所以出台这个策略，是格兰仕考虑到跨国公司在微波炉业务投资价值受到挤压，向中国转移装备的过程中，如果自己不予以承接就将花落别家，成为一个个竞争对手。“与其竞争，不如合作”，格兰仕以提供OEM方式加快了承接、整合的步伐，一方面通过整合消灭竞争，另一方面强化自身的寡头地位。此后，出于经营安全的需要，为防范反垄断风险，格兰仕主动降低了外销产品中自有品牌的比例，控制在30%以内。在它看来，企业经营的持续、安全与盈利比品牌光环更加重要。今天格兰仕能够与250余家跨国公司保持合作，占有全球微波炉市场50%以上的份额，证明这些策略起到了积极作用。

　　以“产业链利润”支持价格战

　　人们对价格战最大的一个质疑，就是价格战不赚钱，从而使企业失去持续发展的能力。但是简单地下这样的结论，却有“一刀切”的武断之嫌，就像人们曾经质疑格兰仕不赚钱，实则格兰仕的利润水平在行业内却是居于前列的。“价格战不赚钱”这个结论能否成立，首先要考察价格战的支持系统，也就是企业的价格形成机制和真正的利润来源所在。

　　低水平的价格战单纯以产品成本为依托，企业业务层次单一缺乏纵深，无法建立价格形成和利润产生的梯次复合结构，全部利润只能来自产品销售价格和成本的差额，即使企业通过扩大规模来摊低成本以求得规模效应，这种成本的降低也是有限的，当价格逼近成本极限时，企业也就濒临亏损的边缘，价格战也无以为继。

　　高水平的价格战则是以产业链为依托的，由于企业业务涵盖了产业链的全部环节，在每一个环节上都可以进行转移定价产生利润，这种复合利润结构带来的产业链利润远大于单一层次业务的产品利润，即使销售环节发生亏损也可以由上游利润予以弥补，使企业保持整体盈利。因此，立足于产业链的价格竞争可以将各个环节的利润优势累加在一起反映在价格上，不仅赢得价格战的主动，同时保证企业的利润水平。

　　格兰仕正是后一种情况，它对微波炉产业的整合走过了先元件后整机的路线，在规模迅速扩大的同时，掌握了从磁控管到成品整个产业链，而且上游环节的利润率远高于下游销售环节，因此其价格战得到规模效应与产业链双重支持。而当人们将目光盯在其微薄的显性销售利润上时，孰不知上游环节创造的隐性利润才是它真正的盈利所在。

　　格兰仕的这套战略逻辑，是支撑所谓“格兰仕模式”的核心支柱，而这套战略逻辑的形成则发端于其三项基本战略原则：其一，“立足现实”。正如人称“老梁总”的格兰仕董事长梁庆德所言，“做企业理想要远大，基本工作要一步步走，不能背离市场环境，不能背离现实。”中国企业与跨国公司在同一市场平台较量，而两者的竞争力并非同一水平，正是从客观条件和竞争环境着眼，格兰仕才发展出了自己独到的业务模式。其二，“没有自主权的事不做”。企业必须做可控的事情，“可控就不会死掉”，而掌握所处产业的核心技术是获得竞争自主权的重要保证，正是基于这个原则，格兰仕没有止步于“制造”本身。其三，“在所处产业做大、做强、做精、做透、做绝”。正是这个追求，将格兰仕带上了行业寡头的地位。

　　格兰仕逻辑

　　在一个行业成功的经验，如果能够经历多个行业的检验，就成为逻辑。

　　即使做到了微波炉行业世界第一，此时格兰仕的业务规模也不过200多亿元人民币。这样的规模放在世界格局中，仍然是一个“小企业”。格兰仕也认识到，长期局限在一个行业第一的位置，很可能使自己的队伍变成“温水里的青蛙”，必须找到新的竞争动力；为了突破自己的“天花板”，必须找到新的业务增长点。

　　麦肯锡曾通过对世界上不同行业40家高速增长企业的研究，提出了著名的“三个层面理论”，指出企业的持续增长有赖于三个层面业务的递进发展，即当前的核心业务、有增长动力的新兴业务、有生命力的未来业务。如果以这个理论检验中国企业的多元化实践，能够成功确立第二层面业务的屈指可数。这个现实似乎表明，在突破规模“天花板”的多元化努力中，大多数中国企业却又受制于企业经验或者说是能力的“天花板”。

