知识管理创新与未来型企业组织

　　知识管理创新与未来型企业组织

　　文/刘德良

　　2007年底和2008年初，在不同的经济与管理论坛上，知识性社会是被广泛提及的话题。其中，从中国制造到中国创造、从中国价格到中国价值这两个具体的核心话题更是热门。

众多企业家通过自身的经营管理实践深深感受到2008年是中国再一次剧烈变革的起始点，这种变革是由各种各样的政治、社会、经济、文化、市场等因素综合催发的，这些因素包括了新劳动合同法的实施、人民币的不断快速升值、美国次级债危机造成的全球经济增长疲软、国家行政管理体制的调整、证券市场结构的调整、国内市场环境的改变、中国资本力量在国际地位的提升、国际化压力和负担、北京奥运会等等。

　　在分析和畅想这次正崭露苗头的变革对于企业的影响时，很多企业家都表现出一定的焦虑和不安，同时将人才战略和知识管理视为企业未来生死存亡的关键问题。在我与数家管理类杂志的负责人、几位企业家朋友沟通时，商业模式创新、战略转型、管理创新、变革等词汇是讨论的核心，而这些词汇的背后是他们对于未来企业经营管理的核心因素以及未来企业组织体系变革方向的思索。

　　在讨论中，我的一个观点得到了较为广泛的认同，我的观点是：“知识管理是企业持续发展的基石，是一切创新的源泉。知识管理创新是企业向着未来型组织转化的核心要素之一，决定着企业未来的生命力。未来型的企业组织必然建筑于知识人和知识管理之上，知识管理推动着知识的创造、分享、传播、使用，最终产生价值。”

　　那次讨论结束后，我对这个问题进行了进一步的思考，在这里和读者分享，并期待与更多的研究者、企业家交流。

　　快速而剧烈变革的挑战

　　经过30年的改革开放，今天，中国企业家再次面临一次重大的变革风潮。在2007年中，企业界对于变革的感觉越来越强烈。一方面企业界在互联网技术发展和经济产生的剧烈冲击中还没有完全适应，另一方面中国社会性和国内外的市场竞争环境的变化对企业现有的经营模式和管理模式产生着巨大的撞击。如果说目前在市场中存在的企业大多数是在30年中数次社会和经济变革的成功者，那么一些成功者对于未来是否能够延续这种成功存在着极大的焦虑和烦躁。不增长就是失败，不增长就会消亡。这样的道理浅显易懂。

　　剧烈的变革将使企业面临巨大的挑战：

　　第一，商业模式。

　　不仅仅是互联网知识经济的崛起和与传统行业成功结合所产生的巨大生命力，传统行业中也不断涌现出具有革命性的新型商业模式。从目前看来，在中国如服装生产和销售、酒店旅馆业、机票销售业、旅游度假业、软件服务业、装饰设计业、教育培训业、专业服务业等行业都出现了新型的商业模式并已经或正在显示出强大的市场价值。新型商业模式对于原有的商业模式是一个巨大的挑战，虽然新型商业模式在短期内不可能彻底替代传统模式，甚至未来也不可能替代，但显然新型商业模式有着更好的盈利性和发展性，这将改变这个社会对行业价值的判断和接受程度，最终导致传统企业盈利能力下降和市场空间的萎缩。

　　第二，消费升级和产品创新。

　　中国已经开始从贫瘠经济走向富裕经济，2006年、2007年的资本牛市使得普通消费者开始享受到工薪之外的财富，越来越多的消费者开始将贫瘠经济时代的消费观念和习惯抛在脑后，80后的消费者更没有贫瘠时代的消费阴影。消费升级带来消费者对于产品的新需求，功能弱化，或者被同质化所掩盖，包装、造型设计、生活品质概念、文化标志、个性等等成为新的消费理由。

　　第三，价值提升和品牌竞争。

　　从产品到服务的价值提升被广泛关注，消费者对于服务的需求被极大的激发出来，跨国公司的做法显然使消费者拥有对服务的极高渴望。可口可乐和麦当劳的做法最具有代表性。它们在营销和品牌活动中为消费者提供了大量的额外服务，比如可口可乐提供网络游戏的赞助、点卡以及篮球活动服务和电子竞技服务，麦当劳在店中开设儿童乐园，并且帮助消费者开生日派对。服务是品牌竞争的最高层次，大多数中国企业尚未从以广告宣传为主的品牌传播模式中转变到以品牌服务为主的竞争模式上，未来品牌竞争日趋激烈，中国有多少企业有着充足的自信呢。

