世界铁路模式探讨

　　编者按：世界各国的铁路系统，都带有一定的垄断性质，但有的赢利，有的亏损。有关研究表明，中国铁路目前的赢利水平仅为千分之三，未来3年，中国铁路投资的年均缺口高达2000亿元。有人士预测，严重的资金匮乏，或将成为改革缓慢的铁路行业的“催化剂”。

　　其实，西方的铁路公司也走过类似道路，有的还曾因巨额亏损引起公众的严重不满。可以说，长期以来，全球的铁路行业一直面临着效益增长和顾客服务的挑战，并在不断争取完善、有效的管理。百余年来，依靠铁路经营的辉煌业绩而名垂史册的企业家几乎没有。

　　那么，铁路的商业化经营是否可行？

　　美国两位战略研究专家，一位是研究公共和私营企业向顾客中心转型的安德鲁•提平（Andrew Tipping），另一位是研究大型交通和物流企业的专家贾斯汀•祖博如（Justin Zubrod）。他们总结了各国铁路经营的经验，发现从北美到新西兰，先进的铁路公司正在引领一个全行业的转型。

　　据分析，铁路行业在全球范围内的复兴，主要归功于私有化取得的成效。但是，所有制不是铁路成功的关键因素。铁路要想赢利，最根本的是要以顾客为中心，以服务为导向，以质量为重点。那些取得成功的铁路公司，都摆脱了过分限制性的规定和强化自身的“一刀切”方案，以更好地服务于其顾客。

　　对于中国铁路而言，从以政府为导向转向以市场为导向，是一件“说着容易做着难”的事。但发达国家的成功经验，也为我们提供了有益的启示：大胆的改革，或许正是铁路系统运营走向顺畅的“催化剂”。

　　铁路如何赢利

　　铁路赢利是最近才有的事情，这些公司都能应对日益复杂的市场环境，满足对更高层次服务和可靠性不断增加的需求。

　　1984年从英国铁路开始的“我们到达了”运动，成为当时评价最差的一次运作。

　　当时，英国铁路实行单一的国营体制，铁路方面打算用这个广告，来为他们虽缓慢但正稳定改善的服务，提供一个切实的写照。但市民对此多持怀疑态度，因为他们不得不被迫忍受拥挤的车厢、时间延滞和频仍的事故。

　　所有制并非关键

　　英国铁路运输的现状，就是该产业转型的代表。以前牢骚满腹的乘客，现在可以乘坐更快、更现代、更安全的列车，从伦敦到曼彻斯特、伯明翰、格拉斯哥，以及英国其他城市。

　　前往欧洲大陆的游客可以乘坐“欧洲之星”（Eurostar）列车，这是来往于伦敦和欧洲大陆城市的高速客运铁路服务，委托室内设计师菲利普•史塔克（Philippe Starck）全权设计，车身内外都非常时尚，以至于引起了航空公司的羡慕。所有这些列车，都由英国铁路剥离出来的公司负责运营。

　　人们的出行需求越来越多，越来越多的货物要更快传递。航线和道路被交通堵塞所困扰，此外，飞机、汽车比火车排放出更多的二氧化碳。铁路则会提供一个更可靠、低碳排放的选择，尤其是电气化铁路。如果铁路服务能达到21世纪标准的话，那么，它就可以成为基础设施和公共事业的另外一种经营模式。

　　熟练的管理和献身精神，适应和满足市场需求，对铁路经营来说，这些似乎比所有制结构更重要。这一论断来自一系列令人印象深刻的成功案例：美国国铁Amtrak（美国国家铁路客运公司）和下属的Acela高速客运服务列车；私营的加拿大货运铁路公司CN（前身为政府所有的加拿大国家铁路）；新西兰、香港和新加坡政府全资拥有的铁路系统；公私合营的伙伴关系，如中国北京和深圳的地铁线路。

　　这些公司都能应对日益复杂的市场环境，满足对更高层次服务和可靠性不断增加的需求。

　　克服根深蒂固的传统

　　做到这一点并不容易。公共交通服务提供者，尤其是客运铁路，与其密切相关的邮政和货运部门频繁起冲突，这常常是因为政府的干预。例如，尽管美国国铁高度重视创新，其在东北部和加州走廊地带非常成功，但它也不得不接受法律和政治的压力，来维持全国其他不赢利的线路，导致其年年亏损。

