我国工程机械行业作为一个没有任何进入壁垒、完全开放的行业，一度被外资品牌逼到墙角。面对巨大差距，我国本土企业勇敢出击，通过自主创新，自我超越，在与跨国巨头们的较量中取得举足轻重的位置，徐工集团无疑是其中的代表和佼佼者。
□本报记者刘凌林/文
在创新中突破
记者：徐工已连续19年保持了我国工程机械行业排头兵的地位。但我们知道，中国工程机械行业是个竞争空前激烈的行业，尤其是近年来，跨国公司步步紧逼，加上民营企业迅速崛起，使市场竞争形势发生了巨大转变，在这样的态势下徐工是如何稳坐头把交椅的？
王民：在激烈的竞争中，徐工努力适应，积极变革，不断创新。
首先是体制和制度的创新。其次就是突破核心技术。徐工作为大公司，不能不瞄准国际跨国公司的发展道路去追求自己的技术主导。因为我们还是有差距的，包括在性能、效益和可靠性、寿命、多样性等方面。虽然徐工每年有很多的专利，有发明专利，也有使用专利，每年近百项，但是我们总感觉还有差距。特别是在一些重大的产品上，还是有很大的差距。
这次抗震救灾中，大家就可以看到，我们自主品牌的挖掘机很少见到，只有一些外国的品牌，这说明了中国的挖掘机只有很少的量，还是在一个低档次、低量的水平上。我们必须认识到自己的差距，如果不看到这一点的话，就是中国工程机械人的悲哀。
中国要成为一个创新型国家，首先要有创造型的企业。要真正拥有核心技术和自主的知识产权，特别是在核心技术上一定要有所突破。作为徐工来讲，同样存在这个问题，既要从很多地方搞原始创新，又要注意到我们和卡特这样的世界巨无霸的差距，坚持走引进、消化、吸收、创新的道路。我们真的要成为制造大国，这个制造含有创造的意思。不管叫制造大国，还是叫创造大国，关键要有可持续的发展，有一个持续的竞争力。中国的大企业要在核心技术上有独到之处，绝对拥有一席之地，如果仅仅靠消耗的资源和低价位，是不可能有成长的。
记者：徐工在国内工程机械是第一，在国际是排名16位，我们和前面15位的差距是什么样的？如何看待中国工程机械与国际之间的差距？
王民：2006年我们排名第16位，与第15名有1亿美元的差距。排在第一位的是卡特彼勒，第二名是小松，第三名是特雷克斯。2007年的数据还没有出来，估计徐工排名可能会提升两位。
中国工程机械在竞争中得到迅猛发展，与国际品牌形成了强大的竞争力。但从长远来看，中国工程机械与国际还是有着差距，这个差距是全方位的。不单是规模和效益的差距，而是核心技术的差距。核心技术后面是什么？是人才、理念、战略。要缩小差距就要在发展过程中不断地完善，不断在核心技术研发上投入，人才的引进、培养上投入；在不断拓宽国际市场的通道上获取国际资源。
作为工程机械行业最老、最大的一个企业，徐工责无旁贷、理所当然的要承担起工程机械加快发展的重任。这么多年来，徐工紧紧围绕着工程机械这条主线来发展。虽然老牌国有企业在发展过程中会遇到很多的困难，但我们坚持走自己的发展道路，有一种永不放弃的精神，从而激活了整个中国工程机械行业的全面发展、全面创新。
提高核心竞争力
记者：人才的竞争也是企业发展最关键的因素。徐工是老工业企业，在与其他企业竞争，在人才方面也有一些制约。我想问一下徐工是怎么样引进人才、留住人才、使用人才的？
王民：首先要创造一个好的内部机制，能留住和使用好自己培养的人才。这个机制包括感情、事业。在吸引人才上，我们也是做了很大的尝试和突破。过去老国企在引进人才上，只是引进当年毕业的学生，现在开始在行业里面，在国际上寻找技术人才和管理人才。徐工最近刚刚引进了两位部长，一个是市场部部长，一个是信息化与管理部部长。
现在人才的争夺非常厉害。工程机械迅速发展，出现人才严重短缺，竞争非常激烈。徐工的人才有进有出，但是最关键的、最优秀的管理人才从来没有动过，高管团队没有一个走的。技术人才在徐工重型中走了一个至两个，还不是最关键的。其他方面的人才有走的，也有进来的。
记者：您一直在强调核心技术的竞争力。徐工当前面临的最大竞争和挑战是什么？
王民：首先是来自跨国公司蓄谋已久、蓄势待发的强烈挑战。跨国公司利用其整体战略、技术体系等方面的优势抢占中国市场。其次就是，国内同行业的竞争。大家都你追我赶，都在拼命去争第一，争一流。有竞争才有发展。
企业的竞争力关键在于核心技术。没有核心技术和自主研发能力的企业，不是一个有长久持续竞争力的企业。徐工每年拿出利润的5%左右用于科技研发的投入，我们不仅是在产品的主机研发上加大投入，而且在实验研究上也在加大投入，在科技人员的待遇上也加大投入。徐工的研发体系通过各个企业和技术中心的分工、合作实现产品的更新换代。
记者：工程机械用的液压件、变速箱等一些核心零部件技术基本上都掌握在国外的高端跨国公司里面。对于零部件的核心技术这一块，徐工是怎么做的？
