宇通的交付能力比欧洲企业强

    搜狐2008“中国制造全国行”走进宇通对话实录——

　　搜狐巡访团记者：今年宇通有一个很重要的工作是管理方面的提升，供应链管理这块是怎么做的？带来什么效果？

　　王文兵：关于供应链管理，供应链管理需求的提出随着我们量的增大，管理难度增加，还想维持很高的效率，包括人工效率、资金效率、运营效率，还要维持这么高的效率在管理方式、方法和手段上必须改变。

我们原来是一万台或者几千台的量，去年2.5万辆，今年3万辆，对于库存管理、周转管理的要求就不一样，如果说还想维持同样的效率，比如交付如果去年是20天交车，今年还是20天，假如管理方式一样，还是这样的运营效率，库存放慢，意味着资金运营效率降低。

　　评价企业的大很容易，就看规模，要看强不强要看效益，如果变得很大很虚弱，那么这个企业变到大的那一天就是死亡的一天。如果维持这样的运营效率，工作量很大，非常累，怎么解决这个问题？我们和IBM很多管理顾问公司进行沟通，企业大了管理要转型，转型的第一步从供应链管理转型，核心就是让销售端、库存端和生产端，企业当中的产供销环节要协同，销售这端很大，生产也很大，原材料很细，最终体现企业效率只是最细的一端，高出的部分都是浪费。怎么提高我们的协同能力？

　　我们想达到的目标，第一，企业随着规模越来越大，我们响应客户的能力不降低反而提高。响应客户的能力体现在对客户定单的交付能力，打个比方说：在产品交付周期上，别的厂家是25天交车，你宇通非得30天才能交，这种交付能力就无法赢得客户。而且交付能力一贯是宇通的强项和优势，往往在春节之前高峰的时候宇通由于交付能力强反倒能比别家多拿10%—20%的单子。中国不像国外，一定车三个月半年以后交付，这种情况就不合适。

　　欧洲企业的竞争能力还有一点，它的交付能力很差，我们买进口件一买就是几个月以后了才交付，中国的客户不可能提前八个月购买零部件。中国客车出口过程当中和国外竞争还有一个交付问题，宇通在变大的过程当中怎么响应客户的能力提升，另外从交付质量的稳定性上，如果由于物料老是跟不上，后续车间工人赶来赶去，质量无法稳定，无法保证一致性。如果物料等方面供应得上，大家精耕细作才能保持一致的频率。

　　对于企业内部来说运营效率要高，体现在我们的资金效率要高、人工效率要高，整个供应链管理不好，今天缺这个料，明天缺这个料，让工人都在这儿闲着是浪费。由于物料不匹配，这十种东西到了，那一百个东西没到，这十个东西就得在这儿等，多等一天这些资金占用就是浪费。对内对外两个端口来说，供应链管理协同，产供销本身要协同，做到这个协同必须向前端和我们的客户端的信息沟通要好，和我们的供应商沟通要好，实际上真正制造业最后的竞争，制造业的竞争体现在整体供应链管理上。

　　制造业最后的竞争是供应链的竞争，从这个角度来说我们供应链管理初步见到成效，投入的人力物力非常大，所有的高管人员和接近一半的中层干部亲自参与，汤玉祥董事长亲自带领大家来做。通过今年一年，明年再稍微完善一些，应该说从供应链整体的运营效率上宇通应该又能够在行业里面取得明显的领先优势。

　　搜狐巡访团记者：交付周期比之前缩短的天数是多少？

　　王文兵：整体上在缩短，但是现在还处在不稳定期。原来平均一般是25天到一个月，现在一部分已经做到15天，这里面和客户的沟通要很好，如果老是改来改去就麻烦了，虽然说客车是多品种少批量的性质，但是总得有一个标准化相对统一性的概念，要不然企业无法做。MTO的定单没怎么改动，按照我们的标配，我们的配置适合你，80%的定单要引导客户到我们标准配置或者我们的模块里面，就跟搭积木一样，80%是拿积木块就可以搭成的，这些要求20天达到。客户改动特别大，例如，北京奥运的一批车，基本跟全新设计一个车一样，这种交付周期就很长。交付周期一个是和我们自己原来比，另外和竞争对手比，如果ETO全新设计的定单对手也要重新设计，他们的交付周期比我们要长。如果要买进口件，周期还要延长。　　

宇通集团总裁兼宇通股份董事长汤玉祥与搜狐巡访负责人杨光润