前沿市场论坛（实录）

　　2008年9月26日至28日，第二届“夏季达沃斯论坛”暨世界经济论坛第二届新领军者年会在天津滨海新区举行，本次论坛主题为“下一轮增长浪潮”，在全球经济低迷、次贷风波愈演愈烈之际吸引了全球90个国家和地区的1500多名代表共话全球经济热点问题，探讨解决问题的方案，下面是搜狐财经现场发回的报道：

　　主持人（CNN主持人兼制片人Andrew Stevens）:女士们、先生们，大家早上好！欢迎大家参加世界经济论坛在天津的会议，我叫Andrew Stevens，我是今天早上的主持人，很高兴的看到在9点钟这么好的天气，星期天的早上我们还有这么多人来到这里，所以感谢大家。

　　今天我们要探讨的问题是前沿市场，就是说这些前沿市场是否仍然是20年前的新兴市场，如果是这样的话，那么投资的标准或者说风险的标准是否和过去是一样的？

　　前沿市场在这个主题当中我们首先要解决的第一个问题就是什么是前沿市场？我想这个概念已经出现一段时间，对很多人来说可能这是不言而喻的，新兴市场之前的那部分市场，从规模或者是发展程度当中可能比不上新兴市场，但是的确有发展的潜力，可能会有一些新兴的生产阶级，会是资源非常丰富的经济或者说一些国家他们是靠在大的强国的旁边。我们大家都知道从投资市场如何理解前沿市场？毫无疑问，你可以听见前沿市场指数出现了很长的时间，你可以看一下，在这些市场的股票投资者，他们可能会觉得这些市场的股票的情况相当不错，可以看到SAP的股票大概年回收率是37%，把它跟摩根士丹利的股票比一下是25%，虽然有很大的风险，但是大家也看到的确回报率还是非常高的，这个是从股票投资者的角度而言。而我们今天的这些嘉宾主要涉及的是现实的经济，就是实实在在工作的人，在很多情况下他们都是谦虚者，他们有自己成功的故事，也很乐意和大家分享一下他们投资的是哪些领域？他们觉得有哪些投资和风险的标准？先介绍一下各位嘉宾：Muhammad Lutfi , 印度尼西亚投资协调委员会董事长；Harish Manwani,联合利华亚洲、非洲、中欧和东欧区总裁；Essa Al Saleh，科威特全球整合物流总裁兼CEO；王建宙，中国移动通讯有限公司董事长兼首席执行官。

　　我想我们就此开始。我第一个问题是问一下Harish Manwani ，我想请您向我们描述一下，我们知道联合利华做了很长的时间，您觉得什么才是前沿市场？

　　Harish Manwani（联合利华亚洲、非洲、中欧和东欧区总裁）：非常感谢Andrew Stevens。我想显然从联合利华的角度来说，我们从来没有使用过前沿市场这个词语，所以这是我首先要声明的一点。另外我要提一下，不管是叫前沿市场还是经济市场，不管这个词是什么，实际上这个市场有共同的特征，也就是说，市场的发展不断的扩大，而且潜力也在越来越多，这是我们对这些市场的看法。

　　首先我向大家说一下为什么联合利华如此热衷于在前沿市场当中发展？以及这些市场究竟是什么样的？首先说到前沿市场的发展，我觉得这并不是说另一边，并不是说发达市场的对立面，到2010年的时候，50%的消费者的支出将会来自于发展的经济体，仅亚洲就会占消费者支出方面要超过美国，这是一个历史性的转移，而且你可以看到这些市场的数目非常多，实际上在进一步推动了发展中市场和全球的发展，全球GDP增长75%都会来自这些国家，金砖四国，当然这些国家会占相当多的一部分，但是同时还会有很多的市场，某种程度上新兴市场也在发展很快。巴基斯坦和孟加拉现在还有像拉美的哥斯达黎加、乌拉圭等等这些市场他们事实上都在展现出同样的增长潜力，其实甚至不亚于有一些金砖四国，所以如果让我定一下前沿市场的话，他们是新一代或者是下一代的市场，就是说这些市场他们展现出的潜力完全不亚于现在的一些大型市场，显然，有一些前沿市场他们的人口比较少，还有一些前沿市场的人口可能比较多，我自己觉得当然规模是一方面要考虑的问题，但是从本质上来说，前沿市场的机遇可以说是市场不断发展，而不是要去争夺市场的份额。

