科技日报：中国南车赢在创新

　　2007年4月18日，和往常一样，赵小刚走进北京西站附近的中国南车集团办公大楼，开始一天的工作。这个清晨，与以往不同，他的内心有那么一点激动。

　　这一天，中国铁路开启第六次大提速。标志中国铁路进入高速时代，时速200公里“和谐号”动车组，在线运营的52列中有47列是“南车制造”。

　　8个月后，我国首列时速300公里动车组在南车四方股份公司顺利竣工下线。这是在消化吸收时速200公里动车组技术基础上的自主创新成果，国产化率达到80%%以上。

　　中国南车集团总经理赵小刚，至今还记得，10年前在国家行政学院参加的那场研讨会，中法两国企业家代表以国有企业能不能搞好为题展开讨论。那天在会场，他心里没底。现在回头再看，这个世界难题，已有了答案。

　　该干的干该放的放

　　中国南车集团，我国最大的轨道交通装备制造企业。2000年9月，从原中国铁路机车车辆工业总公司分立重组而来。

　　2000年，赵小刚上任总经理，面对一个大摊子，要做的事很多：产业整合、文化整合、制定统一的发展战略和避免内部竞争。然而，以“做强先瘦身”的思路，他做的第一件事，结构调整，改制分流。

　　在株洲电力机车厂当厂长时，搞分流，他被不理解的群众，到处贴小字报骂；上下班途中，时不时被老干部拦下理论；去下属企业调研，工人要求和他面对面；在集团总部，他还亲自接待来访的幼儿园老师……

　　面对分流之前，12万员工和分布在全国10个省市的20多家子企业，推行改制的困难可想而知，不过，管理层做好了长期打算。当时制定的计划是3年完成，过了3年，还有个别企业仍按兵不动，就调整班子再推。

　　这块难啃的骨头最终给拿下了。改制分流和分离企业办社会职能工作基本完成后，员工总数由成立的12万减至8.6万人。2002年，南车集团提出“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”方针，积极推进重组整合与结构调整工作。

　　2005年6月，南车集团召集旗下二十多家企业负责人在株洲举办了一次高峰论坛。论坛主题是“创新与创业、改造与改组”。其中一个重要内容是“货车产业的发展”。

　　选在株洲办论坛，集团高层颇有用心。南车集团在株洲有三家企业：株洲电力机车公司、株洲车辆厂、株洲电力机车研究所。

　　在这次论坛中，一位能人闯入了集团高管的视野。他是时任株洲车辆厂厂长的曹阳。这位厂长以《货车行业技术改造和结构调整设想》为题的发言，引起了与会者的共鸣。

　　说得好不如干得好。2005年，在曹阳领导下的株辆厂，员工从6000人减至3000人，而销售收入却突破12亿元，实现利润1300万。株洲车辆厂后来居上的案例，让集团公司决策者们心头一亮：货车产业整合正需要这种“株辆模式”。

　　在南车决策者们看来，“做强”总是放在“做大”前面。“强”的涵义是“代表国家实力的核心竞争力”。

　　2005年末，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的大胆设想在南车酝酿形成。“整合不是简单的搬迁，也不是简单的物理整合，而是一个化学的融合。如果简单地把这几个企业一打包，各个厂还是各干各的，从数量来讲，做大是没有问题，但肯定不强。整合不但要做大，更要做强，要达到1＋1＞2的效果，实现有机融合，形成新公司的核心竞争力。”赵小刚这样谈他的货车业务整合思路。

　　2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运营。但在曹阳调任长江公司任职的当天，就收到200多条询问短信。原来，株洲车辆厂员工们担心，整合后，会不会影响企业的发展和个人收入？甚至还有人担心整合会造成人员涣散，业务萎缩将工厂拖垮。

　　企业整合难在人心聚合。南车集团总经理赵小刚、党委书记郑昌泓多次召开高层管理人员会议。总经理曹阳奔波于五厂之间，与员工面对面地交流、宣讲政策，答疑解惑，给员工们讲公司愿景，讲社会责任，讲个人贡献。经过深入细致的工作才打消了员工们的疑惑。所有员工最终都明白了，整合为各个厂提供了更为广阔的平台，是企业和个人长远利益所在。

　　技术不能“拿来主义”

　　“核心技术是企业立身之本。”过去一些国企在走“以市场换技术”的路子时，往往拿来技术就用，忽略了对自身技术创新能力的培养。仅仅是简单的“拿来主义”。

　　会不会“让出了市场，却没有换来技术”？赵小刚指出，“跨国企业进入中国市场，是出于考虑全球战略布局，他们往往希望能够掌握控制权。”在他看来，对付这些垄断性发展战略企业，最好的办法是不和他谈。如果是出于双赢目的，共同发展的企业，国企也要学会坚持自己的立场。在合资合作中牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。

