可口可乐"蚕食术":有限多元化后的并购逻辑

　　“此次收购汇源果汁是可口可乐中国战略和非碳酸战略共同意志的体现，是在目前碳酸饮料市场增长乏力，美国市场增长平缓的情况下进行的战略转型。”针对是次收购，统一集团的内部人士告诉记者。

　　近年来，瓶装水、茶饮料、果汁饮料等非碳酸饮料在世界范围内均呈现出较快增长，在中国则表现得尤为突出。

　　盲目多元化的恶果

　　实际上，可口可口的发展史上有几次重大的战略调整。

　　上世纪60年代，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐，占据着美国碳酸饮料市场的绝对霸主地位。然而随后百事可乐竞争力的不断提升，百事可乐在此后的10多年间快速赶超可口可乐。

　　1978年6月12日，《商业周刊》的封面标题是“百事可乐荣膺冠军”。根据当时AC尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告，百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

　　面临着巨大竞争压力的可口可乐为了寻找新的利润增长点，开始了其多元化之旅。

　　但这条多元化之路却异常坎坷。1982年，可口可乐出人意料地花费近7亿美元买进了一家哥伦比亚电影院，但最终因为经营不善，转卖给了索尼；而此前可口可乐还收购过一家葡萄酒厂，并新建了面积庞大的种植园，最后也以亏损告终；同时，可口可乐还进入过养殖领域，但也因亏损，无功而返。

　　痛定思痛，反思过后。

　　可口可乐坚持以“软饮料”为主业。据说可口可乐曾作出严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。

　　本土战略的不同选择

　　1979年1月1日，可口可乐重返中国，成为了第一家进入中国的美国企业。可口可乐携手中粮、太古、嘉里三大集团合资建立瓶装厂。可口可乐合作伙伴较为集中，企业较为强势，便于战略执行。

　　这种模式下，可口可乐保持了品牌的独立性，品牌影响力在中国市场得到持续提升。

　　最初，可口可乐似乎没有估计到非碳酸饮料在中国市场的发展速度，所以一直主要精力放在了碳酸饮料的推广上。

　　2000年后，“美国本土市场”和“碳酸类饮料”双双增长放缓的背景下，在此基础上，为寻求增长动力，可口可乐开始在饮料主业内实施“有限多元化”。

　　此时，中国本土饮料企业在非碳酸饮料领域里异军崛起，康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料上惊人的表现，让可口可乐变得清醒起来，开始将精力慢慢转向非碳酸饮料领域，中国(其海外市场之一)和非碳酸饮料，成为其战略扩张的主要方向。

　　从2002年前后，可口可乐开始大举进军非碳酸饮料领域。当年可口可乐以1.935亿元的代价收购了一家非碳酸饮料企业??东莞太古饮料有限公司。两年后，可口可乐继续与中粮和太古合作大力推广非碳酸饮料。

　　在产品线上，可口可乐与雀巢联手推出了多款茶饮料；在果汁饮料上，可口可乐于2001年推出“酷儿”后，又于2004年推出了“果粒橙”。与两乐相比，达能在中国的品牌知名度不高，短期内很难在一个陌生的市场迅速上位，所以一开始采用了并购中国当地知名企业的模式。“这种方式，既可以帮助达能迅速熟悉中国市场，且可以通过控制核心企业的方式，去左右整个行业的发展。”上述人士进一步表示。

　　从1990年代中期开始，达能在中国范围内展开了一系列的资本运作。在饮料行业，达能动用10亿资金全资收购了乐百氏，获得了娃哈哈合资公司51%的控股权，参股了上海梅林正广和，并取得了汇源果汁22.98%的股权；在乳业上同光明和蒙牛等国内巨头也展开了一系列的战略合作。

　　这一系列的合作，为达能在股权投资领域带来了丰厚的回报，仅汇源和娃哈哈的合资项目为达能带来的收入就达到了近100亿元。但这种较为单一的资本收购模式，却为达能的长远发展带来了隐患。

　　“达能的并购所谋求的是中国市场利益的最大化，所以收购了许多关联企业，让企业之间左手打右手，达能却能在当中渔利，又能发展自有品牌。”乐百氏原华北区高层对本报记者表示，这种模式惹来了被收购企业的反感，导致了达能对相关企业控制力的减弱，并间接引发了娃哈哈的控制权之争。

　　达能目前正在反思这种资本投资模式，决定逐步取消在中国大陆的合资比例，慢慢走向独资，逐步突出达能的自有品牌。

　　并购的逻辑

　　可口可乐的长久历史形成了两大竞争优势：巨大的品牌影响力和巨大的体量。

　　2005年，《福布斯》公布的数据显示，可口可乐的品牌价值为550亿美元，而其全球的销售额则突破了百亿美元。可口可乐巨大的销售额和大量现金节余，可以支持其在海外市场以“并购”方式扩张。可口可乐以高溢价收购汇源果汁，是其在海外市场以“并购”方式扩张的重要表现。

　　本月4日，可口可乐在回复本报记者时表示，可口可乐的收购不会削弱本身品牌的优势，只是作为整体战略的补充。

　　随着外资巨头在非碳酸饮料力度继续加大，国内饮料企业的生存压力将更大。

　　上述统一的高层表示，实际上，近年来国内表现不错的饮料企业均与外资呈现的是细分市场的竞争，在主流领域饮料领域，已经渐渐丧失了话语权。“目前，水是国内企业较为优势的领域，但主要是因为利润较薄；而椰树的椰汁、哇哈哈的营养快线、露露的核桃液均属于行业的细分领域，已经不能在主流的市场与外资形成对抗。”

　　“产业的集中化已经在所难免，自己开拓新产品会遭遇百事可乐立顿茶的尴尬，所以并购成熟的企业将成为未来的主流趋势。”上述接近百事可乐的人士表示，可口可乐是现金流非常充裕的公司，完全有可能继续在中国推进并购，为了避免达能遭遇的股权之争，全资收购的模式，将可能会被广泛采用，而此次收购对于百事可乐来说也应该是个很好的借鉴。