　　第二点，其实每一个人对这个定义都是不一样的，如果你不在中国，如果说你的公司想要成为全球性的，你还没有涉足中国，中国就是一个前沿市场。同样的，如果你没有去巴基斯坦，那么巴基斯坦就是一个前沿市场，所以从企业的观点来说你没有涉足的市场就叫做前沿市场。

　　主持人:是不是也包括发达国家的市场呢？

　　Harish Manwani:是的，可以这么说，没有进入的市场对你来说都是前沿市场，但事实上我从语义学的角度来分析，如果要区分这些市场的话，从本质上来说，前沿市场就是具有丰富的发展潜力的市场，如果在这些市场当中你要建立新的市场，打造市场，而不是去竞争市场的份额。

　　主持人:印度尼西亚在人们眼中是新兴市场，刚才也提到了这是语义学的定义，但是很多人会把新兴市场和前沿市场进行区分，那么我想问一下Muhammad Lutfi，您是怎么来区分这两个市场的？

　　Muhammad Lutfi(印度尼西亚投资协调委员会董事长):我想我会尽可能来说一下，这其实只是一个术语，你是不是在可以取得那么多的钱，比如说我们看一下乌克兰，在过去的三年当中，你是占了700%，印度尼西亚是240%，当我看到金砖四国和前沿市场的时候，我觉得在背后要看一下认知度的问题，如果你需要这些市场赚钱的话，我就让我的国家成为这个定义，我希望我的国家能够成为前沿市场和新兴市场的定义，但是有几点我们需要看一下，前沿市场就是说我们需要不断的有资本的注入来进行发展，有的时候这些市场本身没有那么大的耐心，首先我们需要看一下信息技术，信息技术是无所不在，刚才您自己也已经提到了，在其他国家发生，并没有在这里发生，比如说在印度尼西亚我们的电信化的程度是最低的，我们每人口的发电量只有710KW，印度比我们高，是800，目前我们已经有3万的MW，也就是说我们从任何地方来提高我们自己的发电力，现在我们大概有13个兆瓦的发电厂里面有12个是来自于中国，一旦这些设定了之后，我们就觉得我们在中国这个地方当中。也就是说，我们的确能够成为一个成功的契机。

　　主持人:Essa Al Saleh你们的公司是一家物流公司，你觉得当你进入这些市场的时候，你希望寻求的机遇有哪些？当然您的专业是去扩展这些前沿市场？你期待有哪些机遇呢？

　　Essa Al Saleh（科威特全球整合物流总裁兼CEO）:什么叫做前沿市场，就是说客户有需求的市场。

　　主持人:所以前沿市场和信息市场你觉得是一样的？

　　Essa Al Saleh:对，本质上、语言学上没有什么区别，对我们来说顾客才是最大的推动力，我们要想进入一个新的市场或者开拓一个新的机遇，就是因为有顾客，或者说客户他们的总部是设在那些新兴市场当中，他们想要走出去，为自己的产品营造机会，我们觉得必须要有全球的基础设施网络，这一点至关重要。我们的策略就是要去打造这种技术网络，我们把重点放在前沿市场，因为在这些地方可能风险度稍微高一点，但是投资的回报率也会高一些，不过你要应对这些过程当中出现的挑战，如果没有任何挑战和障碍的话，你就会发现根本不是前沿市场了。

　　主持人:王建宙先生，中国移动在进入一个新市场的时候必须要花很多钱，您是不是觉得，也许不应该说标准，因为您现在有一个项目正在进入前沿市场和新兴市场，但是你必须要花很多的钱和资本，那么你是不是要比其他的嘉宾更加谨慎一点？

　　王建宙（中国移动通讯有限公司董事长兼首席执行官）:是的，我想从定义的角度来看，说到前沿市场我觉得前沿市场是一个很好的词，对投资者来说是这样的，特别是我们觉得电信资产在信息市场当中的电信资产已经越来越昂贵了，所以我们必须要找到一些新的机遇，因此我们觉得也许前沿市场对我们来说是一个不错的选择，让我们可以开始进入国际市场的扩展。说到对前沿市场的定义，我觉得从知识的角度来说，前沿就意味着知道和不知道之间的一部分，从市场的角度来说我觉得前沿市场就意味着在新兴市场出现之前的那部分市场，也就是说这部分市场和新兴市场相比风险就更多，不确定性更高，但同时，机遇也更多。