　　铁路行业已经存在了近200年，事实上，第一家现代公司就是铁路公司。安德鲁•卡内基（Andrew Carnegie）、科尼利厄斯•范德比尔特（Cornelius Vanderbilt）和原标准普尔（Standard & Poor’s），都是随着铁路行业的增长而建立自己企业的。

　　但从第一次世界大战之后，该行业经历了一个冰封期。当时汽车刚刚推出，世界各地的公共交通工具乘客人数下降。尤其是大众运输和铁路，被视为一个“成熟”的部门，与计算机和通讯等发展迅速的产业相比，在产品发展上较少有机会。根据传统观念理解，在市场创新方面，铁路行业不再有一流的、待开发的产品市场。

　　1981年，政府所有的法国国营铁路公司（SNCF）的成功，逐渐启发了其他欧洲国家建立超高速铁路系统。这些铁路系统通过提高客运服务、模仿航空公司的营销活动、寻求理解，以及提供顾客需要的令人愉快的服务，从而取得了新的突破。

　　在日本，上世纪80年代，国有及国有控股的日本国家铁路公司（Japanese National Railways）陷入债务危机，于1987年开始私有化改革，成立了日本铁路集团（Japan Railways Group），随后起死回生。

　　尽管欧洲和日本铁路系统最近几年才取得总体强劲的声誉，但建设超高速、以顾客为中心的铁路线，为跟上全球化形势，其构思已超过40年之久。

　　在越来越以市场化面目出现的过程中，这些铁路部门不得不变为以消费者为中心。对于那些在很长历史中没有市场纪录的公司而言，这是一个重要的进步。反过来，这又要求其组织结构发生实质性转变：认为自己的基本业务是“铁轨上的轮子”，或提供单一公共服务的公司，都必须学会建立产品和服务线，以满足不同顾客的需求。

　　他们要先细分市场，任何顾客导向的公司都必须知道这点，并迎合最有利润的细分部分。要做到这一点，他们要有能力成功并购，在新起点上开始新业务和服务。这个看似不可能的转变，原来是很可能的??主要取决于管理态度的改变。

　　高增长的出现

　　为什么铁路要过很长时间才能收到增长的成效？基本上来说，这些公司都需要经过三个不同的发展阶段。

　　第一个阶段是简单的成本改进，往往涉及到关停不赚钱的线路，出售非核心资产，裁减大量冗员。用管理术语讲，公司要找有立竿见影的部分下手，就像先摘“最靠地面的水果”。 第二个阶段的转变，包括提高对组织更小、更细微方面的重视度，逐步改善服务，主要是以渐进的方式。

　　第三个阶段就是增长，现在大多数铁路公司才刚刚进入。无论是国营还是私营，经验表明，在竞争环境下，面临独特挑战的铁路公司必须要显示出四个方面的特性，才能实现真正的增长。

　　首先是愿意承担风险。美铁没有等待Acela高铁发展的市场自动出现，而是使用了一系列营销工具，包括细分客户、忠诚度计划、病毒性营销，以及有针对性的促销活动，在以前不存在而现在竞争激烈的市场，开拓出一片新天地。

　　如果管理心态适当的话，即使是政府所有的铁路公司也能实现创新，并取得成功。同样，加铁在营销上也没有束缚于传统的经营模式。

　　其次是提高领导能力。加铁和美铁的成功，明显都与新加入的领导人有关。这些来自外部的高级行政人员，在关键决策上有举足轻重的作用，成为改革的推动者。这个过程可能涉及到痛苦的文化转型，因为传统的公共事业，在定价和线路控制的思维定势下，要让路给战略规划和营销。

　　有远见的铁路公司，认识到了在执行层面市场营销的关键作用，并赋予营销决策者重大权力。他们的职责范围，超越了广告和公共关系管理，甚至涉及到产品策略方面。市场营销成为整个组织、各个职能之间的联系点，包括定价、销售和分销、产品开发和客户服务。一名铁路系统首席营销官，需要具备多项能力和技术，才能真正了解和满足消费者的需求。

