俞尧昌：将“中国制造”打造成“黄金招牌”
搜狐2008“中国制造全国行”巡访团走进格兰仕对话实录
巡访对话嘉宾：
格兰仕集团常务副总裁兼新闻发言人 俞尧昌
格兰仕微波炉整机公司总经理兼中国市场销售公司执行董事 陆骥烈
格兰仕生活电器整机公司总经理兼中国市场销售公司执行董事 韩伟
搜狐巡访团负责人：魏喆
搜狐巡访团媒体成员：搜狐财经 人民日报海外版 中国新闻网 21实际经济报道 经济观察报 中国经济周刊 第一财经日报 中国经济时报 商务周刊 中国制造杂志 南方日报 南方都市报 广州日报
时间：2008年5月17日
搜狐财经：经历风雨30年，专注带来成功，规模带来效益，于不可能处创造辉煌。
格兰仕集团常务副总裁兼新闻发言人俞尧昌：首先，感谢各位记者、新老朋聚集在格兰仕，感谢搜狐2008“中国制造全国行”巡访团选择了格兰仕。我想简单介绍一下格兰仕的基本情况，如果有什么疑问，接下来多一点时间大家互动。
俞尧昌：格兰仕跟改革开放应该是同年，也是30周年，1978年，从羽绒开始起家。微波炉市场占有率从1998年达到了全球第一，现在依然保持这个记录。现在的市场占有率在全球市场占到50%以上。并且拥有最核心的技术，很多格兰仕的核心技术也开始出口欧美。在100届广交会上，温家宝总理到我们的展台去看，对格兰仕从原来的产品输出到现在的技术出口这样一种发展模式给予了高度评价。
从目前家电业的发展情况看，绝大部分还是产品输出，还没有技术输出，尤其是核心技术和部件的输出。格兰仕对磁控管、压缩机、电机、电脑板等等这些核心技术的掌控，目前已经处于向欧盟日韩技术输出的阶段。也就是说，格兰仕在这方面，在世界已经处于一流水平。
走一条整合之路
俞尧昌：格兰仕凭什么可以做到这一点呢？实际上格兰仕与中国家电行业走过的路程是基本相似的，后面走的路有点不同。改革开放以后，中国家电行业都是靠引进，一般人家给你的都是二流、三流的东西，不是一流的东西，一流的东西都是自己用。当时媒体也有这种说法，行业也有这种说法，但是当时因为拿不到一流的东西，都是引进、消化、提高，到1998年格兰仕走了一条整合之路。比如当时我们到欧洲，它们的变压器卖给我们300多个亿，但是我们压价压不下来，后来我们用劳动力成本给他们压价，后来整合到整机厂，迅速的把全世界一流的装备跟核心部件、制造能力，包括技术，高强度的积聚在格兰仕。格兰仕提出要做“世界工厂”，当时是在1998年。后来我们成为全球制造中心，后来格兰仕与200多家跨国公司从竞争走向竞合。
站在巨人肩上发展
这几年格兰仕走了另外一条路，大规模集成全世界一流的专家，像日本、韩国，从电控结构到它的整个筹划、规划、品质管理等等，一组一组的人马开始聚集。有什么好处呢？我们可以迅速站在世界巨人肩上发展。举一个例子来说，我们现在空调能做超静音技术，这在全球处于领先地位。美的是24分贝，格力23分贝，我们做到22分贝，现在国家实验室已经做到19.8分贝。现在很多人不理解，格兰仕凭什么能做到？实际上就是因为这些专家。包括我们刚刚推出去的悬浮式的洗衣机，全世界就是两、三家可以做。滚筒洗衣机大家都知道，我以前用西门子，后来用海尔，它用的时候会走动，高速运作过程当中会移动。实际上西门子也开发了悬浮，在欧洲市场上买的价格很贵，但是中国看不见，因为他们认为中国人买不起这个东西。实际上现在能够做到悬浮式的滚筒的，在全世界也就两、三家。包括我们现在开发新的高压锅，把糙米放在高压锅发芽，实际上是真正的高压锅。有什么好处呢？为什么要发芽？实际上最近的媒体已经出来了，网上一搜可以看到，日本已经很普遍，把米里面有营养东西留下，把糖份去掉，对“三高”人群，如糖尿病人群，包括现在想减肥的人群都有很好的效果。
实际上现在中国的家电，到中山展厅一看就可以了解到，中国由白色家电向彩色家电方向发展，更重要的是向健康型方向发展，向工艺、美观等等方面发展。比如空调，不仅仅是制冷制热，健康、时尚、环保等都将成为产品的竞争力，格兰仕的空调热效力是同行的三倍，现在传统的电变成电付加热，转化成效能就是20度，现在热光能变成热能，转化效率达到68度，等于3倍。现在大家都知道节能减排接下来会受到欢迎。家里经常看到电热式的电炉耗电很大，假如在卫生间的浴板发热效果非常好，变成热光能，马上变成电光能。
在比如微波炉方面，技术也有很多。像美的的蒸汽功能已经淘汰，现在格兰仕新的带有蒸汽功能的微波炉，在欧洲市场很贵，六千块钱。在国内市场相对便宜，因为考虑到反倾销，我们也采取了国外贵，国内便宜，避免国内贵，国外便宜，遭遇反倾销调查。
从跨国经营到跨国发展