　　第四，国际化：中国制造的价值链再造。

　　由于国内市场竞争程度提升和空间等原因，大多数制造行业第一阵营的企业都有着国际化的考虑，但是国际化意味着巨大的风险。中国企业整体国际化的历史不过十余年，需要在国际上面对有着几十年乃至百余年的跨国企业，缺乏国际化视野和文化整合能力以及快速的应变能力是中国企业普遍的问题。如何不使国际化成为陷阱，如何降低国际化初期的风险从而为未来奠定成功的基础，是企业家考虑的核心问题。

　　第五，机遇与战略。

　　今天经营良好的企业家是良好的机遇把握者，正是从社会变革中把握住了机遇才有了今日的成就。但机遇既有可能是天使，也有可能是魔鬼。企业面对即将兴起的变革如何通过有效的战略规划获得新的增长，而不是跳进虚幻的机遇中毁灭，在企业家面对变革时不得不考虑的问题。

　　创新来自于知识管理和组织生态环境

　　从前面的分析可以看出，中国企业现在急需要进行的是创新，创新涉及到商业模式、产品、服务、营销、组织管理、市场区域等等方面。创新是企业未来生命力的核心。那么，创新来自于何处呢？

　　智力资本??各种形式的知识是21世纪全球经济取得成功的基础。知识被公认带来了经济的前进与增长，创造并持续提供了具有竞争力的产品与服务，并使各种组织能够顺利而有效地实现目标。无论是传统的制造业还是新兴的高科技产业和服务业，其对具有竞争力的智力资本的渴求是没有区别的。组织的成功来源于充满想象力、独创性和创造力的知识的不断产生，来源于能够把握新的机遇，来源于成功应对来自各方面的挑战。

　　由于受到科技进步、全球化、管理方式不断融合等压力的驱使，工作本身正变得愈加复杂。越来越多的员工正在成为“知识型员工”，尽管其专业化程度各有不同。在美国，大约有40％的在职人员是“隐性互动型员工”（tacitinteraction worker），他们的主要职责是处理那些突发性的事件；另外有40％的在职人员是“交易型员工”（transaction workers），他们主要从事与信息有关的日常工作，比如在保险业和银行业就职的职员；其余的20％是制造业或其他产品制造领域的“转型员工” （transformational workers）。在大多数国家，都存在一个从转型工作到交易型工作再到隐性互动型工作的变化趋势。工作的逐步升级、融合是由不断增加的自动化程度促成 的，但其中对于产品质量和产品个性化的追求同样功不可没。

　　创新来自于知识管理和组织生态环境。知识是企业创新的源泉，而组织生态环境则是创新的动力。

　　这一点从世界互联网巨头Google企业管理中得到充分的印证。

　　Google公司是一家世界范围内广受尊敬的互联网企业，不仅仅因为其创造出巨大的财富、其股票是世界上价格最高的股票、曾经是世界最高市值的企业以及其不断扩展其业务彻底改变了人们对于互联网的认识和使用方式，更因为Google与众不同的组织管理模式和内部文化。

　　Google是真正理解“知识型员工”这一名词内涵的。Google内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，但是竟然实现了非常的效率，实现了高度的稳定，不能不说是一个管理奇迹，产生这样一个奇迹的背景，还是Google所处的这个个性解放向网络渗透的时代成就了他的伟业。

　　Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作。现在，拉里?佩奇还是经常把 Google内部一些员工集中起来“头脑风暴”。这样一种独特的内部文化，打破了金字塔式的等级结构，打破了传统的管理内耗，打破了员工思维和自身工作范围的框架，打破了产生官僚主义和自私自利思想的土壤，属于一种尊重个性张扬、个性解放的管理新思维。

　　Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail这样颇受好评的邮箱服务；还有实践六度空间理论的人际网络产品orkut??它的设计者来自土耳其，orkut正是他的姓氏。

　　在Google，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干扰也是公司的一项优良传统。而需要相互交流的时候，大家会把五颜六色的懒人椅滚到一起，聚首讨论；或者钻进白色的“帐篷”召开小型会议。一个人想清静时，也可以坐到大块积木围起来的小区域里尽情思考。

