本报记者 蒋云翔
“我们现在的工作重点已经转到了光大集团改革的第三战场??光大金控上了。”6月26日，光大集团一位人士告诉记者。
该人士表示，相比于光大实业成立和光大银行重组，光大金控的改革则更为复杂。
为此，光大集团董事长唐双宁昨日提供给本报的一篇署名文章中提出，光大金控改革首先要厘清债务，抓紧完成历史上人民银行再贷款债转股工作，夯实资本金，并着力解决目前光大集团账面负权益问题。
汇金有望控股
光大集团的负债中有相当一部分人民银行再贷款，光大集团人士透露，根据国务院批复的光大集团改革方案，光大金控成立时将这一部分再贷款转为光大金控的资本金，从而减轻光大集团的业务压力。
他表示，由于人民银行不能直接持有股权，债转股的操作思路是由汇金公司来担任中间人的角色。即汇金公司承接光大集团对人民银行的债务，并成为光大集团的债权人。最终由汇金公司来对光大集团进行债转股，并成为光大金控的股东。目前光大集团及汇金公司正就转股比例进行研究。
目前财政部是光大集团唯一的股东，在光大集团成立时财政部仅投入了2亿多的资本金。由于目前光大集团的权益为负，财政部在光大集团的投资可能要按一定比例转为光大金控的股权。
在汇金公司完成债转股后，将与财政部一起成为光大金控的股东。由于财政部投入较少，汇金公司有望控股光大金控。
在完成股权的安排后，光大金控负权益的状况可能得以改善。另外，可以利用光大集团原有资产增值及未来金融企业的盈利来负权益弥补。光大集团人士表示，去年光大集团的负权益为110多亿，在计入资产升值后，目前的负权益已经减少到60多亿。
若以上两条路径无法完全解决负权益问题，光大金控剩下的一个选择是，以负权益先挂牌。光大集团人士介绍因为根据有关法律规定，对于新设公司在股本与净资产之间的差额，如果公司股东承诺在五年内解决，也可以成立。无疑，这将是光大金控最后不得已才会选择的路径。
汇金公司在完成债转股后，将同时成为光大金控、光大银行的控股股东，此外汇金公司子公司中国建银投资在光大实业成立时注入了44亿元的资本金，亦是光大实业的控股股东。
实际上，外界曾猜想汇金公司会将光大银行的股权注入到光大金控，从而解决光大金控在光大银行占股过少的尴尬。光大集团人士表示，由于光大金控还没有成立，目前的工作没有进展到这一程度。
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光大金控架构设想
至于光大金控的定位及对其组织架构的设想，唐双宁则认为，要建立以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升竞争力为核心的实行混业经营的新型金融企业集团，并实现母子公司制与事业部制的有效融合。
光大金控将承担三大任务，一是战略管理，制定集团整体发展规划，统筹子公司的发展战略。二是业务整合，利用金融控股公司这一平台，整合内部资源，强化协调效应，实现整体、综合发展。三是风险控制，在业务整合的同时，加强内控建设，建立必要的防火墙机制，防范系统性金融风险。
唐双宁表示，在光大金控成立后，将呈现出四个特点。一是集团控股，集团通过直接控股或有实际管理权的控制，实施对子公司的管理；二是法人分业，子公司作为一级法人单位，自主经营、独立核算；三是财务并表，按照国际通行做法，集团内部实行统一报表，加强全面预算管理，合理调控各子公司的资产规模，在最优的规模下统一纳税；四是业务协同，通过区域互补、产品组合和服务交叉，实现服务最佳，效益最大。
对于光大金控的组织框架，唐双宁设想将其具体划分为三个层次。一是公司决策、监督及经营管理层次，主要是新集团董事会、党委会、监事会及经营班子。未来光大金融控股集团的上述构成要根据有关规定和光大实际，从有利于稳定发展出发配备。
二是职能部门层次，主要围绕“企业化”和“做实”两个目标，初步考虑分为三大类若干职能部门：第一类是综合管理部门，考虑设置办公厅、战略规划、财务管理、人力资源及稽核监察等部门；第二类是业务运营部门，考虑设置资产管理、投资银行、风险管理等部门；第三类是业务支持部门，考虑设置金融研究、信息中心等部门。这些部门按照职能定位，将主要开展战略研究、发展规划制定、财务管理、资本运作、股权管理、存量资产管理、风险控制等工作，围绕实现光大金融控股集团的发展目标开展业务。
三是各个经济实体层次，包括目前各金融性公司，同时根据业务发展和资本实力，通过筹措资金、兼并收购增加新的金融企业。
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