我们现在市场的做法从过去总成本的规模化、专业化，总成本领先等开始向技术创新型产品的方向发展，未来的格兰仕是朝这个方向努力。做一个百年企业，要做世界品牌，必须要有强有力的产品力、研发力支持。1998年我们在美国、韩国、日本都成立了研发中心。因为没有核心技术，没有研发力，我们的品牌就是感觉建筑在一个沙滩上。国内很多企业是品牌化的组装，这样缺乏持久的竞争力，现在日本、韩国一些垄断型的企业同台较量，我们确实感觉到，产品力的重要、研发力的重要。应该说，企业在走向世界过程中，必须加大自主创新能力，增加自主品牌方面的比重。
格兰仕在欧美，法国等发达国家专门设立了自己的专卖店，并且同时进入一些主流商场。只借助商场是不行的，比如进入沃尔玛，大家知道沃尔玛都是卖低端的东西。现在很多东西都是通过品种分流、专业连锁，乃至我们的专卖店等等向外拓展。今年格兰仕在全球新增28个营销机构。以前像法国、欧洲、加拿大等等都有自己的分公司，也有自己的营销机构，目前也在考虑把部分的制造转移到越南、俄罗斯、墨西哥等。有人说，这种转移是格兰仕为了躲避国内劳动力成本压力，其实不是，格兰仕整个出口占比已经达到70%以上。虽然随着人民币升值，以及西方国家对中国贸易保护主义的加强，我们为了经营安全考虑，适度的开始走另外一条路。也就是说，格兰仕不仅仅是跨国经营，而是进入跨入公司阶段，在制造、研发、经营、人才等方面实现一体化，格兰仕把整个企业放在全球化的背景下去定位、去发展。
从产品输出走向技术输出
过去中国家电业处于全球产业链条的低端，如何向中高端方向发展，广东省汪洋书记也提到解放思想要“杀出一条血路”。实际上，格兰仕1998开始设立研究中心，现在正全力以赴，全方位、全系统的展开，就是要从低端走向高端。广东过去享受的是政策提前开放的优势，现在广东的开放优势已经不具备了，广东的后发优势在哪里，我的理解广东真正的后发优势就是在充分的解放思想过程中，要在技术创新方面，在整个核心技术的掌控方面，处于世界领先，而不是简单的加工。简单的加工是没有出路的，也就是说，东莞的模式已经告诉了我们这条路，今后走下去是走不通，东莞的模式实际上最终走下去就变成一个工厂。佛山的模式现在比东莞模式相对好一些，因为它有自己的产业基础。产业基础是什么呢？我的理解是技术创新，核心技术的掌控。我们应该走的是从简单的产品输出向进入技术输出转变的道路。
当然，不排除我们说的进入资本输出阶段，实际上在1998年格兰仕跟250家跨国公司整合在一起，在这个过程中，实际上格兰仕早就开始了资本输出模式。当然，格兰仕现在还没有上市，过去总是担心，一上市，高官都浮躁了，大家都热衷于炒股，尤其是炒股之后，大家都关注市值。实际上做企业，做实业必须要脚踏实地，一步一个脚印，来不得半点投机。但是一旦上市之后，这种泡沫化的经济容易导致高官进入投机状态，这是老梁总最担心的。
在上市问题上，格兰仕比较慢，现在像九阳等企业全上市了，格兰仕为什么不上市？实际上在资产证券化过程当中，或者说资本化的过程当中，格兰仕早就已经有了，无非是反应的形态不同。我们和250家跨国公司从竞争走向竞合的状况，实际上也是一种资本化的形态，并不是说上市就是走资本道路。老梁总特别欣赏欧洲企业，走进欧洲，随便找一个企业，都是几百年，都不是上市公司，但是这些企业都是出类拔萃的，特别是德国、意大利，他特别欣赏，希望做一个长久的企业，而不是简单的泡沫型的企业。所以，在整个发展过程当中希望一步一个脚印。
格兰仕的发展的理念跟国内其他家电企业发展的理念有所不同。去年，《中国企业家》的一篇文章把格兰仕和美的比，我感觉我们之间的差别还是很大的，走的道路也完全不一样。因为实业型企业和资本型企业确实不一样。哈佛大学有一个著名教授把这两类企业比喻为不同的企业，资本型企业把企业当猪养，肥了就卖掉了。他的发展是以资本为纽带，不是以实业为纽带。实业型企业是把企业当孩子来养，这两类企业的出发点不一样，管理者倾注的感情也不一样，做法也就完全不一样了。当然这是哈佛的比喻，实际上美的很多方面做的还是出类拔萃的。
在座大家都知道TCL现在兼并了两个企业，但是并没有看到这对他们的发展有什么益处。很多家电企业热衷于上市，但是上市不一定成功，关键是上市以后路怎么走。
将“中国制造”打造成“黄金招牌”
接下来的时间我想跟大家好好交流一下，很多可以东西放在桌面上进行充分的讨论、理解和认识。应该说三十年，中国的制造的道路并不平坦。去年下半年度，我为中国制造跑了很多地方呐喊，当时感觉不好，因为我当时从澳洲回来，美国媒体的报道很不公正，澳大利亚主流媒体是跟着美国走，中国的食品、药品有问题，它是以偏概全，结果大家都知道，超市里面铺天盖地都是退货，超市规定买了中国食品有问题，马上可以退货。结果本来是10澳元的产品，5毛都没有人买。我后来举了一个问题，如果中国媒体都说可口可乐可能有问题，只要宣传一个月，我相信绝对没有人再买；如果宣传咖啡是致癌，宣传一个月也会使咖啡的销量遭受严重的打击。