　　主持人:我想我不泄露过多的秘密，您觉得您需求的是哪些类型的国家？

　　王建宙:我认为中国移动的国际业务扩展的战略是这样的，我们不会关注于发达市场，我们并不关注欧洲市场还有北美市场，我们关注的是新兴的市场。我认为首要的选择是亚洲地区，像巴基斯坦还有其他一些亚洲国家，同时我们也关注非洲国家，这是我们的首要选择。

　　主持人:我想问一下你们已经在这儿很长时间了，对于中国移动来说，中国移动刚刚开始进行扩张，那么在125年的时间里面进行国际扩张，你们进行国际投资吸取了什么样的经验教训？

　　Harish Manwani:最好的回答就是，我们的商业的总的收入有大部分以上来自于发达市场和新兴市场，有一半是来自于这些市场，这些市场是我们增长的主要的推动力，其中的某些市场上，像印度、印尼、巴西、南非、加纳、肯尼亚这样的一些国家，我们已经有80到100年的历史了，我们的第一个经验和教训就是增长。其他的是这样的，50年前、100年前的生活和现在很大不一样，最大的不同是资本再不是竞争优势，不是说你有钱，你想在这个市场投资，这并不代表一个优势，而竞争优势必须要是能力，你要有能力，你怎么样使你的产品进行差异化。第二，在这样一个相互连接的无边界的世界上，消费者的区分不应该以国家来区分，而是要以不同类型的消费者区分，比如有一个机会在社会经济团体当中，这是中上收入的一个团体，像某种手机的这样一个潜在的客户群，那这些人是在世界的A点出现还是B点出现？不管在哪里出现他们都代表新的商机，所以很大的一点不同就是现在商业的分别不是根据地区或者国家来进行区分，而是要根据不同的消费群体。还有一个教训就是在发展中国家的市场，这些国家的市场不是一个市场，就是很多小的市场聚集成的一个大的市场，可以给你们一个例子，像在新兴市场的这样一些人口，他们是根据社会经济的地位还有收入的不同来进行分类，你们有23亿这样的人口，这是一个很大的市场，在这样一个大的金字塔上面还有12亿的人口，这12亿的金字塔更顶端的人口群就是具有购买力的人口。我讲的是在新兴市场上，比如你有5亿的人口，那么这些人是非常有钱的，都是来自于新兴市场，所以你必须要为这些人去生产和设计产品以及服务，给他们提供专门适用于他们的产品和服务，针对高端的、中端的和低端的消费群体应该有不同的设计，不是说提供单一的商品和服务。另外一点就是出口的这种模型是不具有可持续性的。因为在某些本地市场上，如果要是你真的很严肃的去做的话，你必须要更加深层次的融入当地的社区，所以仅仅依靠于出口，这是不具有可持续性的。还有一点合作伙伴关系和联盟，我所说的这种联盟不是指的资产的联盟，而是说你怎么样与你合作伙伴做生意。我谈到了在分销的领域，尤其这种战略型的合作伙伴，还有在资产这一方面都可以建立战略性的合作伙伴关系，这对于进入外国市场都是非常重要的。长远来说你必须具有长远的观点，特别是进入新兴国家的市场，我们在有些国家有100多年的历史，我们要进入新的市场要做一个承诺，你要承诺我会在这里建立自己的能力，因为这里有人群，现在的市场最终会成为高端的成熟的发达市场，我们退出一个国家或者是说减少我们这个国家的承诺的唯一的理由就是，如果我们相信，我们在这个国家业务的增长受到了威胁，受到了侵犯，只有在这种情况下，我们才会退出。我想在很多的地方，我们已经缩减了自己业务的规模，我们进行了一些让步，最重要的一点，在这些地方，我们的增长速度减少了，降低了，我们不会去进一步加速我们的增长，在这些地方。我们希望按照自己过去的方式来在这些地方继续做生意。

　　最后还有一点，所有的跨国公司都在谈要着眼全球，要在地区行动，但是我认为你要在新兴市场上真正成功的话，必须要在全球着眼本地，同时要在全球采取行动，必须要这样去做，你必须要有一个本地的观点和立场，当然我并不是玩文字游戏，我的意思确实就是这样，你必须要有这样一个规模经济的杠杆和优势。另外还有一点，要想在新兴市场上成功发展，在别人眼里你要是一个本地的公司。

　　主持人：好的，我前面谈到了，你非常的注重本地市场上的合作伙伴，那么你怎么样来决定或者说你在选择本地合作伙伴的时候，有没有什么样的标准呢？

　　Essa Al Saleh：是的，从利益的角度来说你必须要控制质量，控制解决方案，必须要有更多的控制权，但是我说的灵活性就是说你在寻找合作伙伴的时候，必须要有灵活性。