　　再次是明确成功地定义和衡量标准。铁路行业的文化是不断变化的，管理层正在逐渐认识到：游戏的要点不是最大化收入总额，特别是并非所有细分业务部门都能获利时，而是利用现有信息，最大化每条业务线的回报利润。

　　美铁现在可以精准测量哪些是顾客想要的服务，从多方面有了明显的突破。加铁则学会了如何衡量任何新举措对收入增长和赢利的影响。

　　最后是真正的市场化改革决心。面向客户的组织模式，在许多方面与命令和控制模式相反，而后者在垄断行业普遍存在。要达到这样一种组织变革是非常困难的，但各方面的经验表明，这是实现增长的关键，而且，无论是在国有或完全私有的铁路公司中，都可以发生。

　　总之，曾经封闭的铁路组织，现在不得不放开眼界，寻找市场。其各个方面的业务都必须创新，包括管理风格和技术系统。他们必须把营销作为一门科学来对待，以帮助了解客户所想，然后满足其所需。

　　如果铁路组织听从了这些教训，就能够摆脱低利润和低增长率，达到更高的目标，并建立一个可持续和忠诚的客户群，比以前任何人可以想像到的都做得更好。

　　作者：Andrew Tipping和Justin Zubrod 出处：美国《战略与商务》2008年4月 编译：孙玮

　　发达国家铁路:经验和教训

　　世上没有一条通用的商业成功之路。但铁路公司屡经失败后，现在已踏上坦途，而且树立起一些路标。他山之石，可以攻玉。国外的成功经验，或许能对中国的铁路改革有些借鉴作用。

　　

　　新西兰的私有化教训

　　1993年私有化之后，新西兰铁路公司（New Zealand Railways Corporation）获得成功，成为其他铁路公司的典范，包括在北美铁路公司眼中。

　　乍看之下，在新西兰经营铁路并希望获利，存在许多障碍。这是一个很小的国家，只有不到400万人口，居住在两个狭窄的岛上。其环境成本非常高：恶劣的山区地形；处于地震带；极端迂回的路线，要求速度慢的铁路窄轨；市场处于国家强制性规定的地区，相互之间距离很短。

　　此外，铁路运输赚钱，多是因为运载货物量大和距离长。要想在一个小农经济、低需求及很少工业基础的国家，来经营有利可图的铁路，是一个很大的挑战。

　　20世纪80年代，新西兰铁路为政府全资所有，当时存在着很多问题，包括生产力下降，铁路亏损越来越多，政府补贴增加等。更为重要的是，新西兰真正的运输成本比其他国家相对来说要高，并且继续上升。这对国家的工业增长和经济吸引力，造成了很严重的负面影响。

　　因此，在将铁路转型成为公私合营的董事会时，政府不仅要考虑到铁路部门，还要考虑到全局经济。该国通过改革，引入新的领导层，取消政府补贴，同时消除行政干涉，逐步放开了货车限制和其他使铁路免于竞争的保护措施，并在首次公开募股中向外部投资者开放。

　　到1996年，私有化之后的第三年，新铁的利润从3.37亿美元增长到3.95亿美元，劳动力成本从占收入的46%下降到34%，营业利润增加了一倍多，从3700万美元增长到7700万美元。

　　在创新服务上，铁路从客运和货运两方面都实现了突破性增长，包括货物及时送达交付、增值物流，以及新设备和新的定价方案。

　　但在新铁私有化过程中，也有一个警示故事。大约自2000年开始，其财务状况明显恶化，日益增长的债务和下降的利润率，严重破坏了财务上的可持续性。这次恶果的造成，主要是因为大量非铁路竞争如公路增加，太多的经营商参与货运竞争，而他们多半是采用压价策略。

　　由于缺乏现金，新西兰铁路公司对其铁路线不能提供充足的投资。最终，政府不得不介入，以很低的价格将铁路线网重新收归国有。由此可见，在一个不是完全公平竞争的环境下，铁路系统不可能有效运作。