　　知识管理创新是未来型组织的核心

　　显然，今天的企业在面向未来可能的变革挑战和要想在未来获得成功，知识管理创新是其中的核心之一。对于大多数中国企业而言，目前在知识管理方面做的显然不够。

　　大多数企业把员工培训和知识管理的重点放在了开发基本技能上，对系统技能和创造技能的开发却很少涉及，也是说更多的知识管理只关注了让员工“知其然”，却忽视了还要让员工“知其所以然”。 很多中国企业对于知识管理的理解是内部知识的整理分类加上培训，这是一个严重的误区。知识管理的核心其实是在于创造一种有利知识共享和交流、倡导鼓励知识创造的文化和组织体系，并在这个过程中使得知识获得充分的强化和增值。

　　只有先从广义上去理解和认识知识，才能对其进行更为科学和有效的管理。特别是如果能够对于那些存在于员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感加强发掘和管理，并综合起来加以运用，将会更好的激发员工个人的责任感以及对企业和企业使命的认同感，并将那些潜藏的知识融入到实际的技术和产品之中，从而使人人都成为知识的创造者、传播者、共享者和利用者。

　　对于还没有建立起有效而系统的知识管理体系的企业而言，现在已经到了必须进行知识管理体系创新的时刻。

　　未来型组织体系将有着几个显著的特征：

　　第一，知识水平的高低代替职务性的权威。

　　现在企业中权威来自于职务赋予的权力，但在知识经济时代，知识水平的高低才是决定权威性的依据。

　　第二，知识决定影响力。

　　企业内的专业知识型员工比例日渐提高，更多专业岗位需要拥有专业知识的员工，知识使人具有影响力，而行政级别显得愈加弱化。

　　第三，未来对员工的主要吸引力在于知识管理水平。

　　未来员工对个人职业生涯的成功有着更强烈的需求，而企业的知识管理水平决定着员工在企业的知识提升空间和速度。知识管理水平的低下意味着员工需要花费更长的时间才能完成知识的积累和提升，而这显然不利于员工的个人成长。在这种情况下，员工更倾向于知识管理水平高的企业。知识管理水平差的企业将难以吸引到优秀的人才。

　　第四，未来的员工更忠诚于专业和职业，而不是企业。

　　未来知识型员工对于专业知识和职业的自豪感将有可能超过对于企业的自豪感，或者说对企业的忠诚建立在专业和职业受到足够尊重的基础上。在这种情况下，企业必须将管理运营建立在专业基础上，尽可能减少外行领导内行的行为。

　　第五，未来的员工个人品牌倾向越来越明显。

　　WEB2.0时代催生出员工个人品牌化需求，员工希望自己成为一个广受行业内的企业所了解、广受其它企业和猎头公司所关注、广受同行业人士和同领域人士所瞩目而又被社会更多人群所尊重的人。实际上，这样的群体在今天已经不仅仅是在社会中处于极少数的演员、电视或电台主持人、作家、律师、记者等，已经扩大到了每一个行业、每一个领域的职业群体。希望有知名度、希望有很高的影响力、希望有很高的社会地位，几乎成为每一个职业经理人的梦想，而且大多数都在积极的实践。

　　为什么员工追求将个人塑造成品牌？其核心动机来自于员工对于自我价值的追求和获得更多关注、增加与企业谈判的砝码，进而提高外界关系的广度和期盼获得更高的收入。

　　第六，广泛的业务外包要求企业拥有强大的知识采购与输出管理能力。

　　业务外包同时也是知识采购与输出的过程，未来业务外包涉及广泛，将包括人力资源外包、IT信息管理系统的外包、服务的外包、设计与生产的外包、财务服务的外包等等，外包是降低成本并提高效率的有效方式。外包需要企业拥有强大而完善的知识采购和输出体系，保证外包业务的质量和效率。

　　从上述六个方面得出结论，知识管理创新是企业核心创新工作之一，而且是决定企业未来生命力的关键因素。

　　未来型组织的知识管理

　　未来型组织的知识管理将紧紧围绕协作、创造、分享、传播、增值等方面开展，使每一个员工都成为知识的创造者、贡献者、分享者、传播者、增值者，并且员工报酬的一部分从知识的创造、分享、增值过程中获得，而不是完全来自工作业绩的考核。

　　未来型组织的知识管理将有着下面几个特征：

　　第一，协作知识创造平台?企业内部维客体系。

　　维客的原名为wiki（也译为维基），据说WikiWiki一词来源于夏威夷语的“wee kee wee kee”，原意为“快点快点”。它其实是一种新技术，一种超文本系统。这种超文本系统支持面向社群的协作式写作，同时也包括一组支持这种写作的辅助工具。也就是说，这是多人协作的写作工具。而参与创作的人，也被称为维客。