　　主持人：你怎么样才能找到正确的合作伙伴？

　　Essa Al Saleh：完全看缘分了，我们去的时候我们会同很多人交谈，然后我们会找到一个最投缘的，当然这个伙伴关系必须是双赢的。我们要提出我们的要求，如果要是我们的潜在的合作伙伴不能够满足我们的要求的话，当然我们肯定不会跟他们进行合作，所以这种合作关系肯定是双赢的。

　　主持人:我还有一点想问王先生，您你在巴基斯坦也在扩张，在这些市场会有风险，巴基斯坦会认为是一个高风险的市场，特别是现在他们的政治局势不是特别稳定，谈一下你们在巴基斯坦的经验？

　　王建宙:我想给大家讲一下，我们在巴基斯坦的经验，两年之前我们收购了巴基斯坦的一个公司叫Paktel，现在我们把这个公司的名字改成了CMPak，我们花了4亿美元进行收购，去年我们又投资了4亿美元来扩张网络，那么今年我们还要再投资8亿美元进行完善网络。当时我们收购的时候，这个公司在巴基斯坦有8百个基站，现在有4千个基站了，我们用的是中国移动的技术标准和规格来进行网络的扩张，我们的国际品牌，我们建立了这个国际品牌以后获得了更多的用户，我们知道CMPak现在仍然是巴基斯坦最小的电信运营商，就从用户的角度来说，但是从网络连线的角度来说，我们是巴基斯坦最大的，在8月份我们获得了30万新的用户。

　　主持人:你是怎么进行管理的？对这样一个国际公司。就是怎么进行风险管理呢？

　　王建宙:是的，我们有很多的风险要去控制，在那儿碰到了很多的麻烦。第一，当地的基础设施非常的可怜，即使是在大城市，卡拉奇这样的大城市，每一天都有缺电的问题，所以我们必须要自己发电，这个使得我们的成本非常的高。第二，你很难找到建立基站足够的地方，对于电信行业来说，你们都知道，这是一个高税收的行业。比如说中国用户，每一个用户平均的时间是500分钟，但在巴基斯坦是150分钟，在巴基斯坦他们每个月的用户费用是3美元，但是成本对我们来说非常的高。

　　主持人:你在巴基斯坦进行投资还有运作，你们的一个经验教训是什么呢？

　　王建宙:是的，当讲到前沿市场的时候，我们常常谈到的是金融投资机构，但是我认为金融投资者在前沿市场上一开始是很难赚钱的，但是中国移动我们并不是一个金融公司，我们也不是一个私人公司，我们是一个电信运营商，我们不仅仅进行投资，我们还要进行运营，我们将会用我们在中国积累的优势在巴基斯坦发展，我们认为现在在前沿市场像巴基斯坦这样的市场上的情形与几年之前在中国市场上的情形很接近，所以我们可以利用我们在中国运营的一些经验。

　　主持人:好的，我想问一下你认为，你是不是在某些前沿市场上，你们运营的模式和在本地市场上是一样的吗？

　　Harish Manwani:不是的，你要考虑当地消费者的情况，作为一个全球性的公司，如果要是你不充分利用自己公司内部最佳的时间和范例的话，你怎么样才能在进入新的市场的时候有比较好的竞争优势，当然你在应用最佳实践的时候，还要考虑当地的具体情况。

　　主持人:我想问一下关于政府的观点，在鼓励公司进入前沿市场的时候，政府应该做什么？因为刚才你们谈到了政府的问题，但是很多公司没有特别的谈到与政府的关系，是不是你们不重视吗？

　　Muhammad Lutfi:我可以给你们讲几个在印度尼西亚的故事，Jone在2000年买了一家很大的印尼的公司，那个时候印度尼西亚应该是一个新兴市场，现在他的公司价值增长了8倍，这就是创业，如果你要看资本的回报的话应该是60倍这样的回报率，他们在印尼做很多钱，我们要他们做什么呢？首先我们必须要保证政府要有很好的规划，我们怎么样来促进最佳表现行业的发展，像印尼过去我们卖原材料，我们现在不再卖原材料了，我们卖的是半成品，我相信在过去还有能源，能源是跟着工业跑的，以后工业的发展将跟着能源走，所以我们认为现在世界上只有两个国家是以农业为基础的国家，一个是缅甸，一个是印尼。另外还有一点，这样一个全球化的过程当中，必须要保证国家利益，要保证外国的公司，当他们来到我们国家的时候，他们能够得到很好的待遇，但同时他们也要为这个国家本身来做出贡献。