后来这种歪曲的报道延伸到家电，就使得中国制造变成伪劣商品的代名词，我们推进全球市场的时候也感觉压力很大，后来我们站出来说话。当时我们请了法国国家电视台、英国国家电视台，包括美国的主流媒体到我们的企业来看。后来法国国家电视台看到欧洲最贵的空调，也就是最高档次的空调都是在我们那里生产的（我没有给他们看我们的品牌）。这个时候，我说如果说中国制造很糟糕，你们欧洲人买的最贵的空调都是差的空调，高档的空调全部都是我们生产的，如果把全球最顶级的品牌都说的不值钱，都有危险，那什么样的产品才可靠。应该怎么理解“中国制造”呢？当然，我们自己的东西也是同一条生产线下来，也就是说我们的标准不低于人家。后来，我跟他们谈一个观点。原来“中国威胁论”的时候还不可怕，但是中国制造变成中国垃圾就可怕了，变成我们出口全是垃圾。后来我跟他们谈，中国产品是有问题，不是没有问题，但这是发展中国家出口产品的个别现象，质量不到位，比发达国家多一点，这是正常的，但是发达国家也有问题。前年，英国媒体公告美国最顶级的牙膏也出问题，致癌，如果说牙膏出问题，美国日化产品不也出问题了吗？比如SKII，所以因为个别现象而否定一切中国制造的产品是不道德的。
我跟一大堆海外媒体谈了一个观点，“中国制造”给全球带来什么呢？是灾难，还是财富？美国政府是代表谁的利益，如果中国产品，你们不买没有问题，你们的生活水平将会倒退二三十年，经济水平也倒退二三十年。当时，我谈了很多观点。后来，中国很多媒体也出来，薄熙来也说话，十七大李长江也说话，后来中国再出口过程中，个别质量问题也有，但是不能以偏概全，大部分是好的。
后来我说，要把中国制造像日本一样打造成黄金招牌，同时，今后对黄金招牌里面的败类要加以谴责，比如生产假冒伪劣不属于“中国制造”，中国制造是金字招牌，是靠无数企业打造出的一块招牌，是大家的血汗，大家的荣誉，大家的财富。对于假冒伪劣要加以谴责。当然，中国的企业也应该朝着自主知识产权或者自主品牌的方向发展，避开未来问题的伤害。曾经拜德从三角牌退出来是成功了，今天格兰仕也在朝着这个方向努力。大家知道，我们的占有率已经在全球突破50%，在今后的市场我们还要面临挑战，因为现在很多市场经济活动里面，有很多是垄断型，但我们在很多市场经济国家都面临着反垄断，我们如何避免反垄断问题，这是我们面临的挑战，对于自主品牌我们还要加大力度发展。以上是我简单跟大家汇报一下我们格兰仕的一些情况，如果不明白的可以提问。
记者提问：格兰仕在国内外市场投放产品有什么不同？
俞尧昌：我们在美国以电控为主。现在结构不一样，在美国的研究机构以智能化为主，实际上美国要比日本更领先，日本主要是以结构为主。在韩国，我们是以外观为主。像中国微波炉都是请法国大师级的人过来帮我们设计。现在我们也开发了很多技术，这些技术都嫁接在我们的产品，像光波技术，从光波炉到光波空调等等，应该说融合进去。实际上光波技术，我们跟GE公司在同一个时点发明，现在GE公司的光波技术还停留在纯光波炉，跟我们的光波炉不同，我们注入到了微波炉里面。现在它的光波是16000美元左右，由于价格高，技术一直落不到地，推广不了，价格太贵，普及不了。我相信如果一个光波炉16000，在中国也很少人买。为因为能付得起并愿意使用的人太少。
当时我们跟GE公司谈过，关键是光波发声管，它卖给我们四、五千，这样无法落地。后来我们跟欧洲公司谈合作，引进国内，这样开始走向成功。一个技术成功是需要过程的。现在，实际上在引进人才过程中，格兰仕走在了行业的前面，因为跨国公司战略产业大规模转移到中国，很多专家没有同时转移。比如把松下洗衣机产品线搬到中国，但是他的人却不能同时过来，只能过来一两个，所以我们把它的技术人才、专家整合过来，在它的基础上进行发展。比如中国DVD的发展是不顾人家的知识产权，闭着眼睛冲进去冒仿，所以人家说我们不讲知识产权。我们现在做的是，请他们的技术人才过来，请他们研究过去生产线产品有什么缺陷，帮我们改变，为我所用，生产更高档、更先进的产品。
记者：格兰仕如何考虑企业兼并和收购，会不会考虑收购国内其他的家电企业来壮大自己？
俞尧昌：对于企业兼并，格兰仕是很谨慎的，当年政府建议格兰仕兼并科龙，考虑到效益与成本，我们最后选择放弃，因为兼并科龙的成本较高，兼并过来也可能变成格兰仕的包袱。
记者提问：现在咱们投入的研发资金大概是多少，每年是什么比例？
俞尧昌：现在投入已经突破销售额的5个点。
记者提问：每年递增吗？