　　为保持未来持续增长，格兰仕着手开拓新的业务??进入空调行业。

　　其实在做出这个决策之前，曾经有其他三个领域更早进入了格兰仕的视线：手机、电脑和数字电视，然而按照“能否掌握核心技术”的原则来考量，这三个领域被一一排除了。此时格兰仕已经看到，传统的标准化制造产业向中国转移已是大势所趋，这对中国企业是一个机会，而自己的国际合作伙伴也就是那些综合性家电跨国企业中，有什么可以进行转移并且可以掌握到核心技术呢？格兰仕把目标锁定在了空调上。

　　对于空调业务的发展规划，格兰仕要复制其微波炉的战略模式，这从它起步即500万套的筹建规模上可见一斑，当时全球销售额最高的松下是420万套，销量最大的LG是480万套。但是格兰仕并没有完全照搬其微波炉的整合方式，执掌全局的“小梁总”梁昭贤把“整合”向前推进了一步，从“整合跨国装备”延伸到“整合跨国人才”，先后引进欧、美、日、韩50余名专家，并且是一组组成系统引进。因为家电的生产技术装备并非源自家电企业本身，格兰仕的经验表明，通过这些跨国专家可以掌握到全球最先进的技术装备来源，引进专家比直接引进装备更划算。同时，通过这些专家可以研究竞争对手产品中的缺陷进行改进开发，绕过专利壁垒，掌握自己的核心技术。格兰仕把这种策略称为“站在巨人肩上发展”，走“专业化集成的多元化”之路。

　　以格兰仕的规划，其空调业务同样要采取接盘、整合的方式，按照“先易后难”的路线迅速上规模，取得自己的行业地位。不过，尽管今天全球与格兰仕合作的空调主流品牌已达到100多个，其空调产销量也达到360多万套，超过了行业130万套~160万套的盈亏点，出口也已进入了前三甲，但空调行业的市场格局并没有因其而改变，或者说格兰仕并没能实现其空调业务的预期目标。对于这种状况，外界普遍认为：空调市场不同于微波炉市场，因此格兰仕在微波炉业务上发展出的模式并不适用于空调业务。的确如此吗？

　　错位的价格战

　　格兰仕进入空调行业时，这个市场已经形成了稳定的第一阵营。格兰仕没有选择收购企业的方式，不是没有这种机会，而是它认为收购对象不符合其发展利益，因此自己从头做起。

　　一家行业新军要想晋身为该行业的主流企业并赶超领先者，挡在面前的一个巨大障碍是对手业已形成的规模优势的压力。要扭转这种力量对比，必须设法使领先者的“规模优势”变成“规模包袱”，从而将竞争的主动权转移到自己手中。也就是说，行业新军必须找到一个足以撬动竞争优势对比的支点，在这个支点上发力，这要求它首先必须透彻理解这个行业是怎样竞争的。

　　从产品力上看，格兰仕整合的技术使其产品并不输于对手，它把自己的支点放在了价格策略上，但不幸的是，这一次价格战却打错了方向。格兰仕最初的规划被其招募来操盘空调业务的“空降部队”认为“不专业”，高端产品的定价没有体现出产品本身的价值。正是这种现在看来显得有些僵化的“专业”认识，使格兰仕的价格战落在了对手同档次的产品上，以低端对低端，以中端对中端，以高端对高端，而且将进攻的主力放在了低端产品上，产品的性价比优势反而大大减弱。领先者规模优势的阻击和双方品牌行业影响上的差距，让格兰仕始终难以撼动对手。

　　应该说，格兰仕这一次的价格战，也在一定程度上背离了其“以性价比最高的产品进攻市场”的原则。而正是由于作为其战略开路先锋的价格战没有奏效，“格兰仕模式”在空调市场并没有能够真正启动起来。从这个角度看，也许现在我们还不能断言“格兰仕模式”就不适用于空调市场。

