徐工深耕主业 谋变体制困局

    ６月５日，搜狐２００８“中国制造全国行”采访团走进徐工集团。面对工程机械行业激烈的厮杀，徐工的整体规模高居中国工程机械行业之首，领先第二名２倍以上；徐工的规模占中国工程机械行业的十分之一强……偏安一隅的徐工集团怎么打拼出如此成绩？种种疑问萦绕在记者心头。

围绕主业打深井

   “工程机械产品由于其本身工作环境比较恶劣，具有特殊环境下高效作业的优势，在汶川地震的救灾现场中承担了重要作用。”然而，在抢险工程机械的众多类别中，挖掘机和运载挖掘机基本被国外垄断，这成为徐工集团董事长王民心中的隐痛。王民向中国经济时报记者表示，徐工集团一定要在挖掘机上有所突破，加快在大中小挖掘机上的发展。
    为此，徐工集团正积极谋划在２００８年内成立徐工挖掘机公司。徐工描绘的蓝图是，３年内达到１０亿元销售额，其定位是国内最高水平。王民向记者透露，徐工挖掘机公司初期投资２亿元人民币，２００８年生产４００台小型挖掘机。
    不过，中国机械工业联合会的一位负责人对记者表示，徐工欲再战挖掘机，必须与卡特比勒的合资公司有所了断。卡特彼勒徐州有限公司，徐工集团占有１５．８７％的股份，其主打产品恰恰是液压挖掘机。根据１９９３年双方签订的合资协议，徐工集团不得在挖掘机相关领域进行研制生产。然而，十几年的合作，并未让徐工取得国际高端挖掘机的制造技术，反而阻断了徐工在该领域发展，也在一定程度上形成了中国挖掘机的技术短板。提起当年的“市场换技术”，徐工集团上下仍是后悔不迭。
    “围绕主业‘打井１０万米’，”王民介绍，徐工集团始终坚持工程机械主业不偏离。预计 ２００８年营业收入将达到４００亿元；２０１０年实现营业收入５００亿元，进入世界工程机械前十名；２０１５年实现营业收入１０００亿元，进入世界工程机械前五名。届时，徐工产品将在工程机械全系列覆盖，提高在专用车和核心零部件上的竞争优势。

内涵式增长

    近几年工程机械产业的快速发展主要体现在两个方面：一是通过并购、上市等资本经营方式，出现了一些规模快速扩张的大型企业，这些企业充分利用机制上的优势，解放了产业内多年积蓄的优势资源的生产力，促进了企业发展。二是通过技术创新、产品创新等商品经营方式，切实做大做强了一些产品、产业和市场。
    这两种方式的区别在于，前一种侧重于外延式的增长，后一种注重内涵式的增长。但归根到底，一个产业的发展，必须依靠最基础的产品技术、制造技术的竞争力。加上中国工程机械产业实现较快发展之后，整个产业和每个企业可以拿来的外部资源越来越少，这就要求必须有一些企业不断在围绕产业的核心内涵创新和积累，才能支撑产业的顺利发展。
    徐工集团从一开始就专注于内涵式的增长，将全部资源集中到产品技术提升和核心竞争力的塑造上。一位工程机械行业内的企业负责人感言：“徐工集团的优势不仅仅在于它的整体规模，最有竞争力的是它有较完善的基础零部件配套体系，这是国内其他企业所不具备的。”
    作为徐工集团历史最长的企业，徐工重型曾在上世纪九十年代中后期陷入极其艰难的发展困境，企业连续六年大幅亏损，甚至濒临破产，１９９９年徐工重型提出了“战略整合”、“三高一大”（即高端、高科技、高附加值和大吨位）等发展战略，依靠自主创新，实现了长足发展。
    然而，徐工的自主创新之路并非一帆风顺。到２００３年之前，国内还存在着“中国起重机行业与国际水平还相差二三十年”、“技术差距越拉越大，规模差距或可缩小”的固有观念，由此产生出“中国起重机企业应当在国际产业的大分工下，做好小中吨位产品，做好中低端市场，做好中国特色市场”的经营理念。
    徐工重型２００３年正式推出了第一台超百吨级起重机时，甚至有行业内人个别专家和一些企业的高层领导，联合撰写系列专题文章，抨击这一技术创新项目，认为“全路面起重机不适合中国国情”。
    当时的市场形势是，整个中国百吨级以上市场，均被国外进口产品垄断，每年国家要进口一二百台，而国际产业上，一线强势企业已经在发展５００吨、８００吨的全路面产品。徐工重型不为环境所困，坚定走全球高端水平，全力发展全路面技术，连续四年时间，成功将中国产业的水平推向了５００吨的高位，终于带动了整个行业开始发展全路面技术。
    徐工重型董事长张玉纯感慨：“如果没有当时的坚持，中国目前每年一二百台的大吨位市场，还将是国际品牌的天下，徐工重型更不可能占据海外市场的２０％，带动中国起重机成为海外市场的强劲竞争者。”

体制困局待解

    很多时候，在企业竞争中起决定性作用的往往不是企业规模，而是权责利明晰的经营机制。显然，徐工在引进战略投资者的口水战中贻误了战机。在采访中，记者仍能感受到徐工集团对突破体制之困的殷切企盼。
    安徽合力股份公司总经理杨安国表示，徐工作为一家国有集团公司，目前正面临着尴尬的境地??他们的包袱已经很重，还要承担很多本应由政府来承担的义务，对于他们而言，是不公平的。
    作为一个有六十余年历史的老国企，徐工还承担了太多的企业分外之事。
    此外，由于体制的局限，导致人才流失，对人才的吸引力下降，也是不容小觑的问题。
    对此，王民很清醒：“我们的压路机还是行业第一，但和以前不一样了，以前占５０％，现在只有３０％，别人和我们差得不远了。而在装载机方面，“徐工现在只能排在第二集团军的后面”。
    ２００７年，徐工营业收入突破３００亿元，但竞争对手也在飞速地发展，增速都超过６０％，中联重科的营业收入已接近１５０亿元，发展势头强劲；三一重工、柳工去年的营业收入也均超过１００亿元。
    不仅国内同行快速发展，徐工与国际巨头的差距也依然不小，单就规模而言，卡特彼勒去年的营业收入超过４００亿美元，小松则为３００亿美元。况且，徐工的差距不仅仅是规模上，在技术创新、效益等方面的差距更大。
    体制问题，依然是横亘在徐工面前的一个障碍性因素，如何尽快转换体制，卸下包袱，轻装上阵，徐工集团尤为期待。