深圳水务集团打造国际一流水务运营商

　　“资金并不是问题，我们集团的负债率才29%。”面对外资在中国水务市场的雄厚资本，深圳市水务集团董事长于剑说，“深圳水务集团争取用5年至10年的时间，成为具有国际竞争力的专业水务运营商。”

　　深圳水务集团在过去短短7年时间里，经历四次跨越，不仅实现了由一家自来水服务商向供排水一体化的综合服务商转变，并且通过水务投资公司平台，实现由地方性水务服务商向全国性水务服务商的转变。

　　敢于创新

　　敢于创新是深圳的灵魂，也是深圳水务集团发展的灵魂。2001年，深圳水务集团开全国供排水一体化改革之先河，实现发展的第一个大跨越???由单纯供水企业转变为集供水业务和污水处理业务为一体的大型综合性水务集团。

　　据于剑介绍，2000年底，深圳市委、市政府推动新一轮国企改革，要求各国有企业针对本企业的情况，制定改革和发展工作规划。以此为契机，深圳水务集团把实现供排水一体化作为主要改革发展思路之一，提出了“以自来水集团为基础，吸收合并原排水处的污水处理业务，组建供排水一体化经营管理的水务集团”的改革设想。

　　于剑认为，水和污水技术上是一个专业，在经营与管理上有许多共通之处，供排水一体化有利于优化配置水务产业资源，而且供排水一体化很好地解决了污水业务的企业化问题，更重要的是，供排水一体化有利于推动水务产业的可持续发展。

　　根据上述设想，2001年12月，原深圳市排水管理处的30多亿资产并入原自来水集团，供排水一体化的新水务集团正式挂牌成立。

　　 对于深圳水务集团供排水一体化的改革，不少资深水务专家评价，“开创了水务投融资体制改革和水务产业战略重组的新模式，使排水能尽快在一个成熟的企业里运作，缩短了其转变机制的过程”。

　　据记者了解，供排水一体化经营后，深圳市污水处理业务取得了突飞猛进的发展，深圳市的污水处理率由供排水一体化前的56%提高到现在超过88%，提高了30多个百分点，位居全国大中城市首位。

　　稳健快速扩张

　　虽然深圳水务集团顺利完成了供排水一体化的改革，但要成为具有全国竞争力的综合水务运营商，还有不少距离。2002年，深圳市委、市政府将深圳水务集团确定为产权主体多元化改革的试点企业之一，希望通过产权主体多元化让深圳水务集团做强、做大。

　　2003年底，深圳水务集团成功引入战略投资者，从国有独资企业转变成为全国水务行业最大的中外合资企业，形成国有控股55%，法国威立雅水务和北京首创股份合资成立的通用首创投资有限公司持股40%，法国威立雅水务持股5%的股权结构。此次改革涉及的股权交易额折合人民币33.1亿元，为2003年度国内最大的外资并购项目，也是迄今为止国内水务行业最大的产权交易项目。

　　2005年，深圳水务集团与天健集团合资成立了深圳市水务投资公司，搭建起专门从事水务投资业务的平台，加大了从地方性水务服务商向全国性水务服务商发展的步伐。目前，深圳市水务投资公司已在全国7个省成功投资并运作了17个水务项目。

　　2007年，在深圳市委市政府的大力推动下，深圳水务集团开始整合深圳本地水务市场，控股经营深水宝安水务有限公司和深水龙岗水务集团有限公司，并整体收购了盐田自来水公司和梅沙供水有限公司。

　　于剑说，通过对本地水务市场的成功整合，深圳水务集团不断做大做强，提前完成了中期战略规划的规模指标，供水规模跃居第一。而且此次改革由特区内辐射特区外，是水务产业城乡统筹、水务资产城乡重组、水务资源优化整合的有益实践。

　　改革效果显著

　　通过一系列改革，深圳水务集团在企业做大做强的道路上快速前行。2001年供排水一体化改革之前，集团总资产约24亿元，净资产约21亿元，销售收入总额约9.7亿元，供水规模为167万吨/天，污水处理能力为122万吨/天。

　　2007年，深圳水务集团成功整合龙岗、宝安的供水市场后，总资产达到110亿元，是2001年的近五倍；净资产约81亿元，是2001年的近四倍；2007年全年共实现销售收入26.65亿元，是2001年的近三倍；深圳水务集团在全国的总供水能力达到728万吨/天，居全国第一，是2001年的四倍多；污水处理能力达186万吨/天，较2001年增长了50%。

　　谈到深圳水务集团过去7年的四次跨越，于剑感慨地说，没有理想的企业，难以基业长青；没有战略的企业，难以获得长足发展；作为国有水务企业，想要在“千帆竞渡、百舸争流”的水务产业的市场化中谋求发展，必须在对所处环境，自身优劣势充分分析的基础上，制定清晰的发展战略。

　　于剑表示，深圳水务集团将坚持“走出去”战略和卓越品牌战略，做精深圳本地业务、做大异地投资业务、做强水务产业链业务，形成“基础壮大，两翼齐飞”的发展局面；将用5-10年的时间，成为具有国际竞争力的专业水务运营商。