　　从零开始

　　格兰仕在反思空调业务时坦承曾经的失误，并且坚信其战略模式的前景，甚至用“从零开始”来表示自己的坚决，而调整的重点就是价格战的方向。

　　行业领先者的产品线大都比较完整，覆盖高中低端，低端产品做规模，中高端产品做利润，从而形成“规模分摊成本，结构产生利润”的格局，在遇到对手挑战时，可以“削峰补谷”，以中高端利润补贴低端，保持整体竞争优势。由此可见，所谓“规模优势”的确立，需要“结构利润”的支持。因此要将其“规模优势”变成“规模包袱”，关键在于打击其“结构利润”，这种打击同时可以推动消费升级换代，加快其产品结构老化。

　　格兰仕新的价格策略被表述为“田忌赛马”：以高端打击对手中端，以中端打击对手低端，放弃低端产品。由于行业领导者产品线中仍然有大量低端产品，渠道中仍然有大量低端库存，而格兰仕没有这样的牵绊，瞄准对手中高端产品打掉其“结构利润”，就能消灭其腾挪空间，使其低端产品的“规模优势”变成巨大的“规模包袱”，实现双方优、劣势的转化。

　　那么何以保证这个策略能够成功推进？在格兰仕看来，通过多年的国际合作，借助跨国公司的品牌和渠道，自己已经建立起了全球市场的产品销售网络，而且长期以来的成功合作、领先的制造基础以及跨国公司之间的竞争，还将使自己获得比对手更大的国际合作空间，这些国际市场上的优势，可以为国内市场的竞争提供有力支持。同时，目前自己后续空调产品的储备已达300多款，而设在美国、日本、韩国等地的研究中心还可以不断提供最新技术和产品研发的支持。

　　格兰仕新的策略能否成功，乃至“格兰仕模式”在空调市场能否重写微波炉市场的辉煌，都还有待市场检验。格兰仕空调业务曲折的原因，一方面是在模式复制中出现了问题，另一方面是努力未到、时机未到，因此目前尚不足以做出最终评价。正是由于“格兰仕模式”的存在，格兰仕在空调市场的表现才尤其引人瞩目，从某种意义上说，在空调业务上取得何种成就，已不是格兰仕一家企业能否突破“天花板”的问题，而是一种“中国企业方法”能够走多远的问题，这个答案无疑值得期待。

　　还原格兰仕

　　多数曾经辉煌的企业逃脱不了被“打回原形”的结局，多数企业的发展并没有改变自己的命运。因此，做企业的目的是什么？是改变自己的命运。改变企业命运要处理好几个关键点，有人称之为“拐点”。

　　格兰仕经历了三个重要的拐点：一个“卖鸡毛掸子”的企业突然成了中国微波炉之王，这是格兰仕命运的第一次改变；一个不起眼的中国企业突然整合了世界微波炉行业资源，成为世界微波炉之王，这是格兰仕命运的第二次改变；现在，格兰仕正在再次努力改变命运，把自己打造成一个“专业化集成的多元化”企业。巧合的是，这次努力正是在它即将30岁的时候。

　　格兰仕前两个拐点已经被证明是成功的，而只有成功完成第三个拐点，才能真正实现创业期的战略成功。因为只有如此，才能证明“格兰仕模式”能够复制。世界企业发展史已经证明：只有那些能够在第一产业成为寡头并成功进入第二产业的创业者，才是成功的创业者。

　　撇开众多的策略性措施，格兰仕的成功与持续增长取决于：成功战略所蕴育的战略机遇期的爆发力和终端价格战所包容的战略价值战。

　　战略机遇期的爆发力

　　格兰仕从1993年涉足微波炉行业，只用了3年就占据国内市场头把交椅，其中有什么奥秘？

　　中国企业的崛起大致遵循相同的逻辑：第一，抓住了行业崛起幼稚期的战略机遇，因为幼稚期的特点是高度分散、“老大不大”，行业是可以被颠覆的；第二，在战略机遇期突然发力，快速崛起，我们称之为“爆发力”。

　　格兰仕1993年涉足微波炉行业时，这个行业还处于幼稚期，企业规模普遍很小，行业毛利很高，这也是一个行业的舒适期。格兰仕看到这个行业是可以被颠覆的，于是突然发力，主动把过高的毛利降下来。降价的结果是规模迅速扩大，产业迅速集中。可以说，正是格兰仕的爆发力“催熟”、“催大”了微波炉行业。

