重组整合均衡发展 招商局集团驶向第三次辉煌

　　——2008年全国国企重大典型报道

　　《招商局之歌》这样唱到：问我航程有多远，1872到今天。

　　招商局创立于1872年12月26日，是中国民族工商业的先驱，被誉为“中国民族企业百年历程缩影”。

　　进入新世纪以来，招商局在新的发展战略的指导下，立志创造招商局历史上的第三次辉煌。2001-2003年，招商局用三年时间重整了一个招商局，总体上进入了一个健康的状态。2004-2006年，招商局用三年时间再造了一个招商局，并连续三年被国务院国资委考核为中央A级企业。2007年招商局“新的再造工程”取得的开门红，集团年度利润总额近200亿元，创历史新高。

　　然而，谁能想到，就是今天这样一个管理总资产逾万亿元、年复合增长率接近25%的企业，在几年前还正经历着一场险遭灭顶的危机。

　　1997 百年老店遭遇危机

　　在快速发展的同时，与当时中国不少的企业一样，招商局的业务也经历了20世纪90年代初的盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制。招商局在发展中积累的这些素质性、结构性问题在亚洲金融危机的冲击下全面暴露出来。1997年发生的亚洲金融危机，沉重地打击了东南亚经济，香港的企业也受到了极大的冲击。国有企业在国际金融市场遭遇信用危机，一时间外国银行纷纷要求收回其贷款。招商局面临同样压力，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击，给企业的生存提出了严峻的考验。

　　1998－2000 三年挽救了一个招商局

　　面对危机，招商局集团一方面实行以收缩为主的战略，通过适当的收缩来调整结构、化解风险；另一方面采取多种措施，努力筹措资金，调整债务结构和币种结构，密切关注和确保财务安全。

　　招商局首先尝试对集团资产做一些初步的整合，1998年招商局把清理后的工业资产合并成立招商局工业集团，确定工业集团主营业务为修船业、港口钢结构重工业和铝加工业；1999年1月，为发展高科技，集团把有关科技行业的资产分离出来，在香港成立招商局科技集团。不过，这些尝试性的整合措施，谈不上是严格意义上的整合重组，当时的主要任务还是还债。

　　与此同时，政府有关部门也在危机时候伸出了“救援之手”，在人民币收益换汇汇出外汇方面予以协助，并将原属交通部的管理中央高速公路投资权益的华建交通经济开发中心无偿划拨给招商局集团，这在很大程度上帮助招商局脱离了困境。

　　通过采取以上各方面的措施，招商局集团经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这显然是“缓兵之计”，招商局集团的财务情况仍然不容乐观，在2000年底：集团总债务仍达250.5亿港元，债务率54%，净利润只有6.56亿港元，需消化的不良资产近50亿港元，更严重的是总部的经常性现金流量仍不足以支付所承受的债务利息。而且，招商局发展的深层次问题并未得到解决，长期以来形成的资产结构不合理，战线拉得长，投资规模大，管理跟不上，盈利能力不强，资本流动性差，不良资产包袱沉重，还债压力大等问题，仍在困扰着招商局的发展。

　　2001－2003 三年重整了一个招商局

　　步履蹒跚地步入21世纪的招商局，刚刚走出金融危机的阴影，大家都在思考着今后的发展方向，这样一个曾经两度辉煌的老牌企业到底要走向哪里？

　　2001年2月，招商局在漳州召开工作会议，新上任的董事长秦晓作了重要讲话。经过讨论，大家统一了思想，并确定了以调整、重组为主要内容的发展战略。

　　根据漳州会议确定的战略方案，招商局推开了一系列重组，包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等，并以强化总部、推行过程管理为主线加强了内部管理(这些内容将在后面的内容中详述)。经过这一系列的重组、调整，到2003年底，招商局的历史包袱和遗留问题基本解决，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等，为步入一个新的发展期奠定了基础。可以讲，用三年时间重整了一个招商局。

　　从数据上看，三年的变化主要体现在：

　　盈利水平逐年提升。经常性利润从2000年的15.63亿元，增长到2003年的34.63亿元。

　　财务状况大幅改善。集团总债务由2000年底的236亿元，降至2003年底的147.6亿元，减债近90亿元，债务率降低近18个百分点。债务结构也明显改善。

　　资产质量明显提高。不良资产中预计形成损失的46亿元消化了36亿元，并根据重组上市的需要对一些资产提取了21亿元的降值准备。集团的不良资产率由2000年底的12.12%下降到5.22%。

