达能与可口可乐并购意图迥异：资本还是经营？

　　　同为国际知名食品饮料公司，达能和可口可乐在中国市场的机遇迥然不同。若将可口可乐和汇源的此次牵手，与达能和娃哈哈的当初联姻作对比，可以发现双方的策略与选择区别在于“一个重经营，一个重资本”，而今天的处境仅是一个果，因则早已种下。

　　来到中国后，达能选择了资本路线。最初一度亲自操刀酸奶市场，尽管水土不服，但所经营的市场并没有全部报亏。后来与光明合资，最终在交了4亿元高额“分手费”后与光明和平分手。达能在中国市场上一个重要的合资案例是1996年与娃哈哈的联姻。虽然品牌声誉不俗，但与娃哈哈的纠纷至今没有熄火迹象。唯一自己操持的收购企业乐百氏，如今则以亏损成为业界一个“话柄”。

　　据英国《金融时报》报道，达能决定出售持有汇源股份的原因是，“价格令人满意，收购价为市价的3倍，相当于50倍市盈率”，由于其所专注的是饮料市场中的天然水部分，彻底收购汇源对其并不合适。

　　这种说法是真实想法还是官方托词，外界不得而知。不过，这与当初达能强烈追求汇源的情形不相符，当初达能是在第一次竞购失败，统一因审批不能通过的情况下被选择的，失去汇源的达能，在华业务架构将更加难看。

　　相比之下，可口可乐走的路完全不同。可口可乐实业发家，往往事必躬亲。在中国市场上，与对头百事可乐的争斗如影随形。两军对垒，如履薄冰，步步为营。这些年，可口可乐尽一切可能实现本土化，公司的广告中也用足了中国元素，还培养并倚重本地团队，铺设了一个庞大而复杂的渠道网络。

　　此次可口可乐为全盘收购汇源不惜重金，做得也干净利落。首先，在股市相对低迷的情况下，可口可乐没有趁势抄底，而是给出了一个相对较高的出价，将品牌价值和市场潜力考虑在内。较之汇源停牌前60个交易日均价166％的溢价，让汇源的股东们退得心服口服。而汇源的灵魂人物朱新礼退居名誉董事长，也意味着可口可乐迟早将全盘接手汇源管理。

　　此外，可口可乐在协议中，对朱新礼未来去向有明确的不竞争限制门槛。如收购交易达成两年内，朱新礼和联属公司不能“直接或间接自行或联同或代表任何人士、商号或公司，与中国经营或参与任何目前与或可能与汇源集团的核心业务（乳品业务除外）构成竞争的业务或于当中拥有权益或从事或收购或持有任何该等业务”。与此同时，朱新礼以及联属公司可以持有任何上市公司或信托不超过10％的权益，但是持有这些权益必须是被动投资，且不出任董事，或任何管理，顾问或其他业务。这些条文虽然拗口，却对将来未雨绸缪防范极其缜密。

　　当然，可口可乐方也有相关承诺。首先，朱新礼和其联属公司可继续经营生产、供应、分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料。而代表可口可乐收购汇源的旗下公司承诺，不会涉足收购或投资任何与朱新礼这些业务构成竟争关系的业务或营运权益。眼下，朱新礼保留了果汁上游原料这块业务。另外，果汁等饮料的包装业务随着果汁的快速发展也将大有前途。也许在这些领域，朱新礼可再施拳脚，并与可口可乐因上下游关系形成默契的双赢。

　　达能与娃哈哈的牵手则一味偏重在资本。早在合资之初，达能就承诺由中方全权经营，当然在宗庆后的强势作风下，达能也无从插手。这也是为什么宗庆后名义上辞去合资公司董事长，而达能方董事仍无法接管公司业务。

　　尽管当年达能在与宗庆后签署的协议中也多达16条的限制条款，如不与在业务上与有关合营公司竞争的其他经济组织发生任何关系，不为自身利益使用、侵占有关合营公司的财产和资产。而由于经营权在宗庆后手里，宗庆后显然有自己的理解。而达能与中国市场的隔阂，也使其一些脱离实际的指令为中国管理团队所不屑。在这份合资协议中，达能除了股份和红利什么都没有。

　　未来，可口可乐可能会借汇源的优势在中国果汁市场做得更大，而达能在中国的未来至今成谜。