有所“轻”有所“重”

　　有所“轻”，有所“重”

　　文/林嘉应

　　从表面上看，百丽算不得一家轻公司，在产品研发、采购、生产制造、分销、销售等鞋业的每一个环节它都有涉猎，这与传统采取重资产方式的大多数中国大型服装企业没有什么两样。

而人们通常所知的轻公司，则奉行的是轻装简行，专注于某一两个环节，而将其余环节全部外包出去。但按资产质量看，百丽却是典型的轻资产公司，根据2007年年报，它的固定资产仅占全部资产的约12%，而在一年前是19%，无形资产占比则为8%。

　　在上个世纪90年代，百丽用了将近十年在鞋类制造积累资本和经验，在随后的数年中，抓住纺织业产能过剩的趋势，开始实施“轻”化策略：放慢了在制造业的发展，全力进入鞋类销售环节。它的商业模式就是在全球的服装制造公司（包括品牌拥有者）和消费者之间搭起一个随处可见的高效运作平台。2007年，百丽的直营零售网点达到6143家，仅仅是之前的一年便新增直营零售网点2280家，其中包括自主开设的直营网点700家，其余的则是通过并购妙丽（Millie’s）、森达等品牌而获得规模增长。

　　而与百丽的商业模式表面上类似的百货连锁运营商ITAT集团，选择的是在物理渠道上“重”化而在其他环节“轻”化的模式，它将经营波动或不佳的风险转嫁或部分转嫁给了商场和供应商，同时又降低了开店的成本，这就使它可以在“重”的同时，也可以减轻对资金的占用，实现了另一个层面的“轻”。这家轻公司潮流弄潮者从2004年创立至今不到四年的时间里，已经在全国开设了800多家卖场（所有门店全是直营店），营业面积超过160万平方米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元，如果这些数据属实，它无疑是这个世界上扩张最快的连锁零售企业之一。

　　但与ITAT彻底在物理渠道上“重”化而在其它环节“轻”化的模式不同，百丽并不是为轻而轻，而是采取了有针对性的“轻”和有限的一体化策略。当大多数轻公司都迫不及待将制造环节像甩包袱一样甩出去，百丽却在2006年开始投资5亿元人民币兴建百丽工业园，目的是“将制造掌握在手中，可以在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场”；而当ITAT由于在关键的市场能力上有所缺失，无法提供给供应商、ITAT和地产物业商三方足够大的市场利益蛋糕，而面临着供应商和地产商预期落空的商业信用挑战时，百丽却始终以隐藏在数千家无处不在的百丽零售网站后面的、被业内人称为的百丽“极速供应链”为依托，增强了其所“重”??零售渠道的附加值。

　　轻公司的重环节

　　每天早上，北京太平洋百货盈科店百丽专柜的售货员都会打开电脑查看销售系统，了解总部给自己的柜台配备哪些新货。和太平洋百货的百丽专柜一样，对于百丽分布在全国的6000多个零售网点来说，每天都会有新货配送过来，电脑里新鞋的数量、款式和号码一目了然。

　　不仅是每天开业时查点配送的信息，百丽每个零售网点的售货员在打烊后，会将当天的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调配货。一般而言，配送到每个网点的新货数量都比较少，而且每个鞋码只来一双，一旦因为畅销卖断货，百丽的售货员会通过IT系统进行同城调拨。而如果同城的百丽专柜没有货的话，售货员会在IT系统里发出申请，由百丽总部的货品部在全国范围内调货。

　　这并不是百丽供应链的全部。不为人知的秘密是，和别的鞋业企业相比，百丽对库存的控制非常强，这让百丽的库存处于很“轻”的状态。在服装鞋帽行业，库存是企业的天敌，几乎每个企业都想方设法降低库存。“时尚产品过了季，就只能当咸鱼卖了。”盛百椒说。

　　百丽每个自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋样式，其每个品牌都有自己的设计团队，由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

　　“一款鞋从生产到上架，最快有20多天。”一位百丽的设计师透露说。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

　　设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

　　“由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒说。

　　在这一点上，盛百椒的理念和西班牙服装企业Zara的策略极其类似，即以“小批量、多品种”的产品投放市场，然后通过极速供应链去应对市场需求，这样可以尽可能减少库存，并且以多样化的产品迎合消费者。

　　和Zara一样，百丽的市场能力是通过直营零售网点而构筑的，密布各地的网点为百丽开设了观测全国各地消费者行为模式的窗口，通过IT系统和销售员的信息反馈，百丽可以及时掌握市场情况，做出相应的决策。

　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。

　　盛百椒认为，直营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品”。盛百椒认为这些只有直营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如直营店。

　　当新款鞋上架后，通过前端销售员的信息反馈，百丽总部借以做出灵活的决定。不过，一双皮鞋的从下订单到制造的周期比服装更长，这就需要制鞋企业比服装企业具有更强的供应链管理能力，特别是对后台制造端的管理能力。

