做“可靠性能、响应速度、投资回报”全能冠军

    7月29——30日，搜狐2008“中国制造全国行”走进宇通集团，以下是关于宇通的既往报道：

　　“我们希望在Reliable可靠性能，Responsive响应速度,Rewarding投资回报三方面维持全能冠军的形象，给用户提供由这三个要素叠加起来的最大最优的交集产品，也就是价值最优化”

　　“在宇通客车流传的一个说法是，王文兵和秦扬文是汤玉祥的左膀右臂，他们一个负责国内市场，一个负责海外业务，并都有着国外留学经历。

　　上3/4的定位

　　《汽车商业评论》：截至目前，宇通客车在俄罗斯市场上的保有量近2000辆。今年您的目标是多少？

　　秦扬文：2007年我们在俄罗斯市场的销量至少增长了1倍多，同时我们在圣彼得堡有了知名度。今年的国际业务目标很难说，我们希望比去年增长50%，至少达到6000辆。可能有些国家多点，有些国家少点，但整体上不低于6000辆。俄罗斯市场越来越欧洲化，对客车的要求越来越高，盲目增长会带来很多后续问题。所以我们定的目标不是很高，希望能达到平均增长目标。

　　尽管俄罗斯市场面临着政策风险和货币风险，但它是我们的战略性市场，我们会长期做下去。我们今年还是想扎扎实实把品牌做起来，把宇通客车和其他中国客车的差异性体现出来。我们的重点在于建设好两个网络，一个是品牌，一个是销售和服务网络。销售网络要进一步加大二级经销商的覆盖力度，售后网络要增加配件库存，提高客户的体验满意度。

　　《汽车商业评论》：您认为宇通客车在俄罗斯市场上的竞争力如何？如何保持这种竞争力？

　　秦扬文：我们做好了打持久站的准备。俄罗斯客车市场分为三类：第一类是位于顶端的欧洲客车，如奔驰、曼等。第二类是处于底端的俄罗斯本土客车。第三类就是中国客车，位于前两者之间。

　　如果要区分开来的话，宇通客车的定位就在上3/4的位置，将来也是这个定位。再细化一下，跟欧洲客车比我们有差距，但价格比他们便宜近20%，同时我们又明显高于俄罗斯本土客车品牌。

　　在俄罗斯，我们希望维持全能冠军的形象，全能冠军包括质量、速度、成本三方面。先说产品质量，我们比不上欧洲车；再看客户投入总成本，我们比俄罗斯本土企业高，比欧洲客车低很多；从响应速度上看，我们是最快的。我们希望提供给用户的产品是由三个要素叠加起来的最大最优的交集，也就是价值最优化。

　　我们认为真正的威胁还是俄罗斯本土客车。尽管现在还有差距，但他们跟马可波罗、跟奔驰成立合资公司后，通过引进技术其质量水平必将大幅提升。这一点尤其值得关注。

　　《汽车商业评论》：作为宇通客车第二大战略据点，跟其他海外市场相比，俄罗斯市场有何特性？

　　秦扬文：对我们来说，每个市场都很重要。俄罗斯有其特殊性，经销商、市场环境、市场增量以及我们的运作模式也有其特殊性，所以这里的策略跟其他市场肯定不一样。

　　将来我们做斯洛伐克，做罗马利亚时有可能拷贝这种方式。有些做法可能会复制，但没有说一定要按照这种模式来做。我们会根据不同的市场状态来发展不同的市场策略，古巴有古巴的策略，伊朗有伊朗的策略，包括我们在非洲做的项目，用的是非洲的策略。不同之处在于，其他国家是项目主导型策略，而俄罗斯，包括埃及和中国香港，则是由量主导的市场。

　　《汽车商业评论》：在俄罗斯市场，您认为竞争压力较大的中国客车是谁？

　　秦扬文：金龙客车。大金龙的认证还没拿下来，小金龙的量不是很大，主要是海格客车。实事求是讲，海格客车的经销商很强。而我们是与经销商共同做市场，就像今天你看到的一样，这个展会我们来了这么多人。当然，有竞争是好事，希望大家都处于良性竞争，通过价值增长来获取市场份额。

