张近东：一役成名天下知

　　价格竞争的背后其实是资源的竞争。从销售第一台空调起，苏宁的货源就直接来自生产商而非批发商。张近东的经营理念和个人信用得到了很多厂商的认可。在这场“空调大战”中，当时的主流空调品牌华宝、三洋等都站在苏宁一边，这是张近东取胜的关键因素之一

　　在创业之初的两年时间里，苏宁凭借十来万资产、十几名员工、100多平方米的小店，实现了5个亿的销售确实有一些不可思议。

1993年夏天对张近东来说极不寻常。南京八大国有商场组成联合舰队围剿苏宁，张近东在这场空调大战中凭借淡季时大批吃进的低价空调及买断经营的方式从容应对。

　　苏宁没有倒下去，反而实现了当年销售额3个亿，成为国内最大的空调经销商。商界关注的这一“苏宁现象”，成了高校营销教材中的经典案例

　　2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司首发2500万股股票正式登陆深圳证券交易所中小企业板。

　　1990年，在南京宁海路一家不起眼的门店里，苏宁电器诞生了。今天，“苏宁”已发展成为拥有300家连锁企业、6000多名员工、年销售额达48亿元、年上缴税收7600多万元的家电大鳄。而身为苏宁电器掌门人的张近东也被封了不少绰号，像“家电大鳄”、“价格屠夫”等。其实，张掌门最满意的一招既不是价格战，也不是三天开两家店的“克隆”游戏，而是一招???苏宁模式(服务)。别家卖出了空调就万事大吉，坏了找厂家修；而苏宁仅在南京就有4000多人的售后服务队伍，24小时的热线电话，进顾客家先换鞋套，旺季维修、淡季保养，再加上先进的物流配送、信息管理系统……张近东自信这招不是一年半载可以被人模仿的。

　　在创业之初的两年时间里，苏宁凭借十来万资产、十几名员工、100多平方米的小店，实现了5个亿的销售确实有一些不可思议。1993年夏天对张近东来说极不寻常。南京八大国有商场组成联合舰队围剿苏宁，张近东在这场空调大战中凭借淡季时大批吃进的低价空调及买断经营的方式从容应对。苏宁没有倒下去，反而实现了当年销售额3个亿，成为国内最大的空调经销商。商界关注的这一“苏宁现象”，成了高校营销教材中的经典案例。

　　就在这样的围追堵截中，张近东反而一步步把苏宁做大了。在2003年的半年时间里，苏宁电器凭借着超前的3C意识，在广深两地取得了“三分天下有其一”的家电市场格局，2003年，大举入侵华南的苏宁电器再次向人们证明了张近东对家电市场的判断和把握能力。在“追求3年后生存机会”的营销理念中，张近东则更着重谋划着苏宁未来多领域扩张和上市A股的产业发展新方向。

　　一役成名天下知

　　1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，在豪威集团工作4年后，张近东在靠近南京新街口市中心的淮海路上租下一个小门面，专营空调，这就是苏宁家电公司。

　　张近东认为，财富只是一个数字，苏宁的企业价值受到投资者认可，才是最让人高兴的。上世纪90年代初，空调对于大多数人来说还是奢侈品。苏宁看准了行业前景，建立了自己完整的配送、安装、维修一体化服务系统，专门组织了300人的专业安装队伍，免费上门安装。这个今天看来天经地义的服务，在当时对消费者而言却很有感染力，苏宁因此获得了良好的社会口碑，迅速发展起来。当时家电销售的利润率很高，苏宁的销售额在短短两年内就从最初的几十万自有资金发展到了5亿元。

　　这个“个体户”的快速成长引起了竞争对手的不安。1993年5月，南京新街口百货商店、中央商场南京家电交电总公司等八大商业企业成立行业性组织???“南京家电拓展协调委员会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，认为“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”。据当时媒体报道，八大商场调集400万元资金，大幅度调低空调售价，联手“围剿”苏宁。

　　这是中国商界罕见的在供不应求的市场格局下爆发的价格大战。张近东对此并不愿多谈，他说：“今天看来应该感谢这个机会，否则苏宁或许还不会脱颖而出。”

