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告别易初莲花

  正大集团旗下的易初莲花,在低价竞争中伤了元气后,正通过更名、开个性化卖场等方式,与过去的自己说拜拜。

  文|CBN记者杭晓琳

  7月,上海市虹口区的新港路上,有家大卖场刚刚开张。很多前来购物的人并不知道,眼前这家名叫“卜蜂莲花”的大卖场,就是更名后的“易初莲花”。

  从去年年末开始,这家正大集团旗下的连锁超市就开始尝试更名。当时位于上海的天山西路店和杨高中路店被作为试点,首先更换了店招。选择这两家门店的原因,是它们的人气旺,可以测试顾客对新名字的反应。

  不仅改了名字,也改了模样,原本以湖绿为主的店内设计,现在被鲜红色替代。“红色更热闹,能刺激购物欲望。”卜蜂莲花新港店店长冒兴林对《第一财经周刊》解释说。

  将用了11年的名字更换的原因,被易初莲花描述为:因为正大集团创始人谢易初的名字今后将仅仅用于慈善事业,所以易初莲花不再使用“易初”二字,而“卜蜂”是正大集团在其他国家和地区使用的名称,于是换标为“卜蜂莲花”。

  实际上,原因并不是如此简单。企业标志是品牌的象征,换标效果的好坏可能直接关系到企业的发展,也是营销上的一次风险尝试。对于在近年发展并不如意的易初莲花来说,这次彻底的更换,除了避讳“易初”二字,也许是资产重组和管理结构调整等一系列变化的延续。

  1997年,易初莲花在上海浦东建立了中国第一 家卖场。据其称,这家店的日销售额最高时曾达到500万元,这个数字在当时是很惊人的。截至2005年末,易初莲花在25个城市开了64家店,仅2004至2005年就开了44家店,成为易初莲花扩张最快的两年。

  但是此后,易初莲花的发展速度迅速减缓。2006年,易初莲花新开了10家店,布点新增5个城市;2007年仅新开一家店。

  易初莲花企业推广总经理向?说,从2004年到2006年,快速扩张占用了管理层过多的人力和物力,从2006年起,公司放慢了拓展的步伐,更加侧重内部管理的提高和门店业绩的提升,但这不代表停止开店。

  连续几年的快速扩张,使得易初莲花迅速显出疲态,也拖累了其相关上市公司正大企业国际有限公司(0121.HK)的业绩。2005年与2006年,正大企业连续两年亏损,主要原因是商店配送及运营成本的增加。

  2005年,正大企业销售成本为16亿港元;翌年,销售成本增至31亿港元。其中,商店配送及运营成本由3.71亿港元增至8.2亿港元。

  据一位零售行业的人士对《第一财经周刊》透露,不少供应商向其反映,那几年易初莲花的账期太长,经常是东西卖了,供应商却拿不到钱,久而久之有些供应商就不愿与之合作。

  为了扭转亏损局面,2006年和2007年间,易初莲花进行资产重组,40家盈利的门店注入上市公司,35家业绩一般的门店剥离到集团旗下的非上市公司。

  资产重组只是修饰上市公司的财报。易初莲花在经营管理上,实行统一管理华南、华北和华东区域的超市,并让原沃尔玛执行副总裁及首席运营官James Harold Haworth出任上市公司总裁。

  2007年8月1日,Haworth上任(今年5月Haworth已调任董事局主席)。两个月后,在浙江桐乡开业一年的易初莲花关闭,这是快速扩张导致的选址错误,也是其第一次放弃业绩不良的门店。

  易初莲花改名,或许标志着彻底向过去告别。

  上海新港店成为了一个试点,被定义为卜蜂莲花首家“社区服务店”。这家店周边都是社区,几乎没有商务楼。距离最近的农贸市场需步行15到20分钟。于是,卖场内的生鲜食品比例被调升至60%,卜蜂莲花其他门店的生鲜比例大约是40%。

  生鲜区占据新港店2楼将近2/3的面积,上午时分,顾客们身着家居服,围在一起挑选蔬菜。这里的蔬菜,部分从南汇等郊区直接采购,经由配送中心统一送往上海的卜蜂莲花,价格低于农贸市场。

  高比例的生鲜食品是这家“社区服务店”的特色之一。在一楼的招商区,有干洗店、裁缝铺和家电维修,属于功能型商铺。

  新港店并非第一家位于社区附近的卜蜂莲花,但之前的卜蜂莲花从未自称“社区服务店”。冒兴林的解释是,新港店集中体现了“社区服务”的概念。这或许也是卜蜂莲花时代的一次营销尝试。

