中信重工和他声名显赫的伙伴们

　　■文/本刊记者 仝亚娜

　　2004年6月18日，在位于古都洛阳的中信重工里，一场别开生面的“拉练”正在进行。这一天，新上任的总经理任沁新决定和所有高管一起，走遍公司的每个角落。

　　他们在这个拥有半个世纪历史的厂区里默默行走，汗水滴落在坑洼不平的路面上，和沉闷的脚步声一起单调起伏。

所到之处，车间里弥漫着奇怪的气味，生产线旁杂弃物随意堆放，甚至，找不到一处完好的围墙。

　　几个小时后，“拉练”结束。任沁新转身对着自己的同僚，目光凝重：“大家看，我们是不是要换种活法？”

　　四年后的今天，任沁新依然清晰地记得那个特殊的日子。如今，中信重工不仅从当初的困境中活了过来，还跻身于世界矿机市场强手之林，越来越“凶悍异常”。当然，这一切都不是无缘无故的。

　　“该项目的顺利完工，标志着中国打破了6米以上大型矿用磨机的国际垄断，也为设计、制造更大规格的磨机奠定了基础。”7月15号，面对数百名中外专家、合作伙伴们，任沁新喜悦而自信。

　　他口中的“该项目”，指的是中信重工为中国黄金集团乌努格吐山量身打造的Ф8.8×4.8米的半自磨机和Ф6.2×9.5米的溢流型球磨机，它们都是目前国内的最大规格，也是目前国际上的主流机型。

　　相对于中信重工近年来所接的庞大订单而言，这只是冰山一角。去年8月1号，经过5个月的激烈角逐，中信重工打败了国际老牌竞争对手，成功中标澳大利亚SINO铁矿项目。作为中信重工的“零号”项目，该订单包括6组12台世界上最大、最先进的Ф12.2×10.9米的自磨机和Ф7.9×13.6米的溢流型球磨机。

　　“这意味着中信重工短短几年迅速跨越了全球矿业百年的发展历程，一下站上世界磨机技术的巅峰，并顺利打入国际矿业高端市场。”7月14晚上的非正式会谈中，任沁新意气风发。

　　矿用磨机是每个矿业公司都必须购买的设备之一，包括球磨机（利用钢球等中间介质将矿石击碎）、自磨机（不用钢球，矿石之间互相撞击）、半自磨机三类。大块的矿石经过破碎机粗加工之后，形成较细的颗粒，磨机则进一步将这些颗粒制成米粒大小的标准矿石，准备飘洋过海到全球各处的钢铁公司经受更严格的考验。

　　虽然矿用磨机已经有上百年的历史，但在很长一段时间内规格的发展都比较缓慢，直到本世纪初。近年来，对矿产资源需求的增加促使铁、钼等价格接连攀升，全球随之掀起了一股选矿、找矿开矿的热潮。在这种情况下，能够显著降低能耗、提高效率的大型磨机日益得到市场的青睐，目前的主流机型已经升至8米以上。供应商提供给矿业主的，不仅是一座庞大的钢铁巨人，还必须配备一套驱动程序。这就意味着，制造大型矿机不仅对制造、工艺等提出了新的挑战，同时，还需要解决与之配套的传动、液压、控制等一系列问题，确保它能正常运转。

　　目前，作为中信重工“零号”工程的澳洲SINO铁矿项目，其设计工作已经全面完成，筒体、齿圈、端盖等重大部件的制造已全面展开。只是，要将这个直径7层楼高、3700多辆轿车重的庞然大物发动，需要28000千瓦的电机驱动，它的能量传递对地面的冲击不亚于一场小规模地震。

　　“没有一家企业能够独立走向国际化，必须寻求合作伙伴，利用全球化资源共同出征。”任沁新这样认为。现在，中信重工大约有1/3的市场在海外。国际市场的开拓让西门子、GE、ABB等全球知名公司看到了中信重工的潜力，他们希望借助中信重工分享世界矿业发展的大蛋糕，纷纷前来参观洽谈，并与之建立起战略合作伙伴关系。目前，西门子已经和中信重工联手建成了自动控制、数控机床、电气传动、过程与网络控制等4个世界级实验室，专门进行自动化控制产品和技术的研发，为中信重工产品向机电一体化发展提供技术支持。

　　拥有话语权是一件让人感觉很舒服的事情，你能拿到别人拿不到的资源，或者，能比别人更早的拿到更优的资源。这种自信不仅流露在任沁新的神态和语气上，也感染了每名员工。即便很多记者拿着摄像机到车间拍照，工人依然各司其职，埋头干活，不会东张西望流露出好奇的神态。