　　主持人:可以给我们一个例子吗？

　　Muhammad Lutfi:有一个公司，这个公司之间如果有问题的时候，我们每次都会考虑这些国家的利益，非常的重视，民族主义和国家主义并不是印尼独特的，而是很多的国家都这样，必须要保护国家的利益，将国家的利益很好的整合到发展当中户去，像联合利华、中国移动很多公司都是这样的，他们进入外国市场的时候不仅仅要挣钱，而且还有其他的问题要考虑。

　　主持人:我再问一个问题，要形成投资的时候，如果有一个大公司来，你首先给这个公司提供的是什么呢？

　　Muhammad Lutfi:我现在做的就是这项工作，基本上来说会给他们提供援助和帮助，这个工作不能去做，但是我会努力的寻找所有的条件，只要是有利的条件我都会提供。

　　提问:我来自津巴布韦，一个公司应该怎么样进入前沿市场，进入前沿市场怎么和政府打交道，在很多国家有很多政治的不稳定性，你怎么和在野党、执政党搞好关系呢？

　　嘉宾:的确我们需要和政府进行互动，我们需要去消除我们进入的一些壁垒，通过一些必须要通过的程序，很显然在这一方面是像我们这样的公司就必须要和政府打交道。

　　提问:你是不是还要和他们保持一定的距离呢？

　　嘉宾:某种程度上来讲，我们把重点放在我们的商业行动和核心的业务上，这个对我们来说是非常重要。我们要想在这些前沿的市场上获得成功的话，你们能不能给我们讲一些失败的例子。

　　Harish Manwani:我不会给你举失败的例子，但是我可以给你举个例子在某一个国家某一个类别里面成功的例子。我们有的时候会对于当地市场的情况进行调整，把一些想法和模式进行移植，这就会失败，因为我们知道管理全球的品牌和确保全球的这个品牌能够给当地的消费者带来印象，这是不一样的，有些公司会犯一些错误，他认为全球的消费者，其实根本没有全球消费者这个词，很多的情况下我们发现，有的时候我们遵循的原则就是要理解当地人，理解当地人的负担能力。给大家举个印度的例子，70年代的时候，我们当时在印尼是有80%的洗衣粉的市场，后来我们发现我们底下还有一些低价的洗衣粉，那个时候我们的份额就达到了，如果是那样的话我们的市场份额就是20%，所以我们所想的，你必须要能够了解这个市场具体的情况，然后能够进行调整，确保也能够赚钱，所以原来在那个市场20%的份额，后来我们进入这个市场以后把这个份额提高到了40%，你必须了解在这个市场上负担能力和价格等等。

　　王建宙：外国投资者非常关注投资回报率，这个其实还是不够，作为一个外国的投资者，我们应该关注其他的事情，比如说像关注环境保护，还有关注其他的一些事情。

　　在国内的市场上我们不仅仅是一个运营商，同时我们也是一个企业公民，在外国的市场我们也发挥了同样的作用，我们也是一个当地的企业公民，所以在巴基斯坦，当我们把我们的网络扩大的时候，我们也建立起这样的一个计划，这个计划就是要参与到承担社会责任的这一方面去。

　　Muhammad Lutfi：我们学到了很多的东西，进行长期的投资，因此你要想成功的话，不能说一两年就收回投资的汇报，至少要3到7年的时间才开始看到有一些回报出现了，我们有了一些教训，比如金融市场早期的时候，我们把我们的解决方案强加给合作伙伴，不是一个双赢的解决方案，我们进入的时候也没有建立起利益的相关者也没有使利益相关者能够参与进来。就像刚才所说的你进入新兴市场的时候，这个原则要进行一些调整。

　　当我们这个公司想要进入印度尼西亚的时候，我知道一位津巴布韦的朋友就说，经济是效率，他是利用学校里面学到的规则，但是如果你要是进入这个津巴布韦的话，你这么做是比较难的，我想做的是尽可能减少这些人所得到的文化方面的冲击。

　　我可以给你举个例子，有的时候，他们希望能够把他们自己的文化带进来，有一些是大的国家，有一些是小的国家，他们进入以后就觉得所有的事情都应该像他们自己国家那样运作，其实并非如此，比如像语言的问题，我们有我们的文化，我们说没问题，那么我们好像是说要明天做，但是如果明天做的话，可能意味着明年甚至是下一辈子的事情，是不确定的，这是文化的东西，你必须要理解当地语言的特色。

