武钢总经理邓崎琳：老国企发展更需强化管理

　　对于武钢这样一家有着50年以上历史的老国企而言，在管理上进行改革与创新不仅需要勇气，也需要智慧。武钢总经理邓崎琳在接受本报记者专访时指出，让武钢焕发出生机的要素之一，就是不断解放思想，改变观念，完善和强化管理。

　　中国证券报：像武钢这样一家老国企，在改制改革过程中有什么特点和难点?

　　邓崎琳：武钢是一家老企业，包袱重，改制的任务非常重。武钢又是一家国有全资控股的公司，代表着国家的钢铁工业的水平和技术，牵一发而动全身，直接对国家经济产生影响。

　　当时我们认为，只有深化企业改革，提高企业自主创新能力，突破地区桎梏，才能推动企业发展。

　　改制过程中，遇到很多困难，那时希望把辅业企业51％的股权分给职工和企业管理层，剩下的49％用于引进投资方。但就是没有员工愿意和武钢脱离关系，害怕失去国企职工身份。

　　通过耐心做工作，后来武钢将企业的八家辅业单位改制为产权清晰、投资主体多元化、面向市场的非国有控股的有限责任公司，涉及在册职工7574人。在重组鄂钢以后，武钢又积极推进了鄂城钢铁有限责任公司钢板弹簧公司和鄂城钢铁有限责任公司机械制造公司的改制工作，涉及在册职工852人。

　　中国证券报：为了提升效益，武钢的管理措施有哪些？

　　邓崎琳：以鄂钢为例，收入从并购前的2000万元，增长到今年上半年的3亿元；职工收入从年均13800元到20000元。人员从15000人减少到11000人，还要减到7000人。如果按照发改委的规划，拔掉小高炉，换成大高炉以后，企业的规模还要翻倍，效益恐怕也要翻几倍。

　　此外，武钢还引入竞争机制，不仅让普通员工接受考核，管理人员也要接受考核，对排在前面最优秀的10％的管理人员进行奖励提拔，排在最后的8％的管理人员进行一定的激励和处罚，提升团队的竞争意识。此外，武钢还进行人事分配制度的改革，搞了三个通道，其中技师、科研人员和行政管理人员都有各自的职业上升通道。一个高级技师的薪酬，将与一个中层领导不相上下，大大激发了员工的积极性。

　　中国证券报：武钢如何进行企业的日常管理和风险管理？

　　邓崎琳：公司的决策过程坚持民主集中制原则，所有重大决策都必须听取各方意见，涉及职工利益的重大改革决策必须通过职代会讨论通过。武钢的执行层分两个层面，各主要职能管理部门为管理层，各分（子）公司为实施层；武钢积极强化内部监督，监督层由纪检监察、审计等部门以及各级职工代表大会组成；武钢的咨询层为相关职能管理部门。

　　为了有效控制企业风险，武钢加强企业风险管理。一是对二级单位和子公司财务负责人实施统一委派管理，控制公司治理结构风险；对派出董事、监事成员进行集中管理；武钢还建立了内部监事会工作制度，由派驻子公司监事会代表集团公司对子公司的国有资产保值增值状况实施监督，防范风险。

　　二是实施过程管理，通过严格预算的执行与监督、加强预算分析和评估等措施，实现预算的精细化管理,有效发挥了预算管理决策和控制职能。武钢对资金实行集中管理，充分发挥以财务公司为载体的资金结算中心作用与功能，提高资金利用效率，降低了资金使用成本。武钢对投资规划和项目进行全过程管理，对外投资权集中于母公司，并建立严格审批程序和制度。三是统一会计控制，控制会计信息失真风险；统一内部审计，控制企业管理风险。

　　今年以来，武钢还加强了成本管理。由于铁矿石涨价，目前武钢面临着几十个亿的成本压力。为此，武钢实施严格的成本控制，每个单位都有节约和控制成本的指标。如能够不买市场矿的，尽量买长期协议矿；能买国内的，就买国内矿，哪怕品位低一点。有些项目能缓建就缓建，能暂停就暂停，管理费用也压缩了10%。今年前五个月，武钢的利润已达到40多亿元。

　　在资金风险控制方面，武钢现在的负债率比较低，新产品的投资回报率比较高，融资渠道也很多，资金面很健康。 (来源：《中国证券报》)