　　引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。根据《国有企业竞争力报告》披露，2003年我国工业企业引进技术与消化吸收费用的比例为1∶0.06。与之形成鲜明对比的是韩国、日本企业引进技术和消化吸收费用比例为1∶5和1∶8。这样导致的结果是，中国企业光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。

　　“技术可以引进，技术创新能力却要靠自己培育，只有具备了这种创新能力，先进技术才真正为我所有、为我所用。”看到这一点的南车，加大了对引进技术过程中消化吸收再创新的投入，使二者达到1∶3的比例。“这个比例尽管相比发达国家少一点，但是考虑到我国研发成本较低的国情和企业实际，对南车来说是合理而有效的投入规模”，中国南车集团党委书记郑昌泓这样说。

　　有了这样的资金支持，中国南车拥有了变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。

　　用短短三四年时间，走完国外企业二三十年走过的历程，通过技术引进与自主创新相结合，中国南车实现了跨越式发展，高端产品的技术水平达到了世界先进。动车组的研制是一个成功范例。南车四方股份公司坚持“以我为主”，在成功引进消化吸收国外时速200公里动车组先进技术的基础上，迅速形成动车组的国产化批量生产能力。今年6月上旬，首批时速300公里及以上动车组已正式交付用户，奥运前夕将在京津城际铁路投入运营。

　　在中国南车集团研发队伍中，有一组成员被外方专家亲切称呼为“B.T.”（BigTeam）。在“和谐1型”机车的车体设计中，外国合作方提出了变形吸能保护技术这一全新的设计理念，这是南车株机公司从未接触过的一项新技术。变形吸能保护技术研制的变形吸能元件，好比汽车上的“保护气囊”，能缓冲机车碰撞，提高机车安全性，保持车体不变形，其结构看似简单，但技术含量却非常高，原装进口件的价格昂贵。为了掌握该项技术，实现本土化设计和生产，南车株机公司研发团队，先后进行了1000余次国产化产品试验和试制，最终实现了变形吸能元件国产化的重大技术突破。外方专家都不得不叹服：“Bigteamisverygood!”“处在这一特殊的行业，决定了中国南车必须主动承担更多的责任，”集团总经理赵小刚这样认为，“不仅要做强做大，要成为建设创新型国家的主力，还要在国际分工中赢得更多的话语权、占据更有利的位置。”

　　朱龙驹，中国南车股份有限公司副总工程师，也是南车三大技术平台建设专家组组长。2007年初，他受命找到下属企业10位负责人，花了半个月时间，分赴各地展开调研，直到最后一站青岛，一群人争论到晚上八点，才把一个写满8页纸的初稿弄出来，三大技术平台建设，分成了11个子项目。

　　中国南车提出了建设设计、制造、产品“三大技术平台”的举措，是解决其他行业曾出现过的引进一项技术，变成引进一个产品，没有后续研发能力的问题。“外国人卖给你东西，不会把所有的技术告诉你。”朱龙驹表示，产品可以引进，但能力引进不了，为提升企业全面、可持续的创新能力，集团决定开始建设三大技术平台。

　　“引进来”与“走出去”

　　在我国近八万公里铁道线上奔驰的机车、客车、货车，有半数以上出自“中国南车”。早在2003年，中国南车的电力机车产量就已位居世界第一；2004年，中国南车的内燃机车产量也排到世界第二，仅次于美国通用电气；到2007年，中国南车的铁路电力机车、内燃机车、客车、货车、高速动车组产量已全部进入全球前五强。

　　中国南车不仅服务于中国轨道交通运输的需要，而且实现批量出口，2007年出口签约近6亿美元。

　　赵小刚把国有大型企业集团，归纳为三种模式：一种由小壮大型，像长虹、海尔，这种企业的特点是，领导人的地位威信比较高；另一种是由大变大型，像宝钢、鞍钢、一汽，在发展过程中通过兼并重组不断壮大；还有一种是由政府型机构转变而来的企业，中石油、中石化和中国南车等。

　　作为国有大型企业的一员，中国南车不仅仅站在自身角度考虑发展，还要有民族意识和国家意识。2006年，被高管称作“头脑运动会”的高峰论坛上，赵小刚看到企业各业务单元的领头人纷纷将视野投向国际，拿世界上最有竞争力的企业与我们对比，看还有哪些差距，这样在一个高起点上做战略和计划，和低目标完全不同。就在那一天，中国南车清晰勾勒出2010年规划的目标???全球轨道装备制造业三强之一。 (来源：《科技日报》)