　　每个行业发展过程中都有这样千载难逢的战略机遇期，这样的战略机遇可能只有一次，错过了战略机遇期，改变命运或许就要付出数倍的代价。试想，如果在今天再给格兰仕一次在微波炉行业创业的机会，它还会成功吗？我们非常怀疑，因为今天的微波炉行业已经成熟得几乎没有任何机会了。

　　微波炉行业的格局仅仅用了3年就定型了，微波炉企业在3年之后就只有“认命”了，这样的逻辑也适用于其他行业。蒙牛1999年的销售额只有5000万元，而为2005年定下的目标却高达100亿元，因为只有这样的规模才能改变乳制品企业的命运。乳制品行业的格局就是在这6年内定型的，蒙牛也像格兰仕一样，放弃了当初高达40%的毛利。因为蒙牛具备战略机遇期的爆发力，所以它成功了。

　　源头价值战与终端价格战

　　如果只用一个词来描述格兰仕，人们会不约而同想到“价格战”。但是如果真的这样来理解格兰仕的话，却是误解了格兰仕，离格兰仕真相相距太远了。一个鲜为人知的事实是：微波炉行业是中国家电业中为数不多的没有受到“反倾销”调查的行业，同时格兰仕又是“唯一”一个在国外受到“反垄断”调查的中国企业。1999年，阿根廷对格兰仕进行反垄断调查，并将微波炉的进口税率提高到200%。此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更加小心翼翼，不得不实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险。

　　市场上有两种价格战：一种价格战是“没有办法的办法”??实在不行了，只有打价格战；另一种是“太有办法的办法”??所有竞争优势集中到一点，就是总成本领先。

　　世界500强排名第一的沃尔玛从开业第一天起，就确立了“天天平价”的营销策略，为什么很少有人批评沃尔玛？因为沃尔玛的价格战是以价值战为前提的，所以沃尔玛的价格低得有理。

　　如果价格低得有理，这样的价格战本质就是价值战。格兰仕也是这样的价格战，我们看看格兰仕为价格战做了哪些工作：首先，它说服跨国公司把流水线搬迁到格兰仕，在一天中只用1/4的时间为跨国公司生产产品，而用3/4的时间为自己生产，这等于“用对手的武器打击其他对手”；其次，它说服原器件生产商把生产线搬迁到格兰仕，这等于“用对手的子弹打击其他对手”；最后，它把因为装备整合而失去工作岗位的国外技术人员整合起来，在国外成立研发中心，现在是格兰仕提供样机供跨国公司选择。运用上述三大手段，格兰仕把世界微波炉行业的资源全部整合起来，使其成本具备战略优势，因此有资格打价格战，打得起价格战。这样的价格战是“有源之水”，表现为“在源头打价值战，在终端打价格战”。

　　格兰仕为什么能够整合跨国公司的资源？这源于他们一个重要的理念：打掉行业在跨国公司眼中的附加值，逼着他们像格兰仕一样吃苦。跨国公司当然无法像格兰仕一样吃苦，于是甘愿被整合。

　　在格兰仕，价值战也被赋予了新的理解，即消费者能够以较低的价格购买更好的产品。而传统意义的价值战，通常是赋予产品以品牌、文化、科技含量等手段，使产品的“感觉价值”远高于其实际使用价值，这实际上是利用信息不对称对消费者的高级误导。

　　格兰仕的价格战实践，使我们不得不重新认识价格战，进而可以得出这样几个结论：

　　第一，价格战是产业集中过程中的必然现象，是一个产业从分散走向集中，从幼稚走向成熟的分水岭。

　　第二，价格战是赶超型国家崛起的必由之路。只有价格战才有可能拿到国际市场的通行证，才有机会与跨国公司同台竞争。跨国公司最害怕的，恰恰是中国企业基于高性价比的价格战。

　　第三，价格战有可能打出利润。价格战是低档次的竞争，这是清流思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战并能够在价格战中赚钱，这是战略思维。

