让“中国速度”超越“世界速度”

■ 改革开放三十年?聚焦大国企系列报道之一

　　 □本报记者 王婷

　　
　　 2008年6月，时速300公里及以上动车组在京津城际铁路业已顺利完成各项型式试验，即将在北京奥运会前夕投入运营，届时从北京到天津仅需不到30分钟时间。承担这项科研任务的企业是中国南车集团。

　　
　　 由引进吸收消化到自主研制高速动车组，由时速200公里提高到300公里及以上，中国南车仅用了一年左右时间，如今又马不停蹄，全面启动了时速350公里以上的列车研制。组建成立7年来，“速度”是中国南车发展的关键词。

　　
　　 作为一家拥有上百年历史积淀且出身装备制造业的传统国企，中国南车兼顾做大做强，肩负参与国际竞争与振兴民族工业的重任。通过改制改革，积极进行技术创新与管理机制及体制改革，中国南车这棵大树正焕发勃勃生机，不但有效解决了国有企业竞争力的难题，还稳扎稳打地让“中国速度”一步步逼近并超越“世界速度”。

　　
　　 机制改革换来蜕变

　　
　　 中国南车集团成立于2000年9月，由原中国铁路机车车辆工业总公司分立重组而来，是我国最大的轨道交通装备制造企业。

　　
　　 截至2007年末，集团的资产总额达426亿元，员工8.6万人，营业收入达327亿元。成立七年来，集团累计实现销售收入1365亿元，实现利税82亿元。南车的业务和产品涵盖铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆等多方面。其主产品的国内市场占有率均超过50％；国际市场上，产品已覆盖非洲、南美、澳洲等30多个国家和地区。南车的销售收入、制造能力和生产规模目前已跻身业内世界五强，“中国南车（CSR）”已成为在全球有较高知名度的品牌。

　　
　　 高速发展的背后，很容易让人忽略南车和其他国企一样，有过艰难的改革抉择与阵痛。

　　
　　 中国南车集团总经理赵小刚告诉记者，从第一家工厂于1897年诞生至今，中国南车“年龄”最大的子企业已有111岁。这是一家典型得不能再典型的国有企业。有国企的悠久历史传统和优势，也同样有沉重的历史包袱。如冗员多，包袱重，效益低；以及南车人所谓的“主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散”的状况。

　　
　　 “10年前我曾参加过一次中法国有企业的研讨会，那次会上就提出了国有企业能不能搞好的问题，这是全世界国企都面临的世界性难题。国有企业到底可不可以搞好？”赵小刚说，“我的回答是肯定的，但不可能照搬国外的模式，因为中国的国企太多，政府拿不出这么多钱来促成企业的改革。”

　　
　　 南车是如何解决这个问题的呢？赵小刚认为，想要做强，就要先瘦身，但还不能把企业的包袱甩给社会。

　　
　　 正值2002年国家八部委颁布859号文之际，中国南车由此开始大力推进主辅分离、改制分流和分离企业办社会职能工作。中国南车最终实现了下属215户企业基本完成改制分流工作，安置富余人员超过15000人；132户企业完成国有权益核减工作；该移交的企业办社会职能基本移交完毕。中国南车还通过三项制度改革，不但员工总数减少了四分之一（86000多人）；高层管理人员还实现了公开选拔、竞争上岗。与此同时，中国南车还按照“主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的方针，推进产业结构调整。

　　
　　 2006年，《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》发布后三个月，中国南车包括集团层、一级子企业层以及重点二级子企业层的高管团队又云集湖南株洲，共同参与了一次可谓是“头脑运动会”的高峰论坛。经过四天的集思广益、充分讨论，中国南车明确提出了“创新与创业”、“改造与改组”的两大发展主题，为通向“世界同业三强”的目标，清晰地勾勒出两条并行的路径，即技术创新与机制改革。

　　
　　 在这样的背景和改革思路下，中国南车发生了质的蜕变，集团销售收入由2000年成立之初的106亿元增长到去年的327亿元，经营规模增长2倍，年均递增17.5％。在主业得到精干的同时，辅业也通过市场竞争增强了自我造血能力，一些分离出去的企业盈利水平甚至还超过改制前。

　　
　　 拿来主义与自主创新

　　
　　 在高速动车组领域，目前中国南车在中国的市场份额占8成以上，有绝对优势。动车组作为南车的拳头产品，其研发过程浓缩了南车自主创新的奋斗历程。

　　
　　 正如“大飞机”公司的成立将促成我国空中交通运输业的技术研发创新一样，中国南车进行自主创新，也契合了国家轨道交通发展的战略。2004年，在党中央、国务院确定的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体要求下，铁道部决定组织实施以引进消化吸收再创新为主要模式的中国铁路技术装备现代化工程，迅速缩小我国铁路装备与发达国家的技术差距。

　　
　　 中国南车集团党委书记郑昌泓提出：“技术创新是增强企业核心竞争力的关键，中国南车必须以掌握核心技术作为立身之本。”当时南车的决定是，先引进国际同行的先进技术，在消化吸收的基础上实现再创新。

　　
　　 然而仅是简单的“拿来主义”，会不会“让出了市场，却没有换来技术”？对此，赵小刚认为在技术引进过程中要注意把握三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。在合资合作中牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术，不能光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台。例如在引进时速200公里动车组技术后，南车自主研制了时速300公里动车组。

　　
　　 随着技术引进项目的开展，中国南车还提出先人一步建设设计、制造、产品“三大技术平台”的举措。企业内部的优势人力、物力、财力向着三大技术平台的建设集中，通过有组织的学习和产品开发实践，获得只能由企业自我生成的创新能力。