俞尧昌：我们一直在加大力度向技术领先、技术创新型企业方面发展，整个集团的技术研发投入比重加大了，这一块加大，远高于我们广告投入的成本。现在我们跟国内的企业做法不一样，国内企业广告成本高，技术投入低，我们是倒过来。有一种说法“一流企业做品牌，三流企业做产品”，我不是很认同这种说法，产品做不好，品牌从何而来？像丰田、索尼、松下、西门子、三星等等都是立足产品才塑造了的品牌。产品是品牌的基础，所以还是要强调产品力和研发力。
国内家电企业有些就是组装，没有品牌，但是日本、韩国哪一个企业不是把核心技术牢牢掌握在自己手里。我举个例子，曾经倒下的大禹，品牌价值七百多亿美元，在1997年哄然倒下，它的压缩机等全部核心技术都是掌握在自己手上。但是海尔是没有这些核心技术的，不是说海尔不好，它在很多方面是好的，但是它的发展模式跟我们的发展模式不一样。举个例子，同一条压缩机生产线相当于20条组装线，曾经我们进军空调的时候，朱江洪同志跟我说，在《广州日报》登出来，他说购买这条生产线根本不要20亿，以组装线衡量，2、3亿足够。
记者提问：投的5个点怎么分布，是按产品线分布，还是现有产品升级换代，还是以后的技术储备？
俞尧昌：基本上，下面各条线都是这个比例。
拟年底登陆A股上市
记者提问：传了很久，格兰仕计划在什么时候上市？现在的想法为什么有变化？
俞尧昌：格兰仕原来一直很低调，虽然现在也请了中国一流的证券公司帮助我们提高，现在企业最需要的是老梁总、小梁总希望引进的上市公司的机制，即公众管理企业的机制。老梁总经常提到一个可行问题，波音老板、可口可乐老板、花旗老板是谁？我们都搞不清楚，实际上它的企业运转是靠一套机制，而不是靠老板。现在格兰仕也希望靠一个公众性的平台，让企业很好的发展下去，今后的经理人，不管是不是老板，都要受到所有公众的监督。过去，我们为什么迟迟不愿意上市，原因是因为当时中国还处于资本市场发展的初期，不太成熟，投机成分很重。接触老梁总的人都知道，他是一个很稳健的人，他担心下面的人投机，一投机就容易出问题，这是我们一直没有上市的一个重要原因。
但是进入了上市公司，进入资本市场，也难以避免投机，所以我也经常跟老梁总讨论这个问题，现在最重要的是引进一套管理机制。这种管理机制是什么概念呢？他谈了一个观点，美国政府是一个大的组织，像一个企业一样的大组织，很奇怪，这个组织不管谁领导都产生不了反作用。现在我们在反思，为什么中国企业那么短命，举个例子，李刚不离开华帝，没有美德。朱德坤不走，小天鹅也不会到今天的局面。比如后朱江洪时代在哪里？后张瑞敏时代在哪里？实际上老梁总都看到了。这里是引进机制，不是引进某一个人。
记者提问：我们确定了A板主板上市？
俞尧昌：如果上市肯定是主板，因为我们已经200多亿，今年目标400亿。
记者提问：时间表能不能透露一下？
俞尧昌：估计是今年年底，明年年初，现在准确还不知道，要看情况。因为现在老梁总、小梁总还是比较谨慎，希望整个队伍不要浮躁。
记者提问：现在已经进入辅导期吗？
俞尧昌：早就进入了，问题是为什么要辅导，实际上要引进管理机制。
记者提问：估计会哪部分先上市？
俞尧昌：肯定是强势品牌先上市，微波炉做到今天这个局面，实际上在上市过程中应该把成长性最好的放进去，但是微波炉现在已经发展的非常好了，所以说现在上市很亏，但是我们上市的目的不是圈钱，是引入机制。
记者：选择哪家机构进行辅导？
俞尧昌：通过中信合作，但是具体还在摸索之中。
记者提问：如果上市，只有微波炉产品，有没有空调等其他的产品？
俞尧昌：没有，未来也想把小家电装进去，现在还没有定，还在研究之中，哪些合算、合理。
记者提问：格兰仕上市辅导从哪一年开始，什么时候可以满三年？
俞尧昌：实际上格兰仕1993年开始已经不是国有企业，而且跟众多的跨国公司整合在一起的时候必须符合国际规范，所以我们在这个方面已经走了很长时间。举个例子，每年的审计，以前是安达信，后来安达信因为丑闻倒闭了，现在都是国际的会计事务所帮我们进行审计，他们要求很规范，如果不规范，人家是不会理你的。
记者提问：合作的有哪几家？
俞尧昌：我们经常合作的有好几家，比如普华永道，不是固定的。
记者提问：刚才讲的是中信证券吗？
俞尧昌：在中国证监会排在第一位，现在是他们是帮我们研究，因为上市问题是专业性的，所以交给他们，指导我们怎么走这条路。
记者提问：上市辅导期的规范呢？
俞尧昌：它们全方位的帮助我们，因为它们比较熟，因为在中国证监会上排在第一位，如果要做肯定是找最好的。
记者提问：什么时候开始合作？
俞尧昌：去年已经开始。
坚持做实业型企业
记者提问：格兰仕上市之后是否会放弃原来实业型发展？
俞尧昌：原则不会变，还是实业型企业，是在资本促进发展的模式下发展，而不是牺牲实业支撑资本型的发展，而是通过资本型的发展促进实业型的发展，应该是倒过来的。
记者提问：04年，当时提出空调盈利要达到20个亿。
俞尧昌：是2000年。