　　现金创造能力显着增强。集团总部经常性现金流于2002年实现收支平衡。2003年融资前合并现金净流入在偿还了近30亿元的债务本金后尚有能力进行部分新的投资。

　　以上这些目标都是招商局在2001年提出的五年目标，只用三年时间就提前两年完成。

　　2004－2006 三年再造了一个招商局

　　经过重组调整后，企业具备了新的发展的基础，同时又适逢外部经济总体环境的转好，招商局管理层果断地抓住机遇，于2004年提出了“再造一个招商局”的目标，即：用五年时间，使招商局到2008年，资产、收入、利润等主要指标都较2003年底的数据翻一番。这一五年目标，又只用三年，在2006年底就实现了。

　　到2006年底，招商局集团总资产、净资产、各项利润、市值等综合指标都较2003年增长超过一倍。

　　2007 启动新的再造工程

　　在提前两年实现了“再造一个招商局”目标的基础上，招商局人并不满足，在2007年初又启动了“新的再造工程”，提出要把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业，在今后的五年间再实现资产、收入、利润等主要财务经营指标的翻番增长。经过2007年一年的努力，招商局“新的再造工程”取得开门红：实现年营业收入349.43亿元，增长56.78%；利润总额196.09亿元，增长121.68%；净利润110.09亿元，增长95.85%。集团总资产达到2159亿元，年增长81.4%。

　　招商局集团驶向第三次辉煌

　　在2002年底招商局成立130周年之际，招商局集团董事长秦晓首次提出了“再创招商局第三次辉煌”的目标。

　　所谓第三次辉煌，是相对招商局历史上的第一次辉煌、第二次辉煌而言的。

　　招商局的第一次辉煌是在成立之初的晚清年间创造的。当时，招商局在中国第一个采用股份制企业组织形式，建立了中国民族航运业，直接和英美船队竞争，曾经收购过美商的船只，并从轮船运输派生出其它的一些新兴产业，包括钢铁、通讯、保险、银行等。中国现代企业的诞生、发展、成长是和招商局分不开的。这是第一次辉煌。

　　第二次辉煌是在改革开放时期创造的。1978年，经国务院批准，招商局自筹资金开发了中国第一个对外开放的工业园区??招商局蛇口工业区。当时在改革开放的大趋势下，招商局在理念和体制上有一些突破，例如当时提出了“时间就是金钱，效率就是生命”这一后来全国广为流传的口号。此外，在劳动合同制度、用人制度上也有一些突破，如给职工建立了社保等；并发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)、保险公司(平安保险)、会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)等，发展成为综合性企业集团。当时在全国也有很大的影响，形成了良好的社会效应。这是招商局集团的第二次辉煌。

　　从亚洲金融风暴到今天，中国经济已经发生了很大的变化，全球一体化的进程也在加快进行，对于国企，特别是对于一家有着百年历史的中央骨干企业来说，招商局的领导人深感有责任把招商局的发展推到一个新的历史高度，也就是要创造历史上的第三次辉煌。

　　目标——打造具有国际竞争力的和谐企业

　　招商局将竞争的目光投向国际市场，着眼于提高自身的国际竞争力。在2007年提出的“新的再造工程”战略中，招商局明确提出要把自身打造成为具有国际竞争力的和谐企业。

　　战略指导思想——均衡发展

　　在招商局的战略制订、行中，有个重要的指导思想，就是：规模、质量、效益均衡发展。

　　三步重大战略——做实、做强、做大

　　从2001年到2006年，招商局走过了两个大的战略发展阶段，即重组整合阶段和快速发展阶段；制定了三个大的战略，分别是2001年初漳州会议的重组整合战略、2004年的“再造一个招商局”的战略以及2007年初启动的“新的再造工程”的战略。其中，2001年到2003年主要的战略任务是如何把企业“做实”，走出财务困境，并为新的发展奠定好基础；2004年以后的主要战略任务是如何把企业“做强”、“做大”。在每一次重大战略制定时，招商局都会对内外形势进行深刻地分析，据此制定相应的战略。

　　战略管理——滚动规划

　　一般企业发展规划是每3年或5年制订一次，而招商局的规划则采用一种滚动调整的方式。所谓滚动调整，就是在每年的8月到年底，招商局集团对外部环境、内部情况和行业竞争态势的变化发展进行分析，检讨所制定的战略规划是否合适，并根据变化的情况修订集团和主要下属企业的未来五年战略发展规划。同时在时间上，和前一年修订的战略相比，当年修订的战略所针对的战略期又往前增加了一年。滚动调整因此而得名。

    从2002年底提出“再创第三次辉煌”目标到现在，招商局的面貌发生了根本性的变化，可称凤凰涅盘。百年招商局散发的活力和取得的成就令人为之动容。

    正如《招商人之歌》添加的一句新歌词：

    问我航程有多远，1872到永远。