GE研发“中国支点”解读：无边界合作锻造新增长引擎

　　康健

　　作为一家爱迪生所创设的公司，这家企业曾经是灯泡、医疗用X光、人造钻石、喷气式引擎等一系列产品的发明者。技术是其借以登顶全球顶级公司的台阶

　　一栋圆形的建筑犹如UFO一般矗立于中心，两栋长方体建筑则像张开的飞机两翼一样与之形成斜角。

这是位于上海张江高科技园区蔡伦路的GE中国研发中心，对于业务包含飞机发动机的GE来说，这样的形状似乎也和这家技术中心的定位相呼应。它是GE的引擎，它和GE美国总部、印度班加罗尔以及慕尼黑的几个研发中心一起，决定着GE的飞行高度。

　　煤气化项目、海水淡化、太阳能发电、用于农村的低成本高技术远程医疗设备、风能发电……这里有着太多的足以改变人类生活轨迹的前沿性产品的研发。这里还是GE支持中国地区销售和供应链的技术支持中心。而中心的建立不过八年时间。

　　架着宽幅黑边眼镜的孙永伟博士在GE全球研发中心的功能材料研究室工作，典型的研究人员形象的他研究廉价太阳能材料和X射线探测器，而曾经在篮球项目拿过奖的洪勇外形则更像是做销售的高手，其实他是太阳能研究团队的一名负责人。

　　他们和1000多名其他研发人员，在一个敞开式的环境里面，用娴熟的英文和全球的研发团队切磋，为GE源源不断输送“力量”。

　　这种力量为GE所鼎力仰仗。作为一家爱迪生所创设的公司，这家企业曾经是灯泡、医疗用X光、人造钻石、喷气式引擎等一系列产品的发明者。技术是其借以登顶全球顶级公司的台阶。

　　IN CHINA FOR CHINA

　　GE中国研发中心总裁陈向力亲历了这个中心的建立，作为一名在美国GE中国总部工作的中国人，他们看到杰克?韦尔奇对印度很“偏心”，GE上世纪90年代在印度建立了研究中心。于是陈向力等联合了十几个人，隔两三个星期就要聚会一次，促进GE在中国建立研发中心。

　　而且，陈向力还凭借到中国做六西格玛黑带大师项目的机会，对市场进行了详细调研。

　　在这个VOC（客户的声音）项目中，客户提出可否研发一些适合中国市场的产品？还有人提出，中国很多企业，可以为GE提供便宜的产品部件或者代工，但是GE在中国没有技术力量，所以，关于图纸、技术细节等，需要反反复复在中国和美国之间传递，来来回回几个月。

　　这些构成了建立中国研发中心的最初理由。GE的研发总裁拿到了陈向力他们的报告，研发中心得以在2000年成立。

　　杰克?韦尔奇和伊梅尔特经营企业的风格完全不同，杰克?韦尔奇一度想把美国研发中心卖掉，因为他上任之初觉得养两三千人太贵。而伊梅尔特则倾心于技术，他认为技术是GE百年长盛不衰的组成部分。于是，他卖掉了塑料，卖掉了做财务的部分，这些都是没有技术门槛的产业，而买进来则是风能、太阳能等富有技术含量且GE能做大的产业。

　　而在全球化方面，陈向力也感觉到两位领导者的风格，杰克?韦尔奇坦言自己不懂中国市场，他在中国的一次答记者问中，为GE在中国的一个项目，“今天这个部门批了，后来又说不行，另外一个部门要批”而感到困惑。

　　同样是答记者问，伊梅尔特则告诉记者，别人是在一万公里之外看中国，自己则是在地上看中国。

　　这也正是伊梅尔特去年大手笔批给中国研发中心1500万美元之后，今年再度给出了一笔远超陈向力预期的投资的原因。陈向力设想了一个3000万美元的数字，但是还没等他开口，伊梅尔特已经承诺了一个足以让陈向力咋舌的数字??数倍于3000万美元，但具体则不能透露。

　　不仅如此，伊梅尔特还在上个月访问中国的时候首次提出“中国是第二故乡”的说法。这让常年感受到“中国区重要性”暖风频频的陈向力也不免感到震惊。

　　1500万美元和今年的大手笔，基本投向 “IN CHINA FOR CHINA”(在中国为中国)项目。

　　目前，GE中国研发中心主要有三大块，一块是基础研发部分，叫GRC（全球研发中心）；一块是新产品开发部门，还有一块则是对销售和市场提供技术支持。而新产品开发更多的是作为全球研发的一部分，配合美国总部。