　　第四，价格战打垮的可能是第三方。只有基于价值战的高水平价格战，才能消灭低水平的以骚扰对手为目的的价格战。

　　第五，只有在源头打价值战，才有资格和能力长期在终端打价格战。或者说，价值战是成功的原因，价格战是成功的表现形式。

　　格兰仕追问

　　过早地成为行业的世界巨头，使格兰仕面临的问题成为中国企业最前沿的问题，也使格兰仕今后的实践没有借鉴只有探索。正因为如此，格兰仕往前每走一步，都牵引着公众的关注。

　　格兰仕的代表意义，使得它所承载的关注其实已经超越了它自身的经营。站在中国顶级企业战略出路这个更广阔的视角来考量格兰仕，我们认为下面几个问题值得探讨。

　　二级帅才

　　如果一个企业只从事一个行业，那么集权几乎已经成为成功的必要条件，因为只有集权才能聚焦资源，才能产生总成本领先。格兰仕曾经就是一个高度集权的企业，即使一些产值数十亿元的二级公司的总经理，其职能也不过是一个大型车间主任罢了。

　　在一个集权的企业，很难产生合格的接班人。因为接班人不是培养出来的，而是历练出来的，集权企业不具备历练接班人的环境。

　　让公众为之揪心的中国顶级企业的接班人问题，其实是个伪问题，联想柳传志早就以其特有的智慧化解了。一个国际化、多元化的企业，一定是一个“二级帅才”担当大任的企业，杨元庆和郭为就是柳传志手下的“二级帅才”。GE之所以百年不倒，就是因为总能找到合格的接班人，它拥有一大批“二级帅才”，他们要么成为GE的接班人，要么成为了其他企业的董事长、CEO等。如果格兰仕从事两个以上的产业，如果格兰仕没有产生“二级帅才”，那么不仅多元化路途艰难，而且会因为缺乏“候选接班人群”而难以产生优秀接班人。

　　格兰仕已经进行了持续一年的组织结构调整，从大生产、大流通的“总分公司”体制，向“以品类划分为基础的多级法人治理结构”转型。这是一种分权的体制，相关的权力已经下放，格兰仕高层已经从事务中解脱出来，这样的体制有可能催生“二级帅才”。

　　多元化逻辑

　　对中国顶级企业而言，单一产业已经触及行业的“天花板”，企业需要探讨的问题不是“是否应该多元化”，而是“如何成功地多元化”。否则，就只能安于做“隐形冠军”。

　　单一行业成功的模式通常不具备普世价值，一个行业的成功可能需要10年或20年，而多元化可能需要在10年中做成数个产业，因此多元化不是“复制历史”而是“浓缩历史”。

　　当格兰仕进入空调领域时，它在国内市场复制微波炉的模式迄今并不成功，于是格兰仕聘请了一批有“经验”的“空降部队”，希望“空降部队”复制其他企业的成功，同样也没有成功。可见，路径依赖是多元化最大的坎。

　　做第一个产业难，做第二个产业更难，而一旦做好了第二个产业，就很容易做好第N个产业。因为做第一个产业是在探索经验，做第二个产业是在依赖经验，经验和模式都没有太多的价值，有价值的是经验和模式背后的逻辑。一旦第二个产业成功了，就可能悟出经验和模式背后的逻辑，即多元化的逻辑。

　　成功的多元化不是销售额的增加，而是颠覆行业、改变命运。国内空调行业的战略机遇期已过，格兰仕的微波炉模式难以发威，如果要颠覆空调行业，格兰仕只有如下路径：第一，运用资本的力量收购一家成功的空调企业，这不是格兰仕所擅长的路径；第二，等待空调行业龙头企业犯错误，这样的机会不是没有，但可遇不可求；第三，等待产业升级的机会，让龙头企业的“规模优势”变成“规模包袱”；第四，创新一种全新的营销模式，颠覆行业快速崛起；第五，利用自己对国际市场的了解，先整合国际资源，然后整合国内市场。

　　赢利模式

　　企业的发展过程，就是企业幻想不断破灭的过程。

　　小企业的幻想是：规模越做越大，赚钱越来越多。这就是“规模经济”的幻想。等到企业做大后才发现，规模越大利润越薄，这就是“规模不经济”。其实，企业做大时，对手也做大了；规模做大时，盈亏平衡点也提高了。所以，规模做大了，“规模经济”的幻想也就破灭了。