记者提问：包括中山工厂构建，媒体都很关心，但是过去几年了，空调业，现在业内说法很多，也有说成功的。
俞尧昌：我谈谈我的看法，格兰仕的空调，我们曾经提出2000年做到世界第一，花五年的时间。当时的世界第一，产量最大的是LG，480万台；销售金额最大的是松下，420万台，因为它的单价贵；国内的企业都是200多万台。今天的全球市场，从规模性的企业发生变化，中国的企业也有过千万台，格兰仕在这个过程当中，应该说基本上达到原来的发展预期，但是格兰仕主要是出口，因为04年我们排到出口第二，05年是第一，06年又是第二。但是我们在内销市场走了一些弯路，我们引进了一些“空降部队”，当时“空降部队”认为我们过去做空调的人不专业，后来引进了一些专业人士，结果做的很糟糕，出现了一些组织波动。
从这个事件可以看出，一个企业不是说你的产品如何厉害，研发力如何厉害，品牌如何厉害，当组织发生波动的时候，照样要倒霉，就像科龙一样，由于他的管理者走了以后，品牌也发生了问题。通过这样一种折腾，格兰仕吸取了很多经验教训，在未来的发展过程中，因为一个企业总是一帆风顺也是没有生命力的。就像华为的任正非说的，一个企业要经过一些波折才能发展。经历之后，有许多教训是值得借鉴的，特别是组织波动的过程。
我举一个例子。04年，公司用了一批新人做空调，老人马全部退出。04年我们将近5个亿，目标是160万。但是新人马做的别说300万，连04年的零头都没有做到，他们只是嘴上会吹牛的“江湖骗子”。我们的老梁总、小梁总就是胆子太大。但是不相信他们怎么做呢？我们在引进高层次的人才过程当中有教训，但我们也有收获。
介绍一下我们的陆总跟韩总，都是在这个过程中引进来，这个问题出现了，去年10月份，我在北京，当时国美也面临高层人事更迭，当时老的退出，新的上来。新的上来以后不行，马上新的“稍息”，老的“复出”。就要这样折腾才有生命力。如果老的永远做下去，五十、六十、七十、八十……，像毛泽东那么伟大的人，八十多岁也糊涂。组织必须要经过这种变化。这个平台一开放，肯定要相信他，如果不相信他，这个怀疑，那个怀疑，就没法做了，要开放，开放的过程中，难免有些江湖骗子。感觉不对就要调整，多调整以后会产生组织波动，组织波动就会影响到市场波动，这一种动荡确实是很厉害的。但是有一点格兰仕总体的、核心的东西不会变，所以它不会有地震发生。像科龙、华宝，管理者走了之后就是地震式的，我们有波动是在一定幅度内的。
记者提问：经过这两三年的发展，现在格兰仕在空调领域面临的对手是身边的几家企业，像格力，看年报去年380亿，美的空调200多个亿，海尔是100多个亿。你们的机会在哪里？
俞尧昌：机会还是有的。现在全球大概空调的市场容量是九千万台左右，国内整个生产能力，目前是将近五千万台。任何一个企业是吃不了那么多，还是有机会。看我们的出口就知道，还有大把机会。另外，从国家的海关统计过程当中，可以看到，还有很多跨国公司走到了国内，看到中国市场的潜力，还会给我们很多机会。像德国的米勒等，比西门子还要贵，这些顶级跨国品牌还没有进入中国。说明什么概念呢？说明人家还是按部就班的发展，现在的市场重点是打基础，在打基础的过程中，首先要打造它的产品、核心能力、质量、技术含量。
记者提问：您曾经在不少公开的场合表示，格兰仕要从过去的世界级制造品牌向世界级消费品牌转型，这二者之间有什么具体的差别？
俞尧昌：世界级的制造品牌跟世界级的消费品牌不一样，实际上现在全世界凡是做家电的，做微波炉的，制造领域，做配件、流通、服务的，没有不知道格兰仕是做微波炉的。但是在消费品牌过程中，在中国，大家都知道，中国格兰仕微波炉是消费第一品牌，但是在世界很多国家里面，我们还没有做到。比方说我举一个例子，像罗马尼亚、阿尔巴尼亚，我们的品牌占有率都是70%多。但是我们在美国、欧洲很多发达国家里面，这一块消费品牌的占有率还没有达到。举个例子，法国，高端产品占有率70%，但我们的品牌只有20%多，中高端还是有差距。比如我们到日本去，高端都是用人家的，低端都是用我们的。
没有一流的产品，就没有一流的品牌
记者提问：现在如何打造世界级的品牌？
俞尧昌：条件是研发力、产品力，没有世界一流的产品，就不可能有一流的品牌。
记者提问：现在很多家电企业都考虑成本，到越南等其他的地方建厂，格兰仕是否考虑这种做法？
俞尧昌：到越南不太合适，越南本身是一个很小的市场，如果在越南设厂，现在的劳动力成本的增长率是超过中国的，所以有时候不能冒冒失失，一进去工厂要关是不容易的。而且越南政策有不稳定性，我们考察过，像之前有中越战争，所以一定要考虑稳定。不能今天搬过去，明天就有战争发生。
记者提问：刚才不是说考虑越南、墨西哥等地方吗？
俞尧昌：去考察过，还没有定，但是肯定会走出去，主要是为了避过贸易保护主义。
记者提问：哪些地区合适呢？
