投资人最想要的的财报

　　现在汇丰银行的年度财务报告已经厚达400多页，由于太重，英国的邮递员每次只能送一本，因为一本已经达到了邮递员单次投递的法定重量上限。这种事无巨细的“大部头”财务报告真的是投资人想要的吗？

　　上市公司的CEO们也常常在反思：如何才能与投资者进行更有效的沟通？与投资人沟通最重要的渠道是什么？最合理的方式又是什么？

　　为了回答这些问题，英国皇家特许管理会计师（CIMA）联合多家机构一起，开展了一项关于“财务报告的新模式”的调查，结果发现，虽然现在获得企业信息的渠道很多，但是投资人依然将公司年报看作是对决策最相关的信息来源。

然而现实的悖论是，尽管管理者有意愿与投资人进行更好的沟通，但当下的企业年报却无法满足投资人的信息需求。实际上，投资人想要的不只是财务报告上长串的数字，他们还需要更多相互关联的信息和关键的数据。

　　现在的财务报告陷入了一种尴尬的本末倒置：尽管这原本是为了让投资人能够了解公司所编制的报告，但实际上却无法有效地为投资人提供他们所需要的信息。现在的财务报告像一个外表华丽的宏大建筑，为了满足报告规定格式要求，管理层花费大量时间计算和汇总来自公司内部资料的数据，并把它们堆砌起来，但分析师和投资人却还要花大量时间拆除建筑物，这样才能看清他们所需要的基本轮廓。

　　毋庸置疑，公司财务报告应该提供更多的信息，还应该更容易被理解。那么财务报告如何才能超越传统会计本身的角色和视野限制，更主动地提供投资者想要的信息，让他们更容易勾勒出企业的未来，又不会使他们深陷于浩瀚的信息碎片中呢？

　　从被动到主动

　　对很多公司来说，编制财务年报不过是财务部门的“例行公事”，只是根据一般公认会计原则或国际财务报告准则的现有模式，将公司的数据信息公布出来。由于企业整个业务的运作环境越来越复杂，因此会计准则中关于财务报告编制的要求也越来越细化，大多数公司的年度报告中都保留了原始的记录文件，由于这其中的大部分素材都已经是公开的信息了，真正与投资人需求相关的信息还远远不够，所以鲜有投资者关注这些文件。

　　同时，由于很多公司实行了“股权激励措施”，管理层的薪酬与公司的财务表现或是公司的市值表现紧紧地联系在一起后，“投资人管理”更成为CEO们关注的重要管理议题。因此，他们花费许多的时间通过各种渠道，与分析师、投资人进行沟通，希望他们了解公司的现状，认可他们所描述的战略，对公司的前景感到乐观。

　　其实，比起举行分析师大会、与媒体及分析师进行沟通，CEO们还有一件更基础的任务可以提升他们与投资者之间沟通的质量，那就是对财务报告模式的创新。因为传统的会计人员受到职责的局限，他们无法也不应该判断和筛选哪些才是与投资人更具相关性的信息，而能够完成这项任务的唯有CEO及管理会计师团队。

　　财务报告作为与投资人沟通最重要的信息平台，不应该只是单纯为了满足监管部门的要求所填写的格式文件，而应该是一个条理清楚、内容真实而引人入胜的公司故事。当管理者希望向投资人讲述这个故事时，如何才能以更好的逻辑、更好的叙述、更合理的结构和内容安排来完成财务报告，以向所有利益相关者提供真实、相关、全面、及时并且便于理解的信息，这就真正考验管理层讲故事的能力和技巧。

　　如果从利益相关者的信息需求出发，管理层可以从三个主要方面对现有的报告模式进行改进：

　　首先，是故事的逻辑??财务报告的结构。在编制财务报告时，大多数公司不过是习惯性地沿用过去的叙述结构，当然这样够简单也容易实施。但是，这往往不是投资人容易阅读的方式，尤其是在越来越多的财务规定需要遵守的情况下，为了尽力符合所有的规定，财务年报不是损失了最关键的信息，就是徒有大量的数据被杂乱地堆在报告中。

