□本报记者 王婷
7月10日，
沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称沈机）为东风神龙汽车有限公司研制的7台（套）变速箱成套加工设备即将交货验收，此举打破了中国汽车关键零部件??变速箱成套设备由外国生产企业垄断的局面。
刚刚上任的沈机集团董事长关锡友，深知产品研发对于沈机这样一家位于产业链中下游企业的重要意义，他告诉记者：“企业发展不光要看净利润，还要看利润背后摊销的是什么？看有多大的产品研发费用投入！”
世界机床产业逐渐向中国转移趋势增强，市场需求量的不断扩大，机床行业产业结构升级步伐加快，沈机正为承接这些转变积极做准备。
研发再研发
目前，沈机的资产总额达129亿元，员工1.5万人，是国内最大的金属切削机床制造企业。公司主导产品为金属切削机床，重点发展数控机床、大型装备、成套生产线、核心功能部件等四大类产品，共三百多个品种、千余种规格，市场覆盖全国，并出口到八十多个国家和地区。
2007年，沈机实现销售收入101亿元，位列世界机床行业第8位；完成机床产量8.6万台，其中数控机床产量2万台；海外市场营业额突破1.5亿美元。
可以说，沈机的发展与我国装备制造业转暖与繁荣的大背景密不可分。沈机现在在手的合同有97亿元之多，部分订单可能交不上货。“可以说，沈机经过多年来主抓研发生产，现在已代表了国内机床产业的最高水平。”关锡友说，“但这并不意味着我们就可以停滞不前了。”
从数据上看，国产机床仅仅能满足国内一半的市场需求。随着世界装备制造业的转移，国际知名机床企业纷纷到中国投资设厂，同中国企业展开贴身“肉搏”。国际机床贸易逆差，也为国内以低端产品为主的机床企业提出了更大生存考验。
研究技术出身的关锡友给沈机制定了一个目标，那就是五年之后实现国际领先水平。这意味着什么？
目前，国际上排在沈机前七名的企业，主要来自日、德、美三国。沈机去年的数控机床产量是20000台，而世界排名第一的企业只生产了9900台。关锡友说：“这说明我国产品的档次还是太低，利润率不高。想要与国际企业竞争，不提高产品档次、不加强研发是不行的。”
几年来，沈机通过自主研发和联合开发等多种途径，开发中高档数控机床产品290余种，取得了一大批技术创新成果，初步形成了以企业为主体、开放式的技术创新体系。2007年，沈机中、高档数控机床成批量服务于国家重点行业核心制造领域；海外市场营业额突破1.5亿美元大关，其中数控机床海外市场营业额占60%以上。公司99%以上的数控机床产品都具有自主知识产权。
其中，与意大利某公司合作制造的一项总线数控系统，运行速度已达100兆，大大超过国际同类产品，而目前掌握这一技术的国际企业仅有西门子等为数不多的几家。
此外，一直以来，国内市场上汽车关键零部件80％以上都是进口的，而变速箱和离合器原来100％要靠进口。日前沈机为东风神龙汽车有限公司研制的7台（套）变速箱成套加工设备，打破了上述局面。
“主要还是因为这类产品的生产工艺很复杂，很难掌握生产技术，所以国内以前一直生产不出来。”沈机成套设备有限公司工程部部长李胜学告诉记者，“不过，沈机继汽车发动机缸体机床研发成功后，又研发成功了变速箱这类产品的机床，可以为国内的汽车客户节约30％的价格成本。但这类产品并不是简单地卖机床，还要卖成套的集成技术和服务，这对沈机来说又是一个重要的考验。”
为了贯彻“研发、研发再研发”的战略，如每年沈机在研发的投入上是4亿元，还设立了三大科技创新机构，一为制造统筹和保障部，主要面向企业内部，重点优化工艺过程，精化制造技术；第二是事业部和技术部，主要面向市场和客户，重点提供整体解决方案，最大限度地满足用户要求；第三是中央研究院，专门面向未来，重点开展机床基础关键和共性技术研究，开发系列重点数控机床等。
此外，国家科技支撑计划课题也正在沈阳机床实施，目前课题中并联主轴头的研制已经完成方案设计，预计8月份将完成工程设计。明年初，作为机床整机中技术附加值最高的部件，这款具有沈机自主知识产权和工程实用价值、代表国际最先进水平的主轴头即可应用于机床新产品上，将打破目前国内市场飞机结构件加工五轴联动设备被国外垄断和技术封锁的局面。
主业加减法
“发挥自身相对优势，集中精力做好机床主业”，是沈机近年来坚持的明确经营方针。