俞尧昌：南美，通过南美可以覆盖北美和欧洲。欧洲的排外应该说还是看着美国，国际市场也要关注很多政治因素。
记者提问：家电业的并购很多，格兰仕有没有考虑收购，或者从资本形式进入同行企业？
俞尧昌：对于并购我们很谨慎，我们和跨国公司进入竞合、整合的道路，放弃低端，要么不做，要么就做中高端。
记者提问：就像海信的方式？
俞尧昌：现在不是为了求规模而求规模，求数量而求数量，格兰仕从过去微波炉的模式发展到现在系列的多元化的产品，实际上格兰仕的策略在调整，是走专业化机制的多元化，它是一个系列的多元化。
打“价值战”，不打“价格战”
记者提问：我想问陆总一个问题，在微波炉这一块产品在升级换代，利润有没有增加？
陆骥烈：前期我看过很多关于价值战和价格战的问题，对于产品升级换代，利润的问题我的看法有些类似。格兰仕推所谓的高端产品的时候，不知道大家有没有仔细看过微波炉的整个功能，我记得第一台微波炉的出来的时候什么东西都没有，只有一个简单的功能，回到家可以热一杯牛奶，好象花了五年的时间，微波炉的功能从热一杯牛奶到做一个蛋糕，产品功能还是增加很多。现在有一个概念叫做“垂直换代”，在原有的结构上完全是跨越式的，真的是一种科技的递升。现在格兰仕在产品力打造价值的同时，实际上更关注三部分的东西。
第一部分，我们有没有推出符合目前流行文化的趋势，包括中国元素的东西。大家在展厅也可以看到，我们有很多有中国专门图案的，像花卉，以及中国代表的梅兰竹菊。什么是以人为本，是把消费者的心理需求、文化需求放在第一位，这是第一方面关注的问题。
第二部分，在功能上进行垂直换代。比如我们推出的蒸汽，和某些品牌所谈的，简单搞一个赠品，或者做一些技术上的改动，一些虚的东西不同。真正的蒸汽炉是实打实的，应该说我们处于世界领先的水平。包括目前投放在国际市场上，将来会迅速推向中国市场的产品。
俞尧昌：格兰仕微波炉在美国占有率是28%。
陆骥烈：像新的加热方式，包括整个微波炉功能的集成上，考虑厨房，多种产品功能的集合。比如说，我们创意的考虑，可以把早餐机和微波炉的功能结合在一起。所以，这个产品实际上是把以厨房为核心，多功能的元素组合在一起。就像现在大家可能心里很关注微波炉，因为我们行业做的大，但是对于微波炉到底经过几个阶段的发展，关注度远远比不上彩电，像彩电从原来的黑白到彩色，从平板到等离子到液晶等等。
第三方面，我们更关注给消费者怎样的服务。实际上现在说卖产品，更多的是卖服务，现在产品同质化很严重，整个时代做的非常快，而我们在整个微波炉的服务网络，在全国的覆盖面，依托总部这种统一的管理，包括我们也上了很多先进的管理软件，这些方面我们走在同行业的前列。实际上通过刚才讲的，对于文化元素、民族元素、功能以及整个服务的关注、投放，实际上给到消费者一种更大的价值。这个过程中，企业肯定是追求利润的。包括大家当初讨论打价格战的时候，我是另外一种观点，我认为我们不是单纯的价格战，从来没有一个企业，或者说在我的印象中从来负责一个产品是可以实现多赢的。因为利润往往带有垄断性，如果我要多赚一些钱往往有垄断性，刚才俞老师回顾了历史，厂商、品牌商是获益的，因为市场规模边际效益不断扩张，消费者活力，因为用更低廉的价格获得了先进技术，运用到生活当中。而代理商、零售商全部都从中获益，中国那样长的产品发展过程中，只有格兰仕做到了。
俞尧昌：格兰仕一直打的是价值战，但是媒体说我们的是“价格战”，实际上是“价值战”。举一个例子来说，价值等于性能或者功能出厂价，我们的功能从来没有偷工减料，一直不断提升，所以我们的价值不断的提升。今后未来也是价值站，所以整个集团也明确，未来得格兰仕是一个有价值型的企业，为国家、消费者、企业、股东、合作伙伴、员工创造价值。
陆骥烈：不是“价格屠夫”，而是“价值教父”。
俞尧昌：实际上每个企业都是要追求利润的，但是要创造公众的价值是比较重要的。
记者提问：现在增加附加值之后利润率有没有上升？
陆骥烈：利润在客观受多种因素影响，本身中国市场越来越大，从数据来看，中国超过100万人口的集中度应该只有美国的28%，日本的25%，即使像上海这样的大都市，GDP也不到香港的1/4，比较发达国家，中国的发展还是一个雏形，增长点非常多，这对我们的利润当然产生了正面的影响，特别是规模支持下的影响。本身高科技的开发投入很多，目前格兰仕的研发占整个成本的5%的，实际上还远远不够。按照国际上，三星的研发投入占整个成本的25%，占整个营业额的8%到12%，这是国际上普遍的标准。一方面我们高投入，一方面我们希望获得市场的回报。
