海外扩张前的“公司体检”

　　编者按：

　　全球化正在从价值链的两极为价值创造提供新的机会。如果一个企业可以建立与客户之间新的联系，或是进行业务模式的创新，就能够通过孵化新的商业模式，颠覆现有的市场占据者，成为全球化的受益者。

　　现在全球化已经不再简单以成本优势进行竞争，而是更微妙、也更基本地改变着世界的竞争格局和价值创造的方式。随着越来越多的中国企业从最初仅仅以销售产品的方式登陆海外市场，转变成了以收购或投资的方式开展深入的海外运营，现在我们需要以一种全新的眼光来看待全球化及其带来的影响。

　　对于中国企业，特别是那些希望升级为世界级企业的中国企业，开展一项明确的业务模式审计能够帮助企业评估自己是否为跨国运营做好准备。也许这样的能力检讨和详查，能为正在准备全球化的中国企业提供更全面的思考维度，使之得以作出更审慎的决策，避免重蹈上一波中国企业盲目国际化的覆辙。

　　在全球化的浪潮中，也许你的公司正源源不断地从海外市场中盈利，或者发现了价格更为低廉的原材料供应商，又或者已经将技术含量低的工作外包。那么，公司的财务表现是否已反映了这些活动？作为公司的决策者，你是否了解所有的新机遇与新挑战？你是否清楚公司现有业务的哪些方面会从全球化中受益，而哪些又将受到威胁？

　　大公司服务于众多客户，提供各种类型的产品，参与到形形色色的价值链中，抵抗多重风险，还需以不同的方式实现盈利。简言之，大公司在不同的区域中实施多种业务模式。过去，全球化意味着把本土的做法照搬到国外去，在某种程度上，企业的行为更像是在本土运营。而在新的全球化浪潮下，管理全球多重业务设计组合的能力将成为企业核心的竞争优势。

　　评估你的企业是否为全球化运营做好了准备，需要进行业务模式审计，主要分为两个实施步骤：首先，对一个独立的业务单元进行审计，评估全球化趋势对它的影响程度。其次，在全公司范围内对业务模式的组合进行审计，与其他审计不同的是，这种业务模式组合的审计具有前瞻性的意义，而不是仅仅是回顾，并且能够迅速开展并在短期内为公司提出具有价值的新的战略举措。

　　随着逐步的发展，更多的深度和细节会加入到业务模式审计中，最初主要涵盖以下议题：

　　.无论是在业务单元或是业务组合层面，哪些经济体对你而言最具盈利性？

　　.在业务组合层面，现有的哪些业务模式可能在其他地方获得成功？

　　.而哪些业务模式又将呈现出颓势？

　　.在新的环境中，企业还需要构建并发展哪些业务模式？

　　首先，从业务单元层面开始，全球化需要从两个方面对现有的业务模式要素进行全面的评估：第一，当下的业务模式是否依然适用？第二，基于产品价格可能的下降以及产品价值和资产效率可能的增长，未来五年内业务模式又将如何变化？以下为相关的要素：

　　1.客户选择：计划服务于多少个国家和细分市场？需要管理的市场细分的数量是多少？各个细分市场的大众与定制客户的比率是多少？

　　2.独特的价值定位：如何根据细分市场修改价值定位？领先市场的价值定位的发展是否足够迅速，能否保持领先市场模仿者两步的速度？

　　3.盈利模式：是否以同样的方式在不同的细分市场里盈利？存在区域性吗？新的盈利模式适用吗？需要管理多少个不同的盈利模型？

　　4.战略控制：维护公司的业务定位、客户关系和盈利的全面机制是什么？公司采取什么措施预防逆向工程或者盗版产品？是否与每个地区的客户细分市场保持密切联系？

　　5.活动范围：哪些职能必须在公司内部完成，哪些又可以外包？尤其在涉及不同的文化和时区时，你是否清楚其中的隐性风险？何时以及为何采取离岸外包？你与谁进行合作？公司希望参与或推动哪些协作？