　　从此事得到的教训是，政府并不是市场敌人的代名词，而可以是强有力的经营者。在中国香港和新加坡等地区，公共交通组织所有权在政府手中，他们有很大的垄断权力和竞争力，有时就可以起到一些积极作用。

　　当然，上述地区的公交运输系统，很大程度上得益于人口密度高。新加坡的政策也支持市民乘坐公共交通工具，而且已经将长期的铁路专营权授予国有的新加坡地铁（SMRT）公司，最近又授予私营的新捷运（SBST）公司。后者是一家大型公交运营商，现在已经扩展到铁路领域。这样一来，政府就能够一直促进竞争。

　　新西兰模式还为北美的铁路运营商提供了经验。例如，在货运方面，加拿大铁路公司（CN）摆脱了狭隘的政府所有权。这样做能灵敏地应对市场变化，提供“点到点”的供应解决方案，同时满足顾客的新需求。

　　总的来看，货运经营者在过去的10年中，已经成为高度有效的组织。他们中大多数是私营，但在创立之初就受到很严厉的监管。在对新技术大量投资的同时，他们也提高了利润率。反过来，又吸引了一些重大的投资人，比如沃伦•巴菲特和比尔•盖茨。实际上，盖茨是加铁最大的投资者。

　　但并非只有私人运营商才能成功。美国国铁拥有的高速铁路（Acela Express）取得了出人意料的成功，在7年内，载客人数稳步上升，贯穿美国东北线。与加铁一样，美国国铁也证明了自己能够在成熟市场内增长，并能在这个最近才认识到需要公平竞争的行业内，主动创造机会。

　　加拿大铁路公司的巧妙转型

　　加拿大铁路公司于1995年开始私有化。通过识别并满足顾客需求，它已经从一个落后的国有公司，转变为世界上领先的铁路企业之一。

　　情况有了戏剧性的变化：以前货物放在火车上，好像就随着火车消失了，直到数周后神秘地到达目的地；现在，客户可以放心将货物交给加铁，就像交给联邦快递或联邦包裹运送服务公司一样。客户单不断增长，使加铁认识到了客户供应链的重要性。

　　私有化前，加铁就有一条横贯加拿大中西部的铁路，从哈利法克斯到温哥华。但它在美国的业务非常有限，仅在大干线铁路（Grand Trunk）附近有一小段，大干线是底特律与芝加哥之间的走廊。

　　通过几项关键的收购，该公司加快了转型速度。第一项是于1998年收购了伊利诺中央海湾铁路公司(IC)，使加铁延伸到新奥尔良和墨西哥湾。然后在2001年，它又收购了威斯康星中央铁路线（Wisconsin Central），由此渗透到更深远的中西部和大平原地区。

　　收购伊利诺中央海湾铁路公司的重要影响之一，是其总裁哈里斯（E. Hunter Harrison）成为加铁的首席运营官，他是公认第一流的铁路经营者。哈里斯于2001年1月成为加铁的首席执行官。在他的领导下，该公司在2004年5月进行了一次较小但更关键的收购??大湖运输（Great Lakes Transportation）。

　　他们还花费3.8亿美元，购买了德卢斯附近10.5英里（约合17公里）的铁路段，每英里几乎3800万美元，这算得上是铁路收购史上最贵的一次。然而，正是这10.5英里，使其从新奥尔良到芝加哥的线路完整，向前接到加铁的跨州铁路网北端。

　　这一连串的收购，使加铁成为北美赢利最高的铁路运营商，而且在所有的货运公司中营运费率最低。在火车货运面临装载限制的时候，加铁已经善于利用其市场来应付，从而比其他货运铁路商创造更高的价值。

　　美国铁路协会发布的《铁路10年的发展趋势》显示，货运收入飙升，已从1996年不到350亿美元，增长到2005年的479亿美元。这些增长很大一部分归功于亚洲的进口，尤其是中国。货物到达美国西海岸港口，需要通过火车运往各地。此外，许多发电厂从使用管道运输的天然气，改用需要火车运输的煤炭。