　　
　　 为了使技术消化吸收能力更强，中国南车加大了资金投入，目前引进技术与消化吸收费用的比例已达1：3，接近发达国家的比例。有了这样的资金支持，中国南车目前已拥有变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心、4个博士后工作站、6家经国家实验室认可委员会认可的检测实验中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。

　　
　　 如今，高速动车组的总成、车体、转向架、牵引电机、牵引变压器、牵引变流器和牵引控制、列车网络控制和制动系统等九大关键技术，均在南车内部实现国产化，整车国产化率超过75%。总计95列时速200公里动车组服务于我国11条动车组运营线路中的10条。这样的创新还发生在青藏铁路高原客车、40吨轴重矿石车、直线电机地铁列车等一批产品身上。

　　
　　 合并重组盘活资产

　　
　　 “国有企业搞结构调整难度很大，像南车这样的企业，和很多国企一样是先有儿子，后有老子。这时候，如果集团公司不搞产业整合，不搞结构调整，集团的作用无法发挥。”郑昌泓介绍说，“要进行产业结构调整和整合，体制创新，其实动作落到下面哪一个企业都有实际困难。” 南车人乐于谈论长江车辆有限公司的成立，因为这是中国南车进行体制创新、结构调整的一个标志性事件。

　　
　　 当时，中国南车在长江流域分散着五家货车工厂，生产能力加起来都算不上绝对的行业老大。中国南车位于湖南株洲的货车厂，具备很强的技术和生产能力；但位于武汉和铜陵等地的另三家同类型企业，却规模较小，发展后劲不足。如何改变这样的状况？2005年岁末，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的大胆设想在南车酝酿形成。

　　
　　 “整合不是简单的物理整合，而是一个化学的融合。我们整合不但要做大，更要做强，要达到1+1>2的效果，实现有机融合，形成新公司的核心竞争力。”赵小刚这样谈他的货车业务整合思路。“所以我们就考虑要通过发挥优势企业的研发能力和先进管理经验，带动其他企业的发展；并通过整合科技资源，在武汉成立一个研发中心，扭转当时人才稀缺、重复开发的局面，再利用长江流域便利和便宜的物流优势，实现较低成本运营。”郑昌泓进一步阐释。

　　
　　 在铁道部的支持下，2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运营。中国南车还为长江公司输入了先进的管理模式，由此，一个具有年新造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000吨能力的亚洲最大规模货车研发制造基地正在形成，明年将全面投产。由此，在整车制造、整车修理、关键部件上，长江公司下属各企业专业分工、规模生产的“长江框架”正式形成。此外，南车还推进了电机业务、电力机车资源整合工作。

　　
　　 2007年，为了将南车进一步打造成世界级企业，打造成产权真正清晰、责任真正明确、治理更为规范的新型国有企业，南车又启动了成立以来最重要的一次改革，整合集团最优质的资产整体重组成立了中国南车股份有限公司。南车股份的成立，将使中国南车借助股权多元化、资产市场化的力量，利用国内国外两个资本平台，加快从商品走出去迈向资本走出去的步伐，推动企业早日实现新的战略目标。

　　
　　 在轨道交通高端产品研制上，中国南车以三四年的高速发展，走过了国际同行二三十年的历程。这样的速度令赵小刚对南车集团的未来充满信心。

　　
　　 赵小刚总结道，在新型工业化道路上，我国的轨道交通发展还具有很大潜力。轨道交通的能耗，相比公路、航空等其他现代交通运输工具，仅用六分之一的能耗、五分之一的排放，就完成了同等的运量。“这是适合中国国情，也是适合科学发展观的产业和行业。我们有责任让这个产业率先突破，做到国际水平，这是南车对社会最大的贡献。”

　　
　　 在高速发展的轨道上，南车已将2020年规划目标的实现预期整整提前了10年，即要在2010年“成为全球轨道装备制造业三强之一”。

　　
　　 改革经验谈

　　
　　 回顾近年来的发展，中国南车总结经验认为，企业成功的必要条件，是要有一个正确的发展战略。战略是企业最高管理层对未来缜密思考的结果，需要用创新的思维和前瞻的视野进行全面的、系统的筹划。细节是企业成功的充分条件，发展战略要有具体措施来落实，靠精细管理来实施。战略和细节共同决定企业的成败。

　　
　　 南车认为，一方面，企业要加快提高自主创新能力，是抓住世界新一轮科技革命和产业革命带来的战略机遇的需要，也是提升企业的国际竞争地位、谋求企业长远发展的主动权、形成长期竞争优势的需要。

　　
　　 另一方面，必须用改革的思维来破解发展的难题，坚定不移地加快推进改革，实现企业的“脱胎换骨”。

　　
　　 在第六次大提速中，南车制造的CRH2型时速200公里动车组于上海首发 本报资料图片

　　
　　 编者按：

　　
　　 截至2007年底，我国国有企业的资产总和、收入、利润和税金分别约32.67万亿元、18万亿元、1.62万亿元和1.57万亿元。与10年前相比，国企的竞争力已发生了翻天覆地的变化。波澜壮阔的国企改革与发展，是中国改革开放三十年历史的一幅缩影。本报作为新中国资本市场改革、发展的见证者和参与者，始终关注国有企业的改革，关注资本市场在国企发展中的重要作用。值此改革开放三十年之际，本报从今日起将陆续推出“改革开放三十年*聚焦大国企系列报道”，以飨读者。 搜狐证券声明：本频道资讯内容系转引自合作媒体及合作机构，不代表搜狐证券自身观点与立场，建议投资者对此资讯谨慎判断，据此入市，风险自担。