陆骥烈：对于格兰仕的消化能力，我个人持比较乐观的态度，因为我们有非常强的自我配套能力，当面临一样的危机的时候，格兰仕对于产业链资源的整合能力、抗力都比一般企业强。大家今天都参观了磁控管的生产线，在中国来乃至世界我们都是最大的磁控管生产者，其它企业都是组装，只有我们完全完成了自我配套，我想再有大的成本压力，将来整个产业链配套和发展过程中，应该是一个非常重要的抗力。
记者提问：目前原材料上涨跟通胀对出口有没有什么影响？
俞尧昌：肯定有。
记者提问：有没有具体的数据？
俞尧昌：人民币升值是最大的影响，生产要素的通胀，油涨、铜涨、钢材涨、塑料涨、运费涨、人工成本涨等等，我们现在感觉到，如果在低端里面去做文章，我们已经没有出路。所以，我们现在还是盯住中高端产品。
记者提问：报纸上写着广交会格兰仕成交9.2亿美元，这么几天可以成交这么多吗？
俞尧昌：以往一年中有多达36个全世界的展览，现在格兰仕有选择的重点参加4、5个展览，包含广交会，实际上相当于一个订晤会，广交会成了客户过来跟我们签新年度的合同的一个定晤会，所以成交量开始聚焦。广交会重点是签合同，现在拉斯韦加斯展、芝加哥展、巴黎展、还有德国科隆展都是开发新的合同，不是签合同，广交会主要是签合同，所以数据好象比较大一点。
记者提问：格兰仕空调在国内的现发展情况如何？
俞尧昌：我们是先易后难，出口为主，迅速提高我们的制造水平。举一个例子，比如帮伊莱克斯做，他们要求很高。帮惠普做，他们要求也很高。如果帮世界顶级跨国公司做，能够做得下来，产品已经是世界一流的，接下来我们就开始创新。所以现在首先是海外。
记者提问：做到什么量才在国内？
俞尧昌：现在整个还没有批下来。
记者提问：还没有开工建设？
俞尧昌：已经开工，现在新的基地没有，2400亩地还没有批下来。
记者提问：在哪里呢？
俞尧昌：中山也希望我们投在这里，佛山也希望我们投，现在没有定，地没有给我们，同意了，但是国家没有批给我们。
记者提问：生产能力有多大？
俞尧昌：肯定是上规模的，如果不是上规模我们也不会做。像小家电，整个增长速度都很快。前几天我看到国美电磁炉前三位我们占两位，说明格兰仕这个牌子在全国有影响力。第一位、第三位是我们，第二位是顺德的，气势电磁炉我们刚刚开始做，没有多长时间。
记者提问：像电机这些核心技术在我们手里吗？
俞尧昌：全是自己做。
记者提问：现在的洗衣机产品是自己生产，还是贴牌生产？
俞尧昌：洗衣机两套生产线，在黄埔。
记者提问：磁控管这一块有没有拓展到其他的行业，比如像医用、汽车？
陆骥烈：这是未来的趋势。
俞尧昌：磁控管就是雷达管，装在导弹上都可以。
记者提问：现在卖出去的磁控管主要是用于微波炉生产？
俞尧昌：它是很专业的，现在引进日本技术，合同都要签字。实际上磁控管的技术比压缩机的技术还要高，就是雷达管。巴统封锁中国市场的时候，雷达管就要严格控制。像我们这么大的雷达管工厂在全世界数一数二，如果制造军事产品就很麻烦的，所以限制我们。我们买日本最先进的装备的时候有合同，不允许用到军事上去。这是一个很专业的东西。
技术人才缺乏挑战中国教育体系
记者提问：俞总，格兰仕作为劳动密集型的企业，这么多人，在人力资本方面如何考虑？新的《劳动法》的实施对于格兰仕有没有什么影响？
俞尧昌：有一定的影响，但是影响不大，因为格兰仕整个综合水平在这两年一直处于比较领先的地位，但是中国有一块对我们有影响，而这一块的影响我们阻力不了，就是教育体系。举一个例子来说，中国的教育体系，按理来说，中国制造走向世界，应该大量培养技术型人才，现在在广东，一个蓝领工资五、六千块钱找不到，但是一个大学生一千多块钱还没有人要。中国的教育出问题了，十个学生八个录取读了大学，读了大学，眼高手低，他感觉看不起蓝领。实际上现在回归五十年代看，家里有一个技工人员比工程师经济实力还要高，可以养活很多人。但是现在整个教育体系出问题，没有人做，现在只能是企业替代了社会的责任，现在跟全国八个省的技校进行合作，问题是出在什么地方？好的生源上了大学，留下不太好都到了技校。我们现在从农村里面找了一些读不起大学的，有些人确实可以，我们去挑选。
人才的问题，实际上是社会导致了我们承担了不应该承担的压力，只能是找一些农村里面读不起大学的人才进入了技校，里面去挑一些好的，我们跟八个省的的一些技校进行全方位的合作，好的人才全要了，所以现在技术人员比较难找。因为现在的风气，好的人才都去读大学，不读技校。现在的教育实际上是应试教育，而不是能力教育，像国外读大学都要做两三年的能力教育，国内不一样。应该说中国的教育要真正的市场化，按照需求。“中国制造”走向世界需要大量的技术力量，像五十年代的技工、技师，工资都很高，现在都招不到。
记者提问：刚才提到了，由原来的微波炉时代的价格战、规模化生产的模式向发展中高端产品方向发展？
俞尧昌：规模化、专业化、集约化是格兰仕整个发展的基本策略不会变，但是有一点盯住做高端，而不是到已经打乱的市场发展。