　　《汽车商业评论》：从长远考虑，宇通客车有无在俄罗斯建KD厂的可能？

　　秦扬文：KD方式将来厂家都会考虑，这是不可避免的。但俄罗斯的政策变化很大，不可控因素太多。只能说是先做好准备方案，什么时候实施还得看市场。

　　供应链管理企业

　　《汽车商业评论》：在海外市场上，中国客车制造商互相杀价很厉害，您如何看待这个问题？对此有何建议？

　　秦扬文：到去年为止，中国客车出口的毛利率都还不错。今年以来行业毛利率下降得非常明显。就是从一个非常赚钱的行业，一下子成为一片热土；然后又成为一片沸土。中国搞出口都这样，一开始很赚钱，然后大家开始抢，从热土到沸土，很快又从沸土变成焦土。客车行业的确存在过剩的产能，我们希望它不存在价格战的焦土。

　　如何规避这一点？首先要练内功，降成本，提高供应链的效率。客车行业的整体竞争力主要体现在供应链的管理上。我们今年的重点就是在供应链管理上出现质的变化，以此改变客车市场的运营方式。这是一方面。

　　另一方面，我们坚持海外市场战略要走价值营销策略。第一世界我们目前没打算去，在第二世界和第三世界国家，我们希望提供的是带有溢价的品牌。这必然意味着更大的营销投入、品牌投入和网络投入。我们希望通过这两种方式向欧洲客车靠拢，抵销成本上升带来的负面影响。

　　《汽车商业评论》：中国客车与欧洲客车的差距究竟体现在哪些方面？

　　秦扬文：差距很明显，主要在可靠性方面。但这牵涉到整个中国客车产业链问题，不是某个客车企业可以改变的。为什么宇通客车在出口时往往比别的中国客车贵，就是在看不见的地方用的都是好材料。目的就在于提高可靠性。

　　这种差距并非一朝一夕之功就能改变，我们还处于追赶状态。不能从正面竞争，我们就希望在单项上，比如交货期，比如售后服务方面动作更快。举个例子，南美洲有马可波罗，有Omni，有奔驰巴西厂，但我们客车在南美洲的市场增量非常可观，古巴、智利和乌拉圭都来买我们的产品。为什么？就是因为别的客车厂的交货周期跟不上。

　　《汽车商业评论》：您刚才提到一个问题，中国客车真正的核心竞争力在于供应链管理？

　　秦扬文：在中国，客车实际上就是组装。斯堪尼亚的发动机为什么就能比康明斯发动机多卖3万块钱，因为它的技术研发，它的能力在于两头：研发和品牌。

　　而中国客车所谓的研发，实际上是PK技术，更多的是在定损。你这个产品的技术水平如何，你在买它时90%以上都是定损。如何更快、更便宜、更高质量地为客户提供最终产品才是你的核心，你的速度要最快，你的质量要最好，然后相对来说你的总成本要最低。

　　所以，中国客车本质上是供应链管理企业，还谈不上真正意义上的汽车业。供应链管理得不好，你卖的东西就比人家贵，设计要花更长时间，而且可靠性差，这就有问题。就像中国手机一样，他不生产核心东西，只在于装装卖卖，因为供应链没管好，所以整个行业塌掉了。

　　我们做过一些对标，我们的供应链管理的KPI指标还不错，这就奠定了中国客车在国际上的竞争力。

　　《汽车商业评论》：也有人说中国客车没有核心竞争力？

　　秦扬文：他是拿客车业跟汽车业比。我们跟VOLVO，跟斯堪尼亚，跟曼，跟奔驰不具有可比性。这些品牌卖得好，主要取决于他们的发动机，取决于他们的车桥，取决于他们的变速箱。他们是技术做得好，而我们是装配得好不好，用得好不好。所以我们跟他们是在不同的产业链上。