　　铁路货运增长的另外一个因素，是北美长期以来对卡车货运业的限制。卡车司机短缺、时间管制，以及日益严重的交通堵塞，使公路运输竞争力下降。

　　与卡车运输不同的是，铁路不能迅速扩张，因为扩张需要大量资金投入，来维护和升级现有轨道。铁路货运经营商是市场上最广泛的投资者，平均来说，营收的15%到20%用于轨道和车辆的再投资。对公路和航线而言，这些则都是政府出资。

　　容量限制使价格上涨。但在北美地区，目前有6家一流的铁路货运商，激烈的竞争导致不断压价，创新的铁路运营商一直在寻找新的途径，以从他们现有的网络中挤压出更多的钱来。

　　这样做的一个关键是，汽车能够充分利用。目前，它们从西海岸装满亚洲货物去中西部和东海岸，回来时几乎都是空载。加铁与其他运输公司、农业经营商和政府共同建设必要的基础设施，以创立一个低成本、高效率的供应链，可以通达所有到亚洲的路径，并鼓励农产品出口到中国进行再加工。

　　同时，随着出口市场的增长，该公司还与乙醇生产商合作，寻找安全的方式，通过铁路运送易燃的酒精。铁路金属矿石的运输在2005年几乎翻了一倍，主要是用来满足中国制造业的腾飞，加铁也从其中得益。

　　加铁放弃了不赚钱的线路业务，这种市场反应是典型的有远见公司的行为。从某种程度上来说，加铁与伯灵顿北方圣特菲铁路(BNSF)、联合太平洋(Union Pacific)、 诺福克南方铁路(Norfolk Southern)及其他铁路公司共同分享了这一点。

　　例如，在小城镇沿线，他们逐渐减少了铁路线路，并考虑采用单一的货车车厢来运载工业产品。这曾经是铁路货运公司服务中既定的一部分，但加铁在很大程度上放弃了这项业务，取而代之的是着眼于成为一个“准时的货运铁路”，通过“准时”在中长途运输上击败卡车。

　　发货人也改变了他们以往的商业惯例，以获得新的、更有效率的铁路服务带来的好处。例如，粮食生产者投资于较大的筒仓，因为它们可以一次运输更多的粮食，铁路可以使用更长的列车一次性运载，而非用很多较小的列车分几次运完。这让加铁产生了规模经济效益，使其可以给托运人提供更低的费率和更好的服务。

　　铁路仍面临不少问题，包括无组织的劳动力、陈旧的工作规则，以及以前时代留下来的种种协议限制。2007年初，北美的铁路货运吨位数字稍微有些下降，还发生了公众高度关注、生态敏感地区的一些列车出轨事故，但显然，北美铁路货运业的未来是很光明的。 美铁出人意料的胜利

　　铁路客运转折意义最大的，可能莫过于美国国铁。其案例证明，专责的管理能够克服一切障碍。

　　该公司由美国政府所有，主要是将全美私营铁路中业务下滑的客运线路合并在一起。自1971年成立以来，这家公司因为财政独立，一直在打一场必败之仗。甚至其最成功的几年，在车票收费之外，美铁也几乎是靠联邦政府每年10亿美元的拨款存活。这些拨款主要是出于政治考虑，而非美铁经营资本的需要。因此，其车辆和基础设施上的投资被一再拖延。

　　从波士顿到华盛顿的东北走廊地带，是美国人口最为稠密的地区，在那里，货运和客运铁路公司都使用美铁所有的轨道，同时在业务上与美铁展开竞争。

　　美铁在其发展史上，一直被公众的负面看法所困扰。如美国东北部有历史最悠久的一段铁路，是几十年前将各段拼凑起来的。由于管理部门投资不足年久失修，导致电力中断、桥梁封闭，并打乱了工程进度。其机车也很破旧，美铁通过这一带的火车经常晚点，甚至因为机械故障而取消。东北部的乘客都是火车常客，但该线路往往使他们牢骚满腹。

