车身制造：走向海外的核心竞争优势

　　搜狐2008“中国制造全国行”走进宇通对话实录——

    主持人（赵焱）：感谢王锋处长，宇通是中国客车最具代表性的自主品牌之一，同时宇通作为中国客车出口的第一品牌在海外市场的表现也非常优秀，到目前宇通客车已经远销世界多个地区并获得了良好的口碑，从单纯的产品销售到技术品牌的输出，可以说宇通的发展模式是值得研究的，下面有请宇通海外市场部的王峰先生对宇通海外市场进行汇报。

　　王峰：欢迎各位媒体朋友来到宇通，简单给大家分享一下宇通时间并不很长的海外发展历史。

　　关于宇通走向海外的背景，中国客车在国际市场的竞争力可能相对中国乘用车或者卡车来说走得更深入或者说更远，为什么出现这种情况？我们知道这与客车本身的产品特点是有关系的，客车作为一个组装产品很大的一个特点就在于组装的机械化程度相对乘用车来说比较低，这就导致了我们的客车在人工成本比较低廉的中国、在零部件供应比较充足的情况下具备比较好的优势，这是一个大环境。同时另外一个情况，就宇通本身而言，宇通怎么提出一个海外市场战略？我们公司2003年和罗兰贝格合作的时候提出一个目标，成为中国以客车业务为核心的多元化的新兴产业集团，我们也定下一个很大的销售目标，当时提到是300亿。实际我们面临两个问题，如何实现这个目标？一个是多元化，另一个就是把客车产业做大。后来我们陆续兼并了一些企业，包括宇通重工，现在在工程机械行业也是一支新军，这两年发展非常好。客车业务是宇通最核心的资源所在，也是宇通竞争优势集中所在。

　　目前来看我们在国内市场处于比较领先的地位，在这种情况下如果市场份额进一步扩展，从竞争学的角度来看实际成本是比较高的。因此面对一个大的市场环境，从我们远大的目标来考虑，我们自然把目光瞄向海外市场。很多事情具有很大的偶然性，宇通走向海外第一个阶段是在2002年到2005年这个时间段，在这个阶段宇通有一个小的部门外经处，大概只有五六个人，主要功能是物资的进口、物资的出口，当我们为公司的战略采取各种手段措施的时候，宇通在05年有一个意外收获，当时和古巴先签订了一个400台定单，之后又签了630台定单。同期在年底我们和伊朗第二大汽车集团签订了1000台的合同。这两个合同的到来彻底改变了我们对海外市场的看法，或者说对我们的海外战略产生深刻的影响。我们真正看到了海外市场是可以做的，另外海外市场是有需求的，第三可以给公司带来营利。中国产品一方面的特点有量，另外一方面能给公司带来利润，这是中国公司的特色。

　　第一阶段我们是非常粗放的阶段，所有的业务人员实际是不分任何区域的，只要有人上门我们就会寻单，03年最大的定单我们卖到牙买加，号称海外第一单，一次性出口了10台车。这个状态一直维持到05年两个大单的到来我们才真正重视海外市场的拓展，05年年底经过公司研究成立了海外市场部，撤销以前的外经处，开始重新梳理我们海外市场战略和海外市场目标。

　　根据中国客车产业在国际客车产业链中的情况，前几名的排名当中，从全球范围来看客车单个企业的量都是比较小的，第一位是奔驰39000台，这个量主要是以底盘产量为主。宇通是以整车产量25000台排在第二位。第三位是俄罗斯的客车企业GAZ集团，最早是生产小型车，后来陆续兼并了大的客车企业，形成了新的GAZ集团，这个集团是两万台的量。第四位是巴西的马可波罗厂，主要是生产车身。中国的客车企业从量上来看在世界的排位已经居于前列，基于中国的庞大市场，从产业梯队来看已经具备了一定的规模效应在里面。非常知名的沃尔沃、MAN产量大概都在一万辆以下。

　　世界客车生产力主要集中在欧盟、东亚、北美、巴西、印度、俄罗斯，发展中国家主要在中国、巴西、俄罗斯、印度，这些国家依托国内本身庞大的需求量，与靠自身的需求量和产业规模形成一定的产业国际竞争力。

　　我们知道客车包括底盘和车身两部分。有很多人在施工，有很多人在做焊接、涂装、装座椅、装玻璃，装备过程需要大量的技工，生产一个车身可能需要的时间远远超出生产一个底盘所需要的时间，装配一个底盘需要十几个小时，但是装配车身需要一百多个小时。如果从劳动力来看，同样的底盘对于欧洲来说，中国的人工成本只有欧洲成本的2%。由于中国的人工工资比奔驰、沃尔沃的工资相比只有他们的1/30，客车是一个技工密集型的产业，车身的制造成本非常高，导致我们有成本优势的存在。欧洲客车企业大多数不做车身，对于他们来说做车身的成本非常高，车身主要依靠焊接、涂装劳动密集型的产业，这是中国客车企业走向海外一个非常核心的竞争优势。

　　05年我们明确确认了海外市场的战略，重新梳理海外市场和国内市场的差异性。海外市场在05年年初成立了海外代表处，经过半年时间的运作发现客车实际不能支撑海外代表处。我们说的华为模式是在海外派大批人员派驻分公司的方式，但是这种方式与客车的低毛利产品并不是很匹配。我们在06年年中重新调整了市场战略，明确了我们在海外市场的发展策略。关于在国际上成为什么样的国际企业，当时提出的是国际主流的供应商，包括市场份额、市场覆盖度、客户首选度等等指标。这些指标涉及到如何保证我们目标的实现，和国内的不同之处要通过市场业绩覆盖面达到国际主流供应商的目标，就需要很好的网络：经销网络和服务网络。

　　如何保证这两个网络的建设？必须有一个合理的组织架构和充足的人力资源。这块是06年、07年工作的核心。构建海外运作体系主要有组织架构搭建和广泛的人员招聘、培训计划。到07年海外市场架构基本已经形成了，两大职能体系：商务体系+技术体系，配合六大业务区域，形成新的海外市场组织架构。整个组织架构形成之后、人力资源到位之后就形成第一层基础：组织保证和人力资源保证。08年工作重点主要是构建两个网络，网络先行，构建销售网络，通过科学的方法来寻找我们合理的经销商，通过复制国内的服务策略，通过服务先行的策略扶持网络建设。通过这两个网络作为提升业绩的基础，这是今年的两个工作重点。