蛰伏3年首次高调亮相 海信科龙3-5年冲刺400亿

　　“海信科龙已经重焕青春,步入稳健经营的发展新阶段。”昨日下午,海信科龙董事长汤业国在广州举行的“改革开放30周年暨海信科龙发展研讨会”上高调表示。

　　这也是海信入主科龙并实施战略重组3年来,海信科龙高管首次公开集体亮相。

他们与来自北京、广东两地的经济学家、政府官员、资深媒体人士一道,结合纪念改革开放30周年暨海信科龙3年重组发展历程,展开深入探讨。

　　“海信科龙为业界提供了一个创新型的现代企业成功兼并整合模式。”与会专家认为,科龙这家曾伴随着改革开放发展起来的明星企业重焕新生,表明海信3年来对科龙的整合已取得初步成功。

　　海信模式盘活科龙

　　作为广东人的骄傲,科龙电器股份有限公司(以下简称“科龙”)始创于1984年,总部位于广东省佛山市顺德区,主要生产和销售冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品。从创业初期几十人的乡镇小厂发展到拥有员工两万多人,从单一产品到几大系列上千个品种,再到深、港两地挂牌上市,伴随着中国改革开放的步伐,科龙发展壮大成为了国内规模最大、最受关注的制冷家电企业之一。

　　然而,2005年科龙却因为资金链断裂等原因,爆发了其历史上最大的危机,生产经营几乎全部瘫痪,面临随时可能破产、倒闭的危险。就在人们在感叹这条家电巨龙的没落时,在国务院、证监会和广东省各级政府的大力支持下,国有企业海信集团通过收购格林柯尔持有的股权成为科龙新的大股东。

　　2005年9月,海信通过“代理销售加协议收购”的形式入主科龙,2006年11月完成股权过户登记。海信不仅成功地恢复了科龙的生产经营,而且通过逐步理顺经销商、供应商、银行等合作伙伴的关系,成功地使科龙的生产、销售、研发、财务管理等经营工作全面走上健康发展的轨道。

　　海信科龙总裁王士磊昨日透露,今年上半年在行业整体经营环境欠佳、销售同比出现大幅下滑的前提下,海信科龙主营业务收入为50.48亿元,较去年同期增长3.98%；利润总额为7720万元。

　　重提“世界家电领军品牌”目标

　　经过3年盘整,海信科龙已在生产、营销等方面具备一定的优势。根据稳健、务实的原则,今年海信科龙再次勾勒了未来的发展蓝图,即在未来3—5年内,实现销售收入总额达到400亿元,在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等综合实力方面,成为“世界家电领军品牌”。

　　对此,海信科龙总裁王士磊接受本报记者专访时表示,未来5年的发展目标并不是纸上谈兵,而是基于海信科龙在战略定位的明确,以及在品牌、技术和创新人才方面的优势。与此同时,海信科龙将集中做大做强现有产业,包括容声冰箱、科龙空调等。

　　王士磊还透露,未来几年,海信科龙将同时发力海外市场,并将海外市场做强做大,而这块市场将是海信科龙保持持续稳健高速发展的重点。

　　■高端访谈海信科龙总裁王士磊:

　　“海信科龙将扎根广东”

　　“海信并购整合科龙,并不会摒弃科龙原有技术创新的企业文化,而是置入海信稳健经营的元素,取长补短,形成了新的海信科龙。”昨日上午,海信科龙总裁王士磊在接受本报记者专访时,解读海信接手3年便成功盘活科龙的成功之道。

　　扎根广东融入广东

　　记者:海信集团入主科龙的主要动机是什么?作为总裁,您如何克服南北企业之间的文化差异?

