工人日报：中钢“削藩”

　　　2004年初的一天，出任总经理的黄天文到中钢集团报到。为了解公司的整体情况，他笑着对当时的办公室主任说：“咱们到公司各个部门走一圈吧。”

　　办公室主任听后挠了挠头，说：“黄总，您要有个心理准备，恐怕至少得一整天时间。

　　第二天早上，他们开车从西单的办公楼出发，先是到了北京城南的丰台，接下来是东城区的东四，然后是北边的亚运村……在京城东南西北跑了个遍，回到总部，已是华灯初上。

　　可是，几天后发生的一件事却让黄天文很是尴尬。或许，正是这件事，促使他在中钢集团进行大规模的“削藩”行动。

　　“你们中钢真的是很有钱啊！哈哈哈。”一个客户一见到黄天文就说。黄天文有些不知所云，但听出来这笑声充满了嘲讽。

　　后来经过调查才弄明白。原来，在一个订货会上，这个客户竟然同时接到了来自中钢不同部门的四五个约请，要谈的都是买同一个产品，而且时间又都恰巧约在了同一天的中午。更可气的是，每个部门都彼此砍价，恶性竞争。

　　说起来似乎并不奇怪。中钢集团是由原来属于冶金部的几个贸易和生产企业“捏”在一起的，每一个企业都有可圈可点的历史，各有一套业务。很多子公司业务重叠，什么产品利润高就卖什么，主业不清晰，是“有名无实”的集团公司。

　　中钢集团原名中国钢铁工贸集团公司，后来更名为中国中钢集团公司。当时的情况是，不仅总部名字响亮，而且子公司的名字也“各有千秋”，比如中国冶金进出口总公司、中国钢铁炉料总公司等，很多都是上世纪八九十年代成立的“中”字头企业。

　　“这个情况如同企业有了恶性肿瘤，必须处理掉。要不然你浑身到处都是病，想跑也跑不动。”黄天文笑着说。

　　黄天文改革的思路清晰又简单。为了形成统一的标识，他进行整合所做的第一件事便是改名。

　　可是，此举遭遇了来自各个分公司的阻力：“如果取消了，‘中’字头的审批以后就再也拿不到了……”但黄天文还是“削藩”，把所有子公司名字的前面统一为“中钢集团”。

　　名字难改，但更难的还在后面。由于中钢大部分企业是原冶金部遗留下来的企业“打包”组成，很多企业历史包袱沉重。计划经济时期，因为垄断，资源统一配置，统一供应，没有竞争要求，业务很好。但转轨后，企业不适应市场经济，担保、债务、官司缠身，把这个“年轻”的集团公司拖累得“瘦骨嶙峋”，2003年主营业务收入仅为123亿元。

　　因此，自2004年开始，中钢集团果断关掉了大量地方子公司，只保留上海、天津、深圳三家省级子公司，关停比例达到95%。

　　黄天文的“手术”坚决而干脆，最典型的当数2004年5月破产清算香港分公司。

　　截至2004年5月，中钢集团所属香港分公司欠银行的债务达到几千万美元，但由于是国有企业，即使亏损也照样生存。当黄天文要“裁掉”这家企业的时候，各方阻力不期而至。但黄天文顶住压力，对这家情况复杂而且“难缠”的公司进行了破产清算，以几百万美元的代价一次了断，为中钢“轻装上阵”打了一场漂亮仗。

　　2004年以来，通过歇业、关闭、划转等多种方式，集团先后对48家子公司进行了处置和改革，消化处理历史潜亏几十亿元。在原来的基础上，合并组建了14家专业公司。

　　当时，黄天文对这些专业公司的负责人说：“卖钢笔的就不要卖茶杯，每一个子公司经营的业务不得交叉，并且其业务在行业中要排名‘三甲’”。

　　经过专业化梳理后，中钢下属子公司重新核定了主营业务，子公司业务不再交叉，几大主营业务逐渐处于行业龙头地位。专业化运营让二级公司焕发了青春。2007年底，一些二级公司的销售收入突破了200亿元，比当年的集团公司还多。

　　2004年11月，中钢提出了两大目标，一是在国内，要加强企业之间的联合、兼并，围绕主业发展方向，逐渐完善服务功能；二是在海外，重点加强海外矿产资源的开发。

　　从2005年至今，中钢先后兼并重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、吉林铁合金股份有限公司等，完成了中钢的首轮战略布局。

　　从2003年到2007年，短短4年时间，中钢集团经过内部整合，坚持发展自己主营业务，优化兼并行业龙头企业，实现了跨越式发展。4年间，销售额从130亿元猛增到1235亿元，这个“没有一家钢厂，不生产一吨钢，但是所有钢厂都离不开”的企业，已成为国内独一无二的钢铁服务行业的“排头兵”，并在国际上独占鳌头。