1996年，沈机结合世界银行项目进行了一次大规模重组，重组后基本形成了由三大产业结构，即机床主业、机床配套服务业和其他产业。
三大产业中，机床产业经资产整理后于1996年在深交所上市；机床配套服务业是从原有三个大而全企业中分离出来的支持、配套、服务、后勤业务，属于企业的负担部分；其他产业是1996年重组以后逐步扩张形成的新产业领域，包括房地产、食品饮料、广告传媒、生物制药等。
从2002年开始，沈机又明确提出了“集中精力做好机床主业”的经营方针。
在实施这一经营方针的过程中，沈机通过“加与减”的方法，一方面集中精力，集中资源不断壮大和扩张机床主业；另一方面坚持不懈，多种途径剥离和退出非主营业务。
到目前为止，公司已成为一个主业特别突出的大型企业集团，2007年100亿元的经济规模完全是由机床主业构成。
为做强主业，沈机还走出本地在国内外进行并购重组。从2004年开始，连续采取三个并购重组行动，并购了德国希斯公司，从而直接获得了与世界主流水平同步的重大型数控铣镗床、重大型车铣复合加工中心、重大型数控立式车床等设计和制造核心技术。2005年，希斯公司获得产品订单3.3亿元，实现销售收入2亿元，当年实现扭亏为盈。2007年，德国希斯公司经济规模同比增长32%。
沈机集团重组云南机床厂，使该企业经营迅速恢复。2007年，云南机床经济规模同比增长40.6%。2005年，沈机集团控股
昆明机床（600806，00300.HK）。2007年，昆明机床经济规模同比增长41.3%。
沈机不但实现了跨国跨地区经营的飞跃，而且完成了经营模式从单一产品经营向产品经营、品牌经营和资本经营“三位一体”的成功转型。
管理再创新
关锡友在和公司管理层的一次谈话中提到，沈机应以客户为中心，进行组织与管理全面转型。
他指出，目前发达国家已经步入后工业化时代，突出标志是研发和服务的转型，而我国正处在工业化初期，突出标志是工厂制，特点是以成本为核心的管理体制。这种体制使得企业永远处于整个制造链中的最低端??制造。整个产品盈利模式当中，制造环节是盈利水平最低的，真正盈利水平高的环节就是研发和服务。沈机只有主动改变自己，迎接挑战。
关锡友所谓的“以客户为中心的组织和管理的全面转型”即实现在组织转型上，从以我为中心向以客户为中心的转型，从以领导为主角向以员工为主角的转型；实现全员参与变革和创新的文化转型；在制度转型上，公司在制度安排上要实现从管制到激励、从堵漏到疏导、从限制缺点到扩大优点的转型；在经营转型上，实现经营模式定位从单纯的产品经营，向产品、技术、品牌、服务一体化经营转变；营销角色定位从单纯的卖产品，向行业内的切削专家转变。
为培养和留住人才，近几年，沈阳机床通过不断引进外部优秀人才，已打造了一支1500多人的技术团队，其中硕士研究生260人左右，博士后3人，国务院特殊津贴享受者10人。沈机集团年技术创新投入保持在年销售收入的5%左右。
在新的薪酬制度中，沈阳机床为了避免以往技术人员挤行政级别“独木桥”这样唯一的职业生涯通道，特别铺设了技术人员的独立层级管理通道，鼓励和引导技术人员专心本职工作，成为专家型人才，拓展了技术员工的发展路径。技术人员由低向高共分11级，做到最高级别的技术专家，薪酬待遇可与总经理相当。
为强化服务，沈机在国内机床行业首家推出营销4S店，首家实施产品一次涂装等先进理念，并将丰田汽车的精益管理理念引入企业的经营活动中。目前，在沈阳机床电装事业部，通过5S、TPM、SMED等精益技术改善，直接或间接减少生产作业面积1134平方米；改善前平均每人每天生产0.37台，改善后平均每人每天生产0.83台，劳动生产率提高112.8%；改善前每月生产840台，改善后每月生产1000台，生产能力提高20%；制造周期由12小时下降到4.7小时，缩短61%；小CAK产品的在制品总数由60台下降到28台，减少53%。
关锡友表示，沈阳机床的战略目标是“国际化、世界级”，单就经济规模而言，可能很容易达到，但在技术能力、产品品质等方面，对企业还是一种考量，集团逐步建立起来的开放式、国际化创新体系将支撑企业完成这样的跨越。
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