　　王士磊:当初海信入主科龙的理念主要是做实业,其中科龙的品牌、技术积累、人才团队等都是吸引海信的重要因素。在接手科龙之前,不少人都告诉我,科龙是广东的骄傲,让我做好心理准备。实际上,当时海信考虑的就是把企业经营好,把品牌、技术、人才进一步做好,更健康、更持续地经营。为此,海信把集团层面所有白色家电的管理总部,销售总部,技术研发总部,全部搬到顺德来,表明我们扎根广东的决心。对于双方的企业文化差异,海信选择了把在企业经营中良好的元素与科龙进行融合,包括重用原来科龙的老员工、提高员工福利、引进国际化人才、国外先进技术等,所有海信科龙人只有一个经营目标,就是推进企业稳健持续经营。

　　2008年真正步入正轨

　　记者:3年时间海信成功地使科龙起死回生,创出一条新的企业并购之路,您如何看待3年来成功整合科龙的得与失?

　　王士磊:主要有三个方面的经验总结:首先是下放权力,调整内部机制、确保经营效益。其次是加速资金周转、处理闲置资产、降低负债。再有就是强化技术创新,注重打造产品优势；强化人才队伍建设,加大人才培养力度等。值得一提的是,海信入主科龙后,从2005年接手科龙以来,当地政府给予了相当力度的支持,也促使海信科龙能走到今天。

　　对于过去3年的评价,我自己感觉是,2006年可以说是海信科龙最困难的时期,去年则是企业的恢复期,到今年,我们科龙真正步入正轨,成为一个健康运营的良性企业。

　　■专家解读科龙重生

　　开创民企破产保护新模式

　　张燕生(国家发改委对外经济研究所所长):海信成功整合科龙的积极意义在于,优秀国资企业完全有能力发挥高效排头兵作用,为参加更高层次的市场化竞争树立标杆。海信是新时代国有企业的典型,在诚信经营、稳健发展、精细化管理等方面有显著优势。对科龙来说,海信入主意味着企业的经营越来越稳健、彻底解决了动荡问题。

　　科龙以前是乡镇企业,后来被民营企业并购了,最后被国有企业海信并购,开创了民营企业破产保护的新模式。海信并购整合科龙成功,又表明海信科龙走出了一条企业管理的创新之路,表明海信不断探索健康发展模式,有效进行资本运营,对广东珠三角以至全国范围内产业转移和企业并购整合,具有现实意义。

　　制度创新是发展保证

　　何伟文(中国对外经济贸易大学教授):海信科龙的成功表明,一是创业是发展的源泉。企业不断要有创业的动力；二是制度创新是发展的保证,科龙经过曲折最终走向稳健经营,业绩向好,证明海信创新管理的必要性；三是技术创新,没有创新一切都是空谈。

　　在当前国内外经济形势遭遇不利局面下,国内企业普遍遭遇空前的经营压力,大家面临的不仅是发展问题,而且包括如何继续生存的问题。市场化企业运营既需要强调稳健经营、具有超强的防范和控制经营风险的能力,同时也要善于整合国内外的各种资源,将市场压力转变为发展动力、掌握市场主导地位。

　　挖掘资金潜力实现可持续发展

　　王世军(广东知名财经观察人士):在治理科龙电器的过程中,海信没选择通常的通过向银行大举借债、拖延供应商货款的办法,来解决启动生产亟需的资金问题,而是通过狠抓资金占用和资金周转,最大限度地挖掘科龙电器自身的资金潜力,填补了企业因为资金链断裂所出现的巨大资金窟窿。这是科龙能够获得稳健经营的可持续发展之道。

　　链接

　　重生之数字

　　销售额:2005年,科龙的销售额为69.78亿元,较2004年大幅下滑；2006年为68.65亿元,遏制了快速下滑势头；2007年,科龙的销售额达到88.22亿元,超过历史最高水平。

　　净利润:科龙2005年亏损36.9亿元,2006年,实现盈利2412万元,2007年,科龙实现盈利2.5亿元。

　　资金周转方面:2004年,科龙的资金周转为341天,存货资金周转为150天,到2006年底,科龙的资金周转天数,降到148天；存货资金周转降到48天。

　　资金链:2005年科龙欠银行贷款23亿元、欠供应商货款24亿元。到2006年底,海信科龙欠银行贷款和供应商欠款,降低到10多亿元。2005年以前,科龙每年光银行贷款要交利息高达1亿多元,2008年已经降低了一大半,预计以后每年不超过4000万元。

　　专题统筹:刘健东 戴远程

　　撰文:本报记者 蔡伟 戴远程