记者提问：也就是竞争对手从规模上超过我们是不可能的？
俞尧昌：假如格兰仕现在不发展，睡大觉，至少他们都要追赶三年。小梁总也在谈，不要打价格战，当时05年我们的对手已经说了，今年再亏一年就不要做了，我说不能把竞争对手消灭，如果竞争对手没有了格兰仕就变成了温水里的青蛙，以为全世界我都是老大，实际上需要竞争。什么概念呢？我举个例子，前不久我到清华也谈到这个观点，如果没有百事可乐，可口可乐可能走不到今天。波音跟空客、麦当劳跟肯德基，都是走到了一定程度要有一定的竞争，我们要感谢竞争，但不是下三流的竞争，我们是垄断竞争。实际上应该这样说，要欢迎竞争，欢迎有一定素质的竞争。一旦有竞争之后，整个队伍就会发展。像搜狐跟新浪，如果全世界只有一个搜狐麻烦了，老大，最后就变成了自己原谅自己。但是，很多竞争的时候活力不一样，这是一样的道理，对于媒体也同样需要竞争。
记者提问：去年，国内市场原来有一家海尔让出了一百多万的市场，这个市场你拿的多一点，还是美的拿的多一点？
俞尧昌：我们拿的少，它拿了14%点多，我们拿了8%。这里有两个原因，我们主动让一些低端的没价值的市场。第二，我们正好是组织调整。从国美最近三月份的统计资料，举个例子，国美十大畅销品种，第一位是美的，第七是美的，前十的畅销品种我们占了8个，他们占了2个。实际上我们现在提出一个概念，要追求有价值的市场战略。为什么呢？因为我不是上市公司，在股票里面拼不了，没有意义。曾经，LG当时跟我们耗的时候，LG是199亿广告跟我们耗，我们很火。后来又一次韩国重大经济论坛，我代表中国去，我也谈了LG、三星的策略。第二天LG的股价一下子下跌了8点多，后来它紧急开新闻发布会，最后它的策略也调整。原来LG都是很便宜的，也没有抢下全世界市场，市场是分层次的。所以，我们要发展，不是停留在过去的市场，还要向中高端方向推进，适度的让出一些低端市场。我前天进入国美就是200多，对手涨价20%，也就是300多，面对市场的通胀，我相信他们是很累的。
记者提问：格兰仕微波炉在标准的制定这一块有什么样的目标？
俞尧昌：微波炉所有国家标准，格兰仕都已经做到了，组长不是我们，是标委会，我们是副组长。这里面国家法定的标委会的标准，而不是什么协会去制定的标准，那些我们是不参加的，那些是欺骗老百姓，玩一些概念的我们不关心。
记者提问：能谈一下海外渠道拓展方面的情况吗，在哪些国家有专卖店？
俞尧昌：现在主流网络全部进入了，举一个例子，像麦德龙，全世界的主流网络，格兰仕已经具备了中国家电第一个全世界的渠道，每个角落都进去了。
记者提问：专卖店卖的是自己的品牌吗？
俞尧昌：对，为什么开专卖店？冲突吗？不冲突，我们全部都是最高端的东西。现在要品种分流，我举个例子，东南亚金融风暴的时候，三星从沃尔玛退出来，我们现在品种分流，沃尔玛照做，但是百思买、西尔斯等商场都要做，但是品种的档次要分开。因为沃尔玛是全世界最便宜的市场，三星感觉有损它的形象，我们在这个过程当中已经开始采取多品牌策略，在沃尔玛我们用沃尔玛自己的牌子，不用格兰仕，这个市场不会放弃。
记者提问：有没有海外收购的打算？
俞尧昌：像当年TCL收购汤姆逊，这种收购非常划不来，我们也碰到过。当时有一家日本企业找到我们，它是空调行业三大著名品牌之一，是上市公司，在日本市场已经是25%的市场份额，在美国也有12%左右的市场份额，很厉害的一个空调企业，属于真正的全世界一流企业，一流品牌。同样质量和技术水平的空调，中国的品牌卖两千块钱，它个品牌一挂可以卖七、八千。当时他们想600多亿日元转给我们，我们很谨慎，我们的钱都是自己的真金白银，不是股民的钱，都是薄利多销赚来的，我们要衡量，我们知道天下没有“免费的午餐”， 最后我们选择放弃。后来我们用整合的方式，现实了一些。
记者提问：格兰仕要把销售额从150亿做到400亿，打算通过什么方法来实现？
俞尧昌：原来都是打基础，现在有一些产业可以发力。举一个例子，小家电，稍微做一做就是世界第一。前面我说的电磁炉，发发力，每个月都是150%的增长。
记者提问：世界第一是指销售额吗？
俞尧昌：产销规模，全世界最贵的电烤箱都是我们做，所以建议你们以后买东西一定要注意，上次来参观的人在我们的生产线看到日本顶级品牌都是我们做，后来他说以后不买他们，要买我们的东西，价格差一倍多。
记者提问：现在做到世界第一有几个品牌？微波炉、电烤箱？
俞尧昌：现在是。
记者提问：在新品方面短期内有什么打算？
俞尧昌：正在做的有很多，像欧式洗碗机、电烤箱等厨房电器，现在在欧洲推的比较好的是纯蒸汽炉，卖的很火爆，很快这款产品也会进入中国的千家万户。
|
《变形金刚2》送票！ 张元首透露戒毒生活 王岳伦爆李湘胎教 令人惊叹太空步下楼方式