　　目前，GE全球的四大研发中心，定位各有不同。美国2000名研究人员全做基础研究。美国的各地则有各大业务部门的新产品开发部门的中心，如辛辛那提是飞机发动机的研发中心，北卡是GE能源的研发中心。而中国则是集合了美国总部的一部分，和美国其他主要城市的几个部分，再加上对销售的服务支持部分。在印度的研发中心，尽管有3000多人，主要做技术和分析，鲜有将产品推向市场的能力。

　　陈向力表示，适合中国的产品常常也适合越南、印度等新兴市场国家，因此，IN CHINA FOR CHINA项目研发的产品，很可能推向全球市场。

　　从这点来说，中国研发中心便被赋予了全球性的新定位。成为GE全球定位的重要一极。

　　无边界合作

　　GE能源集团中国区技术总经理李枫语速极快，办公室放着女儿的照片，他曾经在上海航天局下面的研究所工作，做的是开关电源，现在则统领GE能源中国的研发。他的部门中有200个技术员工。他坦陈90%的部门员工在能源方面都比自己有经验。

　　但是，他认为，GE的流程是相通的。因此，作为一个研发的管理者，最重要的是知人善任，并非亲力亲为。

　　他在不少于5家公司工作过，但是GE是唯一一家能让他在35岁还完全转变到另外一个领域去负责的公司。

　　这正是GE，在这里，每个人讲的“语言“都是统一的，因此，当一个原来负责照明领域的研发经理去负责能源的时候，他不会面临特别大的挑战。

　　这还得益于GE的“无边界合作”原则。陈向力说，GE的研发成本只占公司销售收入的4%~5%左右，低于很多企业，但是都用在点子上，这与“无边界合作”不无关系。

　　“无边界合作”来源于杰克?韦尔奇。不做到这点，业绩评比在内部就会“不吃香”。陈向力举例，他在美国的时候，做激光材料处理，最初是GE发动机部门出经费，到后来，GE的能源部门在大型的燃气轮机上也可以用到这种材料，这种例子在GE比比皆是。

　　在GE，每个季度都有分享会，各个业务部门都会在一起开会讨论哪些技术可以共用。“真的是拿来主义，你能拿得越多，‘偷’来得越多，就越光荣。”

　　此外，市场驱动也绝对是一个重要原则，新产品开发的程序中，GE的内部网就会有六个里程碑的研发门槛。其中第一个里程碑就是要有一定的客户需求。完成研发后市场能销售多少，对手增长多少都有详细分析。此外，在每年四五六月，都会做分析，了解市场情况，趋势，未来三年的竞争对手走势，对手还有什么新产品，有什么新技术。销售部门的经理们则会提出，三年后，我们希望有一个新产品，研发部门能不能帮我们做出来，能不能达到日程。

　　在GE有一个SESSION TECHNOLOGY(技术讨论区)，每年研发和销售部门一起会做头脑风暴，会讨论某某新技术能不能做到，如果做某一个产品会列出该项目的优先任务。它是一个从地区到总部，所有部门都卷入的一个持续性活动。

　　在GE，类似孙永伟和洪勇这样的研究人员，可能是4到8个人一个小组，进行不同的研究项目，他们通常同时在进行几个项目，也可能同时是一个项目的负责人，同时还在另一个项目中充当普通成员。

　　在GE做研发的时候，内部的人工成本大致是按照每名博士10万美元来算的。如果是一个小项目，经过调研之后，就会申请20万~30万美元经费，如果总部评估觉得项目有意思，也可能会给出50万~60万美元，或者更多。新产品开发部门所有的经费都来自业务部门，如飞机发动部门、能源部门等。

　　他们依据业务部门对研发项目的肯定来立项并进行成员组合，成员之间可以互相跳槽。

　　孙永伟和洪勇他们经常和美国或者其他国家的团队一起开会，比如洪勇每周就会跟美国团队开会。他们的工作时间是相对浮动的，但是平均下来为每天8个小时。

　　他们享受着和最聪明的人共事的乐趣，享受着开发出有意义产品的成就感，同时也承担着产品开发的压力。当然，他们认为公司的文化鼓励失败，他们并不特别担心失败。