　　尽管有诸多不利因素，美铁还是推出了Acela高速客运服务列车，这立即受到那些需要穿梭于东海岸主要城市的企业界和政界人士欢迎。

　　该公司认识到，与航空业相比，服务水平较低的铁路客运，需要一种可靠、快速和相对舒适的另类旅行体验。为了向市场提供新型的铁路服务，美铁借鉴了私营公司制造“欧洲之星”的做法。这些公司1994年从大型国有企业中分化出来，建立了一个独立和统一的营销组织，因其广告创意、有竞争力的促销活动而知名。

　　美铁还从商业领域中寻找领袖，发展其现有的人才队伍，着眼于更加市场化的问题。例如，美铁董事会于2006年通过决定，让亚历克斯•库曼特（Alex Kummant）担任该公司总裁兼首席执行官。库曼特除了有丰富的铁路经验外，还在制造业的英维思自动控制系统（Invensys Controls）和美国小松集团工作过。最重要的是，他是小松的前首席营销官。

　　库曼特营销背景的独特价值，在他的任期之初就显现出来。他提拔安梅特•费莫（Emmett Fremaux）为主管市场和产品的副总裁，极大地扩展了美铁内这些职能的范围。从1996到2001年，费莫一直是铁路公司副总裁，负责客户关系和收入管理。这次提升，使他从行政层面上多了一个职能，将市场工作与产品性能改进结合在一起，以带动载客量和利润的增长。

　　这样的举动，为美铁从事真正的、科技支持的营销创新创造了条件。目前，他正收集数据，试图了解乘客受定价或调度变化的影响。这是一个很大的进步，因为他考虑到了一个销售分区的战略方针。

　　尽管还不像一些航空公司那么熟练，美铁现在也在鼓励在线购票，乘客也可以在火车站售票厅买或退换票。事实上，美铁票务年收入14亿美元，其中将近一半来自在线购票，而相比之下，呼叫中心或火车票代理渠道的成本就比较高。乘客可以在线查询晚点情况，美铁全面服务的电话自动化订票代理，也可以给客户提供帮助。

　　所有这些渠道的开发，都是在费莫担任客户关系和收入副总裁任期内完成的。这对美铁而言必不可少，尤其是在应对东北部和加州线路上的客户时，那些客户很专业且受过教育。

　　另外一个惊喜是新系统在帮助客户的同时，也有利于美铁增加收入。现在，预定一张Acela高铁票已经非常方便。在某种意义上说，古老的美铁从来没有达到过这种程度。

　　美铁借鉴航空公司的经验，结合分析货运因素，在东北走廊制定出一个区别定价策略，高峰时期和当天往返列车票价会贵一些，而夫妻和家庭通过列车周末郊游的票价会低一些。这主要是与同一线路的航空公司竞争，因为铁路旅行有更多的优势，比如到市镇更大的便利性、天气变化导致的延时会少一些，以及限制性更少的安全措施检查等。

　　美铁现在面临的挑战是，在其所有业务线路上运用这些创新的营销方式，同时考虑推广使Acela高铁取得成功的客户导向能力。这当然可以做到：一个成功的故事，便是美铁的顾客奖励计划。它也是针对商务旅行者，基于同其他公司的合作关系，比如连锁旅馆、出租车公司等，票价可以打折，也可以换取更多的旅游机会。

　　低成本的航空公司加强了竞争，东北走廊基础设施也很落后，但高铁的总载客量仍继续增加。这些增长，对美铁利润流起了重要作用，它巧妙地转移了公共舆论对铁路的看法。尤其是随着环境问题日益突出，汽车用户增多使公路交通陷于瘫痪，以及航空安全和拥挤情况加剧，公众对高速铁路的呼声日益增长。

　　美国国会已经针对美铁提出一个新议案，不仅要求到2011年，政府支付33.5亿美元的基础设施保养费，还要每年提供500万美元资金，来建设更多的高速列车。这些钱，被命名为“下一代走廊列车装备基金”。

　　如果此议案获得通过，这些长期投资，就可以使美铁的基础设施和机车车辆得到改进，以与其先进的营销和产品管理策略同步。

　　作者：Andrew Tipping和Justin Zubrod 出处：美国《战略与商务》2008年4月 编译：高雅

（来源：财经文摘）