　　这就是盛百椒要投资百丽工业园的原因，尽管看似很“重”的举措，却能让百丽将鞋业供应链最为重要的后台管理掌握在自己手里。和百丽的纵向一体化模式对应的是温州一带的鞋业企业的虚拟运营，比如奥康就将40%的生产外包给供应商，这无疑是一条轻资产的路径，企业无须投资过多资金在生产基地上，但是对企业的挑战则是必须要拥有管理供应商等外部资源的能力，一旦管理失控，便会影响到供应链节奏。去年夏天，奥康旗下的美丽佳人女式凉鞋就因为供应商的交货周期滞延，6万多双凉鞋推迟了一个多月上柜，令销售黄金周期缩短了1个多月。

　　把“重”的价值做足

　　拥有这样一个极速供应链，百丽的所重??零售渠道??就有了敏感的神经，现在剩下的就是如何在扩张零售点的同时，将每个零售点的业绩做足（这也是ITAT目前正苦于找不到答案的地方）。百丽的做法很简单，利用自己对市场需求的灵敏把握，和对主流商业场所人流的控制，不断地引进新的知名品牌，通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。

　　数一数百丽旗下的16个品牌，个个都在国内鞋业市场上赫赫有名，自有品牌包括百丽、思加图、天美意等10个品牌，代理品牌则包括了真美诗、Bata等品牌。而2008年初，百丽又并购了妙丽（Millie’s）森达等4个知名品牌，新增BCBG、Elle等4个代理品牌。这些年，百丽频频发力，将自己打造为一个多品牌运营商。

　　与ITAT不同的是，百丽旗下的多个品牌的市场占有率都数一数二。据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)2007年编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。

　　在后端，百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。

　　当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的运营部，由运营部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。

　　在各区域的配送中心，百丽旗下的各品牌产品开始汇集。无论是百丽的自主品牌还是代理品牌，都在统一的仓库存放，通过统一的物流中心发货。拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。

　　百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于其产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风，因此具有很强的议价能力。所以即便在繁华的商场，百丽依然可以采用给予特许销售费的方式与百货商场合作，商场按照特许销售费即零售店每月销售收入的百分比计算租金，这样公司不需要缴付预定租金，在销售淡季，避免了预定租金对公司利润造成的不利影响。

　　近年，在鞋业牢牢站稳脚跟后，百丽还开始将触角延伸到运动休闲领域，以进一步发挥渠道的规模效应。“代理运动服饰不需要太高的成本，百丽本来已经具有很多渠道，随着北京奥运会的召开，全民对体育的热情会增长，这是推广运动服饰业务很好的市场契机。”几年前盛百椒曾这样解释。

　　目前，百丽代理了耐克、阿迪达斯、锐步（Reebok）、彪马（Puma）等运动品牌，其中还是耐克和阿迪达斯在国内最大的分销商。2007年百丽还收购了意大利运动品牌Fila，如今已完成整合。在2008年4月百丽发布的2007年年报中，百丽2007年销售收入达到116.719亿元人民币，较2006年增长87.1%，这一数字远远超过中国服装行业的平均增长水平。其中，运动服饰业务占比达到46.9%，其中一线运动品牌的增长率就达206.7%，而2007年开始发力的二线运动品牌增长则达到了2852.3%，仅仅是2007年全年，百丽新增二线运动品牌店铺就达700家。

　　良好的销售业绩，让百丽在快速扩张时却避免了其他轻公司在此时会遇到的资金链紧张甚至断裂，以百丽历史上扩张最为迅速的2007年上半年为例，这期间百丽国际增加了988间零售网点，但公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，这表明公司已经具备网点扩张的自我造血能力，这就可以大为降低它的风险敞口。

　　从理论上而言，只要百丽的销售继续保持良好势头，扩张所需的固定成本的上升水平，与公司的销售收入增长速度匹配，它的模式就会继续良性运转。但随着一线城市（从消费能力角度评估）的逐步饱和，它不得不将扩张的触角伸到二三线城市，在这些消费水平相对低许多的地方，消费者还会像在一线城市一样踊跃购买百丽定位相对中高端的产品吗？即使是贴近市场如百丽这样的公司，同样也需要在疾速扩张中面对顾客来源的挑战，而这，正是另一家轻公司ITAT目前所面临的最重要问题。

　　“铁三角”利益共同体

　　从2004年第一家供应商中山威比伦服饰有限公司进驻ITAT起，目前已经有1500多家服装鞋帽供应商与ITAT进行合作。ITAT相当于一个品牌服饰销售平台，为此它不仅自己拥有在法国、美国以及中国等地注册的100多个海内外品牌，还整合了其他很多服装鞋帽、箱包等供应商的资源??既包括拥有自主品牌的供应商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供应商。