　　“我们的工人都是见过世面、经过委员长、总理接见的。”任沁新笑着说。

　　一家“13年只买过一台设备”的企业，是如何在短短三、四年内重获这样的自信呢？

　　在中信重工度过了34个春秋、从普通工人一步步做到现在的任沁新觉得，这和公司的定位很有关系。

　　在中国，有许多传统老国企也同中信重工一样，曾经历了多年的艰难时光，最近几年，他们中的一些慢慢复苏起来。“观念的转变是共同特点，”任说，“但中信重工的特殊之处在于我们走了一条高起点的路。”

　　在挖地三尺植树种草、鼓舞士气的同时，任沁新花费更多的心力为公司的未来寻找出路。几十年的从业经验培养了任沁新对这个行业的良好直觉，通过对世界矿业市场深入分析，认真研究客户诉求之后，他提出了著名的“四高”战略（高端技术、高端产品、高端客户、高端市场）。他说，中信重工的高端战略就是要把企业做到云层之上。海拔高度超过云层，在你的眼中仅几座山峰，只要紧盯这几座山峰，你就永远是位居全球市场的第一方阵，而一到云层之下，山头林立，企业很容易被激烈的竞争所淹没。

　　可是，怎么才能在这个霸主地位已经确立的市场中占有一席之地、甚至后来者居上呢？

　　2004年以来的开矿热使得大型矿山设备炙手可热，由于工业化进程较早，分工明细，几乎没有一家海外工厂具备生产大型矿机所需的所有设备、工艺，他们必须分头合作，再运到矿山旁进行组装。因此，虽然必和必拓、淡水河谷之类的大矿主们心急如焚，却还是不得不耐心等待30～40个月，忍受守着宝藏却不能马上享用的煎熬。

　　中信重工的机会来了。中国当前的制造体系都是计划经济延续下来的，由于当初基础薄弱，流行建造“小而全大而全”的模式。很多重工企业，都是从炼钢炼铁开始，一步步生产出产品。所谓“风水轮流转”，在当前市场环境下，这一过去因“链条长、环节多、投资大”而饱受质疑的模式似乎摇身一变成了优势。中信重工发现，只要立足原有优势深化发展，使之适应大型化的要求，再加上遍布周边的民营配套商，那么就完全可以在不到对手一半的时间里制造出同样规格的产品。同时，由于能在一个工厂安装试车，产品的质量也能得到很好的控制。

　　中信重工向世界矿主宣告的这个消息搅动了原本平静的矿机市场，一时间，成为引起整个行业注目的“搅局者”。迎着众人怀疑的目光，中信重工凭借这一无可比拟的优势拿下了一个又一个订单。“交货期短”成为中信重工打入国际市场的“杀手锏”。

　　2007年，中信重工的销售收入从2003年的10亿元发展到60多亿元，净资产增长了7.8倍。目前，每个月所接订单就有10亿元之多。

　　为了适应不断增长的市场需求，从2004年起，中信重工先后投入近30亿元实施“新重机”、“大磨机”等工程，尤其是目前正在进行中的“新重机”工程，完成之后，中信重工将构建出一个包括重型冶铸、重型锻造、重型热处理和粗加工等在内的全新的制造、工艺体系，达到现代重型机械装备业的高端配置。

　　实力的提升自然吸引了国际矿业巨头的注意，2007年，必和必拓首次在中国设立采购中心，同年底，和中信重工签订了在中国直接采购的第一单合同，用于澳大利亚GEMCO锰矿的Ф4.5*8米的洗矿机。

　　国际合作的扩大引领中信重工走出国门，第一个海外技术中心已经在悉尼设立，未来，这一趋势还将延续。

　　“我的目标并不是要在短短几年内将规模做到多大，我们所有的努力都是要把企业打造成百年老店，做优做长。”虽然今年的销售收入或将超过80亿元，任沁新却表示自己的兴趣并不在这些貌似强大的数字上。

　　在中信重工，有花费一年时间编制的《岗位诚信规范》，涉及从操作工到总经理在内的749个岗位，内容包括工作目标、权限、主要职责、关键控制点等方面，极为细致；同时，还归纳出289条岗位不诚信的行为。这样，每位员工从一上班开始，所有的行为都有据可依。一旦违规，则按照相应的扣分标准计入诚信档案，并以此为依据计算下一年度的薪酬。

　　“如果某名员工只是对工作不够负责，你就说他这个人没有诚信，恐怕他会难以接受，我们总结出具体事项，把范围规范到岗位职责以内，执行起来就会容易很多。”任总这样解释为何费心思编制《诚信规范》。