　　大企业的幻想是：做成世界品牌，赚钱就容易了。这就是品牌幻想。但是我们却发现，那些世界级品牌通常是有“溢价”没“溢利”，即价钱卖得贵但赢利能力并不强。可口可乐比非常可乐卖得贵，赢利能力不一定赶得上娃哈哈。连劳斯莱斯这样的世界级品牌都曾被卖来卖去，中国企业从“世界工厂”到“世界品牌”的幻想终究也会破灭。

　　世界级企业既不靠规模赚钱，也不靠品牌赚钱，而是靠赢利模式赚钱，即靠结构赚钱，规模和品牌都是赢利模式的“诱饵”和道具。

　　这个问题，尤其值得中国顶级企业深思。

　　管理超级企业

　　一个像GE、微软这样的超级企业，中国企业家管理得了吗？企业的能力可以分为资源能力、流程能力和价值能力，中国企业具备管理超级企业的流程能力吗？柳传志曾经说：“没有ERP，我们会被打得落花流水”，中国企业不是做不大，而是没有支撑做大的结构体系，导致做大后可能瞬间崩溃。因为企业规模扩大一倍，管理复杂程度会增加两倍。

　　真正悟透这个道理的本土企业是华为。华为有6000名高素质的研发人员，从事着众多前沿技术方向的研究，如何把这么多人组织起来？靠传统的组织方式绝对不行。如果不是华为引进了IBM的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）系统，管理能力的约束不可能支持华为成长为超大规模企业。

　　上世纪90年代初，郭士纳操刀使技术强大但缺乏章法的IBM导进入IPD的管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化，使得企业各个环节成为一个有机的整体。IBM说服华为引进这套系统的支撑点在于：IBM承诺，IPD管理模式将在5年内改变、缩短华为的管理缺陷和差距。为了打破“不符合国情”这样的软抵抗，任正非硬是采取了“削足适履”的办法??“先僵化，再固化，再优化”。可以说，没有ERP就没有联想，没有IPD就没有华为。

　　中国的顶级企业将世界级企业作为自己的目标，一个没有强大的管理流程保障的世界级企业是不可想象的。因此，管理超级企业的能力，对所有中国顶级企业来说，都是一个巨大的考验。?

　　后记

　　2007年被格兰仕形容为“输入部分都在通胀，输出部分都在通缩”的一年，尽管经受了原材料价格上涨、人民币升值和出口退税降低等困扰，格兰仕的业务规模仍然取得了70%以上的增长；2008年，尽管这些困扰仍在继续甚至宏观政策带来了更大的压力，格兰仕仍然将它的目标定在了近400亿元、增长70%的水平上。这种成长性以及它所表现出的信心，可以看作是格兰仕对公众关注的一个积极回应。

　　在中国市场经济迈进第30个年头的时候，“中国制造”成为中国经济中的最强音，然而宏观环境的变化也在这个时候对“中国制造”提出了新的考验，迫使中国企业对既往的增长方式予以改革。

　　格兰仕老梁总把判断企业成功的标准归纳为“企业是不是有生命力”，在眼下的环境中，这个标准言简意赅。2007年，格兰仕提出了一个新的努力方向，即提高企业的“系统力”，包括研发力、产品力、品牌力、组织力等多个方面，将之作为自身产业升级的重要内容。在这个“系统力”中，研发力成为牵引整个系统的“火车头”，推进产品不断升级换代，加强对高附加值产品的研发和渗透，进而一步步推动品牌溢价能力的提高。这种牵引效应在格兰仕微波炉上得以体现出来，中高端产品在其产品线中已经占主要比重，全线产品均价大大提高，同时拥有了比较丰富的战略产品储备。而在格兰仕的种子业务冰洗产品上，更是直接将目标锁定在中高端。作为企业升级的管理保障，格兰仕把“建体系”的组织力建设置于核心位置，完善基于“战略委员会”的企业重大事项集体决策体系，强化管理梯队的培养，其ERP系统也已进入并轨阶段。可以看到，这个“中国制造”的代表性企业正在探索中努力走向成熟。

　　也许没有哪一个国家的企业像中国企业这样，在一路成长的过程中伴随着不绝于耳的争论。有人说，中国企业走在一条没有前人的路上。正因为如此，我们的眼光中需要更多的客观和理性。