　　这些企业与ITAT合作的模式是先铺货在ITAT，然后再通过ITAT的销售额进行分账。而服装业通常的作法是购销??先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担，这在品牌强势的企业尤为明显。

　　ITAT的老板欧通国看准了国内服装业处于过剩的产业背景中的现实。自中国加入WTO后，纺织品出口配额限制逐步被取消，出口退税政策屡次调低甚至取消。据国家发改委测算，出口退税率每降低1％，纺织业的利润就下降40亿元。在近年来外贸政策从紧和人民币升值等因素作用下，许多纺织服装企业开始减少国际订单，转向关注国内消费市场，但是却苦于没有渠道能力。

　　ITAT瞄准的就是这类服装业的中小企业，免进场费的做法无疑是为大量没有市场能力的服装企业开辟了一个免费的渠道平台。为了让货品流转得更快， ITAT对所有供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。

　　零货款的基础是建立在信任体制之下的，IT成为这个体制最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。

　　每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统??ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。

　　ITAT在进驻商场时，也不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式??将销售额的15％返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。

　　ITAT的快速扩张不仅仅是风险投资的力撑，在欧通国所强调的供应商、ITAT、地产商这个“铁三角”合作模式里，至少有一些特质符合了未来商业的发展趋势，这些趋势无疑是互联网思维的现实映射。

　　一是通过IT系统建立一套信用机制，在这之上，基于数据共享、信息对等的商业效率更高，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”

　　二是与合作伙伴建立透明、平等、分账的合作模式。在铁三角里，供应商、ITAT和地产商三者各自扮演的角色分别是：一个出货，一个负责销售，一个出场地，然后以15天~30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。

　　三是借资源杠杆增长。在中国制造产能高涨的今天，懂得借用企业之外的资源，并有效地组织起这些资源，这种能力能使企业以最小的成本快速发展。ITAT实际上就是用了这样的方法组织起了两类在中国过剩的资源??大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。

　　“完美”模式的致命前提

　　但要让这个“铁三角”牢不可破，还需要一个前提：提供给三方“分享”的利益蛋糕必须足够大。大量的中小企业以及地产物业商愿意免费提供资源给ITAT，而它们之所以愿意与ITAT建立分账的商业模式，无外乎看中的是ITAT的市场能力，即希望ITAT能为其带来高额的收入??这需要ITAT将总收益的饼做得足够大，利益链上的每个成员才能获得更多的收入。然而，市场能力却成为ITAT最薄弱的一环，其大部分门店门可罗雀。尽管ITAT有2600多万会员，但是如何刺激他们成为忠诚的回头客，ITAT目前都没有良方。

　　实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等。作为渠道平台，ITAT需要掌握的是除了设计能力的前几项，这些都是ITAT所不拥有的。在ITAT的门店里，几乎所有的商品都不是大品牌，价格却不比路边小店的便宜??一条普通的ITAT牌的女式裙子，如果是新款，售价多在200元～300元左右，无论是做工还是样式都乏善可陈。

　　ITAT也尝试过帮助供应商推广品牌，比如在央视做广告时，也附带推广供应商的品牌，但效果甚微。在目前媒体过剩、注意力分散的情况下，要树立一个知名品牌的难度已经不比当年欧通国创建“金盾”品牌时了??那是欧通国第一次创业，通过在央视砸广告“金盾”成为上世纪90年代初的国内高端西服品牌。

　　ITAT也不是没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。

　　问题就出在ITAT的产品并不具有竞争力，既没有品牌，又难以迎合消费者心理，大量的款式都普通平常。另外，ITAT的选址也通常在次商圈，因为黄金商圈的地产物业商并不愿意承担风险与之进行“零场租”的分账。

　　这注定了ITAT在最关键的能力上的缺失。与之相反的是百丽，同样是做渠道商，代理多种品牌，但是百丽只代理国际国内知名品牌，在消费者心中有认知度。另外，百丽旗下的品牌总是进入中高端商场，因为那里地段好，客流量大，这些令百丽在2007年业绩增长高达87%以上。

　　或许，ITAT面临的挑战才刚刚开始，一旦供应商和地产商的预期落空，并且最终认定这是一个缺乏前途的生意，ITAT用了近四年编制的这个“铁三角”就可能面临土崩瓦解。在这之前，ITAT必须找到扩大销售、增加利润的良策。

　　不久前，ITAT赴港上市的计划再次搁浅，原因是它在香港联交所的第二次聆讯被否，《华尔街日报》引用消息人士的爆料说，该公司被举报存在虚增销售数据等不当会计行为。在2008年3月的第一次聆讯中，港交所仍然以对ITAT的经营模式和开店方式有疑问为由，否决了其上市申请。