王民：零部件附加值高，科技含量高，而且是工程机械发展的瓶颈。基础零部件在国际上还有很大的差距。基础零部件的差距，也导致整机的差距。
我国工程机械基础零部件严重依赖进口，这已经明显影响到企业的经营水平。徐工要把零部件做成产业化，但肯定不能什么都做。首先要把徐工关键的结构件做好，这是我们的优势。其次要定位准确，如果定位不准确，投入很大却难见到效果。
坚持国际化战略
记者：面对错综复杂的国际环境和日益激烈的国际竞争，徐工提出了加快国际化经营、打造“徐工”国际知名品牌的发展思路？
王民：国际市场是很有吸引力的，是很大的蛋糕，有很大的诱惑。但是也可能是个很大的陷阱，因此我们还是持谨慎的积极态度。徐工有自己的发展路程，分三步：第一步，产品走出去，包括服务、备件走出去。代理商建设、网络建设；第二步，研发要走出去，就是人要走出去，建立国外研发机构；第三步，企业走出去。
这几步可能走得频率慢一点，我们不盲目、不跟风。徐工在国际化的路上走得比较早，也遇到了很多的困难。90年代初一大批产品出口，后来回款收不回来，派出去的人也找不到了，有上亿元的损失。现在我们要更加务实，讲究一个实字，不见兔子不撒鹰。
根据自己产品的特点，目前徐工的国外市场主要集中在新兴市场，近年来对欧美国家出口量也增长较快。包括中东石油国家，包括非洲，南非、肯尼亚、安哥拉、阿尔及利亚以及南美、印度、俄罗斯都是徐工的主要市场。
2007年徐工出口突破5亿美元，出口额在国内遥遥领先。
记者：由于中国工程机械行业是一个没有任何进入壁垒、完全开放的行业，国内市场实际上已经完全国际化了。徐工已经形成了多种所有制共存的格局，既有重型机械这样的国有企业，也有徐工科技这样的上市公司，还有和世界工程机械行业知名的卡特彼勒、利勃海尔、美驰等国际化大公司建立的合资企业。
王民：徐工坚持走国际化战略。改革开发也好，吸收外资也好，有得有失。徐工早在1995年就开始与外国公司合作，虽然每年分一点红，但最后把生产挖掘机的功能给废了。当时，徐工集团与卡特彼勒在合作协议上约定，合资企业成立后，徐工集团将不再生产挖掘机。
最近根据合作双方协商，徐工将转让与卡特合资的公司的股权，同时，徐工获得了挖掘机资格的生产。
记者：您刚才讲了体制上的不顺，放慢了企业改革发展的步伐，但徐工在引进战略投资者过程中还引发一场口水战。
王民：企业发展到一定的时候，体制就成了关键。当然，无论在什么时候，不管在什么体制下，企业家的追求、奉献、责任都是不能放弃的。但是这个体制决定了企业能做多大。包括体制建立好以后，对人才的吸引、积极性的发挥、和国际市场的接轨，都有很大的益处。徐工做到现在，我们已把国企体制的优势发挥到极致，就是人的奉献。这也是徐工做国企的经验之谈。未来假如说不改制，徐工能不能做大？也可能做大，但是很艰难。也可能放弃了一些根本性的追求，而做了一些规模性的扩张。
2006年发生的那场大事件我们是问心无愧，因为我们要为国企选择一条发展之路。在所有过程当中，对品牌、对经营控制权有严格的规定的。在这一事件中徐工得到了锻炼，公司领导人得到了锻炼，员工得到了锻炼。
虽然徐工在体制上也存在不顺的地方，但这并不会阻碍我们改革创新和发展的脚步。
记者：徐工是个国有企业，您觉得通过改制需要实现一个什么样的最终的目标？
王民：改制的目的不仅仅是为了得到发展的钱，一个是想得到机制，一个是想得到通道，这个通道就是进入国际市场的通道。
打造世界级工程机械航母
记者：在徐工的规划中，2010年营业收入将达到500亿元。如何来实现？
王民：徐工远期战略目标是，2010年实现营业收入500亿元，进入世界工程机械前十名;2015年实现营业收入1000亿元，进入世界工程机械前五名，从而率先实现成为世界级企业的目标。
今年我们的目标是400亿元的营业额。其中330亿元到340亿元的工业销售收入。有可能在明年，提前一年实现500亿元的目标，关键是成为千亿级企业。徐工已经做到国内第一了，要努力向世界级企业努力。
我们计划再拓展关联度很高的重型卡车，风电在我们考虑之列。但徐工不乱圈地，不乱忽悠，看准了就投，适时、适度超前，做到花一分钱就要有一分钱的回报。
记者：现在中国企业想跨越千亿级的有很多，但要成为一个千亿级企业还有很大的天花板需要突破。您觉得在突破成为千亿级企业的道路上，最大的挑战是什么？
王民：一是国际化的经验不足。二是体制上没有真正的突破，这都是天花板。另外，核心技术的突破，成本的管理和控制，这些都是大问题。做企业就像打仗一样，不进则退，强势推进。
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