　　像中信重工生产这么大块头的产品，需要成千上万道工序，经过几千人的双手。任沁新很清楚，要打造百年企业，人盯人是不行的，必须依靠制度，依靠根植于每位员工心底的诚信文化，把作为每一件岗位职责内的事变成每位员工的自觉行为规范。

　　做企业领导难，做国企的领导更难。每当别人不解地质疑时，任沁新总是用中国传统的“为官一任，造福一方”的古训作答。他喜欢在夜幕降临时凭窗远眺，距离办公室不远处，20层的员工青年公寓散发着绿色的光芒；休闲广场上，劳累了一天的工人们在嬉戏、放松。

　　这幅歌舞升平的祥和场面常常让任沁新感到安详、满足。想想自己有限的努力给那么多人带来这样平和的生活，他就觉得，一切都是值得的。

　　

　　

　　听任沁新讲管理

　　相比一些技术派掌门人而言，拥有高级工程师、会计师、统计师等诸多头衔的任沁新是位不折不扣的“管理爱好者”。

　　虽然身处重型制造企业，任沁新所有的进修学习却都是和管理相关的。拥有这样的教育背景，难怪会在谈话中时不时强调“定位”之重要（我很怀疑他是否看过那本席卷全球的营销学名著《定位》）。

　　这也很好理解，正是“四高战略”的提出让中信重工在短短几年里冲入世界矿机市场的“云层之上”。

　　只是有时候你会很好奇，在一个流行大而化之、模棱两可的中原城市，任沁新是怎么将宏伟的战略定位和魔鬼般细节的管理推行起来的呢？

　　在中信重工，曾经发生过这样一件往事：一位韩国的客户前来洽谈业务，到工厂参观一遍之后，还没开始商谈，就爽快地把订单给了中信重工。问其原因，答曰：我在工厂里没有看到一扇破碎的玻璃。

　　在一般人看来，“管理”这个词儿似乎挺高深、玄妙的，但任沁新觉得，其实落到实处的管理，大多是一些简单、平常的小事。

　　就像四年前，当任沁新下定决心改变“地无三尺平，草无方寸绿”的惨状，挖地三尺植树种草的时候，很多人都不能理解。

　　“为什么要把钱埋在地下呢？”他们觉得困惑不安。

　　任沁新觉得，所谓决策，就是要在别人看不明白或者没有看明白或者看明白了不敢做的时候你看明白了，并且能够抓住，而且要能够引领大家坚定不移的实现这一目标。用他自己的话说，“所有人都能看明白的，那不叫决策。”

　　果然，两三年后，看着日渐美丽的厂区，感受着一年四季绽放的鲜花，再也没有人对当时的行动质疑。

　　“很少有人意识到，好的环境也是一种生产力。”任沁新说。

　　虽然科班出身，但任沁新对管理的理解却没有一点书生气。他对管理的阐释让人突然醒悟：原来管理不只是所谓“理论联系实际”，更多的是一种对人性的透彻体悟。

　　“不要把员工的觉悟估计得太高了，但同时，也不能把员工的觉悟估计得太低了。”谈到是否有别的企业过来“挖人”的敏感问题，任沁新突然变成一位具有思辨意味的哲人。

　　“不要把员工的觉悟估计得太高了”，所以有了《诚信规范》以及与之相挂钩的薪酬体系；“不要把员工的觉悟估计得太低了”，所以有了公司里免费为员工清洗工装的洗衣房、工作餐，有了专门针对一线工人的健康疗养和一流的青年公寓等福利措施。

　　任沁新强调中信重工是一家开放的公司，在人力资源管理上也秉承这一点：“如果员工觉得开心，他自然会留下来；如果不开心，即使勉强留下，对公司的生产力也只会起到消极作用。”

　　但是，如果挖走的是核心技术人员呢？不担心知识产权的问题吗？

　　“首先，我们的核心技术人员是挖不走的；其次，就算挖走了，你怕他吗？”任沁新霸气地反问，“如果一个技术人员走了就能把你的技术都带走，把公司的命运维系在几个人身上，那也太脆弱了。”

　　任沁新的自信来自于实力。在中信重工这样一个国际化的研发体系中，每名技术人员只是掌握其中的一个方面，拿走一套图纸是没有用的。另外，在国内，也鲜有企业具备中信重工这样强大的制造能力，“不可复制性，是核心竞争力的一个重要特征。”

　　忆及7月14号晚，当任沁新走进位于洛阳华阳国际大饭店的茶艺馆，热情地和每位客人握手，席间以兄妹相称、谈笑风生之时，我就猜测：这个外表亲切随和的汉子，迟早会露出其坚毅的一面。