  在酝酿更换企业标志的同时,它还在尝试其他改变,其中一项是建立正大生活馆。

  卜蜂莲花全国招商部负责人连允真将杨高中路店戏称为“小正大广场”,原因是这家店招商区的业态已经被改造得像正大广场。

  连允真同时也负责正大广场的招商,卜蜂莲花与正大广场均属正大集团旗下。将卜蜂莲花超市外围的招商区改造成正大生活馆,是从2006年年中开始的。

  当时,卜蜂莲花主要将精力用于收银台内的超市区域,外围的招商区虽然都有租户,但是在连允真看来,这些商户没能充分吸引消费者。

  “卜蜂莲花最初的定位是一站式购物中心,这个定位是对的,但一直没做到位。”连允真说。一站式购物要满足一个家庭的基本需求,在超市内购物完毕,需要吃点东西,送洗几件衣服,顺便添置一些衣物。但是之前的卜蜂莲花,招商区的商户对顾客吸引力不够。

  杨高中路店的招商区改造成正大生活馆后,业态的分配比例大致是餐饮30%,生活配套20%,零售50%。阿迪达斯在杨高中路店开了一家600平方米的专卖店,店堂中央是一个小型篮球场,提供给附近的年轻人玩斗牛篮球赛。

  “招商的品牌必须符合周围人群的消费能力和消费习惯。”连允真说。

  以卜蜂莲花新港店为例,由于周边人群消费水平两极分化,既有相对高档的住宅,又存在大量老社区,正大生活馆的品牌必须两者兼顾。比如耐克和阿迪达斯,不再是原价专卖店,而是以折扣卖场的形式进入。而餐饮品牌包括KFC、味千拉面和COCO’S连锁茶餐厅。“餐饮品牌必须是顾客熟悉的、形象不错的、但价位适中的”。

  招商之后,卜蜂莲花会对这些商户进行常规管理。味千拉面还在装修,新港店的店长冒兴林必须随时掌握他们的进度,并促使其尽早开始营业。新港店的巡场人员会随时出现在正大生活馆内,了解这些商户的服务质量、店内环境,同时也会将卜蜂莲花针对消费者的调查结果反馈给商户。

  这种管理,近似于正大广场租户协调部与商户的关系,跟踪商户的日常经营并随时解决可能发生的问题。连允真把正大广场的一套招商管理模式挪到了正大生活馆,“正大集团旗下有购物中心百货和超市,资源要共享。”

  连允真没有透露几个正大生活馆的租金收入,但他表示正大生活馆对超市业绩的提升已经显现。杨高中路店的销售增长率,多年来一直处于全国所有门店的中等水平,但是今年1-6月份,该店的销售增长率大约是22%,位列全国所有门店的前三。

  “卜蜂莲花的顾客群,年龄偏大,正大生活馆招商的品牌,很多针对年轻人,就是希望能为超市吸引年轻的顾客。”连允真说。

  目前只有几家卜蜂莲花拥有正大生活馆,由于老店改造涉及原有租户的进退,卜蜂莲花计划在数年内逐步实现大多数门店的改造。“每家店的生活馆侧重不同。”连允真说。比如位于正大广场内的卜蜂莲花超市,外围招商区绝对不会出现服装品牌,楼上已经有上百个服装品牌了。“我们只会设置一些小食型的餐饮品牌和生活配套内容,避免与楼上的几十家餐厅冲突。”

  在上海的卜蜂莲花忙着建正大生活馆的同时,华南地区的卜蜂莲花也在忙着申请由商务部和国家认监委联合推出“绿色零售市场”认证。

  卜蜂莲花潮州店获得了这项认证。卜蜂莲花华南地区企业推广总经理刘琴说,卖场销售中,生鲜的销售向来比较稳定,但是潮州店获得“绿色零售市场”认证后,生鲜区的销售额明显提升,意味着新的客源被吸引来了。刘琴表示公司已投钱改造食品加工区,购置独立的清洁消毒间,再付几十万元的认证费用,仅靠低价已不能再吸引消费者。

  刘琴所说的低价,是指卜蜂莲花原本的营销语“天天低价”,这句营销语随同超市名字一起更改,如今超市内随处可见的口号是“新鲜你的生活”。

  潮州店获得“绿色零售市场”认证,距离上海卜蜂莲花新港店开业仅十几天,冒兴林在生鲜区巡场时,很满意人头攒动的情景。生鲜区不仅是新港店的卖点,也是卜蜂莲花时代的营销重点,其最终目的与兴建正大生活馆一样?提升超市业绩。

(责任编辑:单秀巧)

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