　　6.组织架构：全球化（新价值链、新的市场空间、新的创新模式）挑战推动的各种发展将如何促使公司设计新的组织机制，以更有效地招募、培训并聚集恰当的人才组合？

　　简而言之，当前的业务模式是否可行？

　　如果可行的话，能够维持多久？何时需要重新设计业务模式？

　　至于在公司业务组合层面，由于大公司同时应用多个业务模式，因此，关于业务构成的问题也就有多种答案。这时候，根据赢取和保护利润的不同方式排列相关答案将揭示业务模式的组合。业务组合层面的审计主要包括三个步骤：

　　1.彻底思考

　　成功的组合管理的第一原则就是明确公司当下所处或希望所处的环境后，评估什么有助于你赢得客户、击败对手，随后制订一套正确的战略行动方案以创造价值。为每个区域创建可靠的事实基础，掌握客户优先次序、所处行业的关键市场趋势（技术、法规和地理政治等）、市场规模和潜在增长率、竞争对手以及新兴的市场进入者等细节。

　　另外，还要根据企业的责任、客户权威以及品牌效力等多重维度确定公司如何在各个市场中定位。

　　2.对现有业务模式进行归类

　　既然了解了利润产生于何处，那么接下来了解一下如何实现利润。找出公司的服务对象、经济的驱动力何在以及如何交付并保持价值。这些问题可以分门别类地归入前文提及的业务模式构成中。

　　大公司内部通常应用多种不同的业务模式，因此各种构成也存在着多个答案。例如，有些客户只购买基本款的商品，因此，对这类客户而言，最低价格是唯一的消费驱动力。在这种情况下，客户选择的结果将是购买量大的客户群，而价值定位则是为这些客户提供价格最低的产品或服务。价值获得可能是长期的固定合同或者即期利率。

　　工作范畴包括低成本运营模式，以及将一些非核心的职能外包给费用低廉的第三方供应商。战略控制将成为公司的低成本体系和流程、或是具有竞争力的输入来源。最终，支持业务模式的组织将是精简的且仅提供有限的定制服务，这一组织可被称为“低成本”业务模式。

　　同时，企业还可能瞄准能够创造更高价值的客户，为其提供以解决方案为导向的产品。此时的利润模式将具备提高客户经济效益的功能，可能需要更高水准的服务以及与密切的客户关系以提供更为可靠的产品。由于公司进入了客户运营的领域，转换成本会有所增长。

　　在组织架构方面，技能娴熟、具备高情感的销售团队将是交付价值定位所必需的。这就是“解决方案型”的业务模式。确定哪些业务模式创造多数的收入、哪些驱动利润率和股东价值、哪些代表了未来的增长机会、哪些又受到了增长细节问题的威胁以及哪些新的业务模式尚待开发将是至关重要的。

　　无疑，竞争对手也会意识到新地区的增长潜力，所以只有通过开发创新的业务模式，公司才能捕捉到新的机会。

　　3.融合第一和第二步骤

　　通过了解公司在何处盈利以及如何通过内部的运营实现收益之后，下一步就需要根据那些市场的战略相关性确定可在新地区复制的业务模式。此外，还需要决定的是，在那些未知的区域中，由于客户尚未做好充分准备或是当地的竞争者过于强势，企业应该放弃哪些业务模式。最后还要确定，为了进入空白的价值区，应该设计哪些新的业务模式。

　　这项审计也需要进行定期的监控和核查。与任何成功的战略规划和执行一样，保持流程的持续更新可以确保公司能够预见外部环境的变迁并尽早作出适当的反应。至少按照对待制造或技术外包战略一样的严格程度来规划全球业务设计战略，只有这样才能确保公司海外运营的盈利。将一家涉足多个业务领域、多个国家或地区以及多种价值源头的复杂企业运营得当并非易事，但当下的竞争态势并未给企业留下过多的选择余地。开展业务模式审计能够帮助企业克服复杂性，并将其转化为新的利润增长，为企业提供支持以领导下一阶段的利润增长。（本文原载于Oliver Wyman Journal，由奥纬公司独家授权刊登，本刊有编译。菲里斯.罗斯查尔德是奥纬咨询驻波士顿的管理合伙人，曾伟民是奥纬咨询中国区管理合伙人、上海分公司总经理。译/丁家乐）