　　尽管会计准则中有财务报告编制指引，但这仅仅为企业提供了一个财务报告所包含的必要信息的要求，实际上，财务报告与所有的任何书面文件都一样，合理的逻辑结构会产生令人更信服的说服力。

　　所以，公司可以建立按一个符合逻辑的顺序重新组合信息，从市场到战略，再到关键的业绩指标，再到未来目标，一步步地陈述它们之间的内在联系，从这样的报告中，读者会看到一个事实与观点详尽而循序渐进的发展过程。当然，还要分清轻重缓急，先说重要的事情，所以故事的主要元素要放在前面交代，而不是隐藏在报告的中间或后面，而且主题元素还要贯穿于整个报告的始终。不要突兀地在报告中插入一些新名词，要使用统一的术语来表述重要的主题（例如“利润”或“价格下跌”等）。

　　其次是故事的表达??财务报告的信息传递。很多公司的财务报告都会出现重要信息不明或缺失以及信息混乱的情况，因此投资人也许不得不将整个报告看完之后还要费力地进行大量的数据整理工作。有时候，一些公司误以为把投资项目描述得有吸引力的最好方法就是报喜不报忧，或是吹嘘一番。但这种“粉饰太平”的做法往往会适得其反。投资人需要的是平等的对话，他们需要清楚公司当下的优势与劣势，并了解管理层的信心所在。

　　所以，管理层需要清晰地传达信息，这才有助于读者从报告中萃取信息，并形成自己的结论。公司应该在财务报告中清晰地呈现出与企业关键业务相关的重要信息。投资人真正需要的是财务报告对业绩不偏不倚的论述，这时候，平实的语言会更有力量。当然，出于方便阅读和理解的考虑，报告中可以增加一些形象的表现方式，例如用图示法更直观地表现重要的信息，对关键信息增加提示性的强调，并附上支持的相关数据等等。

　　再次，故事的内容安排??信息甄别和财务报告的信息索引。监管者、投资者和其他人需要公司披露的信息越来越多，并不能成为财务报告越来越难读的理由？公司的财务报告其实应该是为投资人获得项目信息所提供的一项服务，也就是说，公司本身有义务让读者从报告中高效地看到一个清晰和完整的故事。

　　所以，这就要公司在安排财务报告每个章节的内容时，应该提供一个清晰的概况，让读者很容易看出每个章节与年度报告、财务报表之间的联系，以便于他们能够迅速地发现自己需要的内容。可以为投资人提供一个清晰的目录表，并通过重复重要的信息或是提供交叉参考，让读者更容易从报告中获得相关的支持证明。也可以再编制一些关键数据专栏及专业术语词汇索引表，强调重点，解释难点。

　　另外，在编制财务报告时，还要克服“多多益善”的偏见。我们建议为投资人提供更多相关的信息，增加补充披露，不是让公司有理由把报告越编越长，都变成像汇丰年报那样的“厚砖头”。相反，我们更鼓励公司在报告中将不必要的内容省略掉，以突出更重要的信息。

　　从记录过去到构建未来

　　在编制年度财务报告时，会计部门会将其视为是对过去一年的业绩总结，因此，他们需要在报告中反映出企业这一年里所发生的变化（损益表和现金流量表）以及年末达到的状态（资产负债表）。会计人员由于自身角色和职责的要求，他们忠于对过去事实和现有状态的记录和陈述，这本身无可厚非。然而，财务报告本身却不是为了让投资人了解企业的过去，而是在历史的基础上向投资人展现出一幅企业未来发展潜力的画卷，帮助投资人做出决策判断。所以，CEO及管理会计师团队有责任更进一步，增强财务报告所承载的为投资人构建“未来”提供信息服务的职能。