　　当时苏宁被称为“联合舰队中的小舢板”。在以百货公司为主的零售业态下，苏宁实际上代表了新的经营业态，撼动了传统的营销方式和利益格局。八大商场本想联手“教训”一下苏宁这个不知天高地厚的“小字辈”，却碰上了遇强更强的张近东。苏宁当年实现销售3亿元，比上年增长182%，一跃成为全国最大的空调经销商，并保持至今长达11年之久。这就是被新闻界、学术界广泛关注的“苏宁现象”，并被作为市场营销的经典案例收入高校营销教材。

　　张近东说：“八大商场表面上看是输在价格上，但他们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”从1991年起，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了“销售淡季经销商向生产商注资”这一逆向运作方式，与当时两大空调供应商建立了全新的厂商购销模式，从而确保了能在旺季获得稳定货源和优惠价格。

　　价格竞争的背后其实是资源的竞争。从销售第一台空调起，苏宁的货源就直接来自生产商而非批发商。张近东的经营理念和个人信用得到了很多厂商的认可。在这场“空调大战”中，当时的主流空调品牌华宝、三洋等都站在苏宁一边，这是张近东取胜的关键因素之一。

　　扩张之路

　　一役成名天下知。苏宁开始了快速扩张之路，建立了辐射全国的批发网络4000多家，1996年企业经营规模发展到15亿元。

　　在福布斯2004中国大陆富豪榜上，国美电器掌门人黄光裕以13亿美元的身价高居第二。对此，张近东表示“由衷的高兴”。

　　“这表明社会对商业企业的价值开始重新认识和评价。以前大家总是认为卖电器不赚钱，质疑企业的钱从哪里来，黄光裕的上榜平息了争论，说明行业的发展前景得到了公众的肯定。同行的进步也是苏宁的进步，某种程度上说我们是利益共同体，所以我希望国美发展得好。”

　　张近东说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”传统观念认为，商业企业的利润不高。其实这主要是指传统的以招租形式经营的商业企业。专业连锁却是个新业态，诞生了许多赢利能力和品牌价值都很高的企业，如美国“沃尔玛”、法国“家乐福”等。与传统的百货商店相比，连锁企业可以提供更多的品牌选择和更专业的服务。

　　更重要的是通过统购分销降低成本，形成价格优势，是零售业的发展趋势。像苏宁、国美等家电零售巨头甚至可以按照自己的需要直接向生产商订制商品，还能在最终定价权上对制造商构成威胁，因此被业界封为“价格屠夫”和“价格杀手”。不仅如此，苏宁更以现金控股注资的方式直接介入生产领域，与熊猫电子、三洋、飞歌等企业都有合作。

　　苏宁电器集团副总裁孙为民说：“从市场角度看，从生产到消费有个完整的行业配套和供应链体系。随着供求关系的变化，大家越来越关注下游，供大于求的状况越明显，整机生产商、批发商就越依赖于零售商。竞争最激烈的不再是采购环节而是销售环节，因为家电的价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，这就是所谓的‘终端为王’。”

　　正是看到了家电流通成为家电产业链上最大的变数，制造商和销售商都极力争夺终端控制权。利润来自规模，苏宁、国美等零售大鳄这两年不遗余力地在全国各地“圈地”布局，希望赶在2005年零售领域对外资开放之前确立自己的竞争优势。

　　颇有意思的是，2004年世界零售业巨头“沃尔玛”进入南京，其“大本营”就驻扎在南京最黄金的地段新街口正洪街广场，与苏宁大厦隔路相望。

　　对此，张近东表示，“沃尔玛”属于超市形态，跟苏宁“不是一个火车道上的”。然而，这并不能消除他对外资零售大鳄进入中国的忧虑。在去年的全国两会上，身为全国政协委员的张近东呼吁，要理性对待外资进入，不可再“割城让地”。他提出了被某些媒体称为“张氏三招”的建议：一要设本土化采购最低限，二要引进新型商业业态，三要守住核心商圈。

　　张近东曾表示，国际商业资本进入中国，其策略几乎肯定是寻求与国内强势企业合作，届时不论是合资还是被收购，苏宁的连锁经营网络将会变得非常值钱。因此，“圈地”是家电连锁企业进退有据的重要战略。

　　“圈地”的同时，“圈钱”也就成了必然，因为高速扩张必须要有强大的资金后盾。2004年7月21日，苏宁电器在“深交所”成功上市，并保持骄人战绩，顺利完成融资任务。

　　张近东表示，对于募集到的资金，除了继续扩张连锁店，将主要投向物流基地和信息平台建设。“连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”目前，苏宁拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径达到了100公里。