　　在维客页面上，每个人都可浏览、创建、更改文本，系统可以对不同版本内容进行有效控制管理，所有的修改记录都保存下来，不但可事后查验，也能追踪、回复至本来面目。这也就意味着每个人都可以方便地对共同的主题进行写作、修改、扩展或者探讨。

　　维客的大量出现和应用以及搜索引擎成为网络生活的主要工具，直接导致的结果是改变了知识的流向和使用方式，最终使得知识的获取成本大大降低、知识获取的人群规模大大增加，从而使得知识能够被更多的普通的人群所使用并从知识中获取价值。同时，维客将知识的创造过程和再创造过程由普通人所掌握，结果是更加普及和便捷。

　　实际上，维客技术可以引入到企业内部的知识管理系统中，使每一个员工都成为一个维客，每一个人都可以参与创建内部知识，将自己在工作中所形成的个人知识、信息等加入维客之中，与他人分享，从而使得知识更有效、流动性更强。

　　第二，内部威客式知识工作竞标系统。

　　威客的英文是witkey,wit是智慧， key是钥匙。威客模式是指人的知识，智慧，经验，技能通过互联网转换成实际收益的互联网新模式。主要应用包括解决科学，技术，工作，生活，学习等领域的问题。

　　我们现在所提到的，就是在线工作，通过在线的方式将个人的知识、经验、技能和智慧转化为经济收入，威客的模式目前以悬赏招标和C2C为主。

　　实际上，企业内部完全可以采用威客这种体系来激活内部员工拥有的非岗位相关的知识。众所周知，很多员工都拥有与工作无关的一些知识，比如财务人员可能同时会制作网页，销售人员有可能会简单的平面设计，人事主管可能对文字翻译感兴趣。如果企业建设自己的威客平台，将一些工作采取招标的形式发布给内部的员工，让员工自由在业务时间完成任务并给予额外的经济报酬，则不但可以节省时间和费用、减少聘用大量人员的浪费，还可以提高员工对企业的忠诚度。

　　另外，威客技术的另外一种形式在线问答也可以提高知识管理的有效性。在线问答系统如同新浪的爱问、百度的知道，由问题者提出各种各样的问题，有相关知识的人将自己的答案张贴在问题之后。企业经营中会产生大量的问题，员工寻求知识的方式要么来自于自己的上级或同事，要么来自于企业内部知识，要么来自于自己的外部学习和获取。企业内部的在线问答系统，可以使知识需求和知识提供有效定向的对接起来，从而提高知识的利用率和对应率。

　　第三，内部培训师计划。

　　内部培训师计划是知识管理重要的方式之一。在跨国企业的知识管理实践中，内部培训师培养始终有着重要的地位。凡是在工作中具有良好知识创造性和有着良好培训能力的员工，都有机会成长为企业内部的兼职培训师，并获得培训方面的报酬。内部培训师的培养可以使个人的知识迅速被其他员工获取，而这种知识来自于企业内部的实践，更有针对性，也更容易为员工接受和使用。同时，优秀的员工成为培训师，也提高了员工的忠诚度，使员工获得了提升，是经理人培养的良好方式之一。

　　惠普是非常注重内部培训师的培养的。现著名管理咨询专家高建华先生就是从惠普内部成长起来的优秀专家，他在惠普任职时，从部门经理时就担任内部兼职的培训师，并且代表惠普面向中国本土企业做培训，帮助惠普开发出巨大的市场。

　　第四，将知识管理与员工晋升联系起来。

　　知识管理虽然通常意义上一般没有和员工的绩效考核体系联系起来，但是知识管理一定要和员工的岗位胜任考核和提升联系起来。很多中国企业没有建立起来完善的考核机制和晋升机制，尤其是在对中高层管理人员的任命上，往往是依靠经理人的历史业绩，而不是对其知识和能力的全面评估。这实际上是一种不科学的冒险。

　　中高级经理人的晋升，要和其掌握的知识、拥有的能力联系起来，知识管理在这方面起着重要的作用。通过知识管理，可以清晰地了解被评估对象的知识结构和水平，了解其对企业知识的贡献度，了解其对知识学习和分享的态度等等情况。

　　在这里要特别指出一点，中高级经理人必须成为知识管理的推动者，每一个人都应深入参与到企业的知识创造和分享的过程中。缺乏知识创造能力、没有知识分享理念的经理人，是不可能具有良好领导力的，也不可能推动企业战略的实施。