　　如果说，报告模式“从被动到主动”的转型是要求公司CEO及其管理团队对财务报告在形式上进行改进，以实现与投资人更有效的信息交流，那么“从记录过去到构建未来”则是要求公司的管理层对财务报告基本职能进行反思，推动财务报告本身的内容变革，来提升财务报告与投资人决策的相关性。

　　在考虑财务报告如何服务于投资的未来建模时，主要需要着眼于这五个方面：

　　1.价值创造

　　历史的数据可以作为投资人评估企业的未来收益率的一个途径，但其实会计利润还不足以向投资人说明公司的投资回报表现如何优秀，而现有的财务报告又无法揭示出资产基础、风险和期望收益率等重要的未来建模数据。

　　所以，企业应该在报告中呈现出企业进行价值创造的绩效，分析每个业务单元的资产使用效率及运营风险。增加对企业现金使用情况的陈述，以说明现金流处于健康状态。还需要增加公司预计的加权平均资金成本、现金增加值以及经济收益率等关键财务数据，以方便投资人为未来建模。

　　2.未来展望

　　传统的报告总是聚焦于过去的财务业绩，这不是未来收益率的唯一反映，投资者还需要更多的前景数据及非财务信息来了解公司的未来发展趋势和发展的驱动因素，进行投资规划。但同时，让管理层作出这方面的预测确实有些强人所难，一来他们会担心竞争对手同样获得这些敏感信息，二来是公布对前景预测的报告还会引起一些不必要的麻烦。

　　因此，两相权衡后，可以采取一些折中的方法，例如，让报告保持着一种展望未来的姿态，以公司战略为基础来描述当下及未来的执行情况，来帮助投资者了解公司的长期和短期目标。还可以在财务报告中给出每项关键业绩指标的目标及其他可量化的数据，帮助投资人了解管理层如何衡量战略进展和成效。

　　3.经营环境

　　很多公司都喜欢孤立地报告业绩，并用“前景是乐观”或是“未来充满了挑战”等语句大而化之地描述公司的外部运营环境，但投资人却希望全面地了解公司对公司的市场、竞争对手、监管机构和宏观经济趋势的影响等外部环境要素的认识，以更好地评价公司的战略与执行。

　　所以，报告中也应该增加反映公司市场运营情况的内容，说明公司的业绩可能受到市场、趋势、竞争及宏观经济因素的哪些影响，影响程度又如何。管理层对市场、未来挑战和机会的合理解读，有助于投资人建立对公司未来战略的信心。

　　4.战略

　　投资者需要清晰地了解该公司的战略以评价公司的绩效表现和可持续性，但财务报告中关于战略的内容，却无法让投资人了解到公司战略行动的优先次序和支持战略执行的资源配置，也缺乏对战略进程和效果评价的具体指标。

　　所以，战略应该是贯穿整个年报的主题，要在报告中反映出公司的战略和战略安排，以及公司为了实现战略而进行的资源配置和行动计划。另外，还应该在报告中揭示出战略实施过程，以便清楚地说明优先战略、关键业绩指标、业绩与风险之间的关系。

　　5.关键业绩指标

　　要描绘出战略进程的清晰景象，就需要财务和非财务的关键业绩指标的搭配，但传统的财务报告过于偏重以财务数据呈现企业产出和过去的活动。公司内部管理层虽然能够界定出哪些是有助于追踪公司业绩和战略进程的关键指标，但他们并不与投资者分享这些指标，这就常常会造成内外部对业绩的评价不一致。

　　所以，企业需要明确区分产出的衡量指标和关键业绩指标，并编写一个战略实施进程的说明，建立战略与关键业绩指标之间的联系。管理层还需要在报告中说明为了改善和保持业绩，公司将如何围绕每项关键业绩指标采取行动。（查尔斯.迪利，CIMA首席执行官，本文由柴文静采访整理）