不以一事成败论英雄

　　　一般来说，业绩出色的人才往往容易受到管理人员的偏袒，而对于那些有过失败、过失记录的人才来说，他们多少会在管理者心中留有一些偏见。因此，在很多企业里，往往都存有在激励人才时以过去的成败进行奖罚的现象。

　　管理者的这种心态，对于企业人才的激励而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，人才之间对立的内部情绪就会产生，而管理者也会成为组织中“众说纷纭”的人物。相反，不以成败定终身，将是对人才的莫大激励。

　　日本角荣公司的情报科长江山因提供了错误的市场信息，致使公司管理者做出了错误的决策，使公司蒙受了重大的经济损失，对于这个严重错误，在管理者主持的例会上，经理们经过紧急协商，拟定了将损失减少到最少的挽救方案。

　　但经理们对提供错误信息的情报科长江山却都耿耿于怀，叽叽喳喳地讨论开了。有的提出撤换江山，有的提出改组情报科，有的提出让江山反省，给他立功赎罪的机会。最终，管理者角荣采取了不以一事成败论英雄、给江山立功赎罪机会的做法，并对江山进行了多次、长期的考察，最终使其才能得到了充分的发挥。

　　古人云：“人非圣贤，孰能无过。”错误是事实，但若管理者只凭一次错误便给某个人才下了“他只会犯错误”或“他从来就没办好过事”的结论，那就不一定是事实。如果对贤才所犯的过失不能赦免、宽恕，就会埋没贤才，世间就没有什么贤才可用了，而企业进行人才激励也同样没人可激了。

　　由此可见，在人才激励时，以“一事之成败论英雄”为指导去激励人才简直荒唐透顶。

　　一个人只要不是人云亦云、亦步亦趋，不是安于现状、照抄照搬，而是开拓创新、积极进取，就不可避免地会发生这样或那样的失误或错误，这是合理的、可以理解的、应该允许的，因而应该得到管理者的支持和谅解。反之，一个人在相当长的时间内不犯合理错误，正说明他一切照抄照搬，安于现状，没犯什么错误，也没什么功绩，这比犯错误更可怕。

　　在现代管理活动中，应坚持不犯合理错误要罚，犯合理错误要扶持的原则，一方面给那些没有犯错误也没有政绩的“太平官”敲起警钟，另一方面也可避免或减少有错误有缺点的开拓型人才落马。

　　因此，若管理者有宽容和兼容的精神，就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展，就像一个好的园丁，在他的花园里，有百花齐放的景象，有争奇斗艳的风景。当人们光顾这里时，就有一种赏心悦目的感受，就对园丁的管理技术充满了敬意，因为他既培育出了万紫千红的景观，又把每一处景致合理地发展，不让它破坏了整体的景象。

　　一个刚毕业的年轻人进入某企业有半年了，仍始终不曾主动站在管理者面前报告有关工作的情况。原因是，他所看到的都是管理者严厉斥责他的前辈们的情景，这让他对管理者一直心存畏惧。

　　有一天，管理者将某会议所应准备的资料交给他去处理，但他忘了核对资料中的数字，便直接呈上去了。当管理者带着这份资料走入会议室之后，他才想起来，并将拷贝的资料重新看过一遍，结果发现数字果然有着极大的出入。于是，他便急忙打电话到会议室中，管理者接到电话，只说了句：“我知道了。”便将电话挂掉了。此时，他感到忐忑不安，知道管理者正在生气。

　　会议一结束，他立刻奔到管理者面前，连连道歉，心中早已准备好接受管理者的责备。然而，出乎意料地，管理者竟说：“谢谢你提醒我，刚才总算适时帮了我一个大忙。请你以后工作务必谨慎些！”听完此话，他感到甚为安慰。日后他发现，当发生错误后自己主动向管理者提出报告时，管理者并不会严厉地责骂他。

　　下属犯错误的原因不能一概而论。例如，依照自己的想法去做，而欠缺考虑；过去无例可循，以致犯错误等。事实上，以上两种情形都可能是工作转型的开始。因此，身为管理者若对勇于认错的下属加以指责，则无异于错失了他们宝贵的动机，致使下属形成“多做多错，少做少错，不做不错”的错误观念。

　　所以，管理者对于那些承认自己过失的下属，最好赞美其积极的态度，切不可一味地加以斥责，同时应与他们共同研讨过失的原因及改进的对策。这样才能提高下属的工作积极性，并加快其学习的步伐。

　　作为一名管理者，你应该深切地懂得，人才的成功与失败是组织荣辱的组成部分，这与管理者的激励正确与否密切相关。管理者的任务就是不断地激发集体人才的潜力，而不是削弱他们的积极性。因此，在对人才进行激励时，绝不能以成败论英雄。