　　提问：能不能跟我们讲一下建立这个团队在前沿市场建立团队还有并购还有定价的战略。

　　Muhammad Lutfi：取决于你在什么市场，定价的战略通常就是建立起你最基本的业务然后能够有竞争性的定价，进入这样一个市场，人们如果喜欢我们提供的服务的话，就可以增加你的服务的价格了，可以有议价了。

　　团队的建设，你要有地方的团队，我们希望从当地雇佣人员，经过我们的培训了解我们的文化，但是你必须也要理解当地的文化，这个是非常重要的。

　　主持人：王建宙先生关于这一点你在巴基斯坦是怎么做的呢？

　　王建宙：团队建设是非常重要的，对于我们来讲我们觉得是最重要的，虽然我们遇到了很多的困难，但是我们觉得最关键的问题就是应该有一个非常好的团队，最开始的时候我们派了很多的管理团队是从中国移动派出去的，但是现在绝大多数管理人员都是来自当地，我们有我们来自巴基斯坦的COO，几乎所有的管理团队都是巴基斯坦的人。

　　主持人：比如说有一个德国的公司，如果他想要进入前沿市场的话，你给他们提供什么样的建议呢？

　　Harish Manwani：我想刚才其实大家讲到过这一点了，非常重要的一点，任何的并购的硬件都是非常类似的，你都可以做，都可以完成，怎么样得到成本，这个增效是可以的，但是文化的增效是需要看重的问题，因为从经验的角度来看，你如果没有在内部和谐的话，就没有办法管理这个公司。

　　主持人：有的时候人们感到非常的傲慢，联合利华会说我们100多年都这么做了，我们要教会你怎么去做？你怎么样避免这种傲慢的态度呢？

　　Harish Manwani：因为这种方法不奏效，你就不能傲慢，但是我们知道我们最终是能够带来最佳的做法的，最终我们会要按照我们这种做法来做，我们有本地的并购也有全球的并购，我们要建立一个并购的团队，主要的任务就是进行文化的融合，团队里面要有来自两方的代表。

　　提问：谢谢，我要问除了王建宙以外所有嘉宾的问题，有人说中国的经济遇到了30年里最艰难的时刻，所以我要想知道一下，你们是不是觉得中国的市场仍然很有吸引力，你们在中国是不是今后几年的时间里面有大的扩张的计划？

　　Harish Manwani：我想中国的市场是非常具有吸引力的，而且以后将会人们是如此，你们知道我有的时候，当人们讲经济发展速度放缓的时候，我总是觉得很好笑，他们说前沿市场和新兴市场经济放缓，然后说中国的经济会从11%降到9%，我觉得这没有什么问题，我觉得这很好笑。在我们这种业务中，我们更多的是快速的消费者，消费者的需求是非常强劲的，有很多的需求，所以坦率来讲，我们对于在中国的前景感到非常的兴奋。

　　Essa Al Saleh：很显然中国是一个非常重要的战略市场，我们在中国已经有运作了，我们在中国进行并购，我们会继续在中国进行发展，中国的经济速度放缓了，但是仍然速度是非常快的。

　　Muhammad Lutfi：我以不同的角度来看这个问题，在中国今天这个投资，最开始印度尼西亚是160亿美元，中国在我们这个国家的投入也是非常大的，而且我们有很多进行投资的参与者，很多人都问我怎么样在中国进行投资？所以我觉得中国的未来仍然是非常具有吸引力的。

　　提问：我有两个问题要问阿里先生，第一个问题是作为一个家庭用品的生产者，宏观经济的环境对联合利华有什么样的影响？第二个问题，在几十年以来联合利华一直是在宝洁的阴影之下，你能不能有什么勇气来谈论这个问题？

　　Harish Manwani：我们生产产品取决于国内的需求的，到底GDP是9%还是9.5%还是11%，因为这个市场还是发展非常快的，在过去新兴市场和现在新兴市场的区别就是有的一些国家，我们现在国内需求非常大，不管是印度还是说巴西还是中国。

　　主持人：这也包括那些未城市的前沿市场吗？

　　Harish Manwani：因为最终的时候，我们金砖四国的经济有非常大的人口，因此有很大的国内市场，在这种情况下我们非常有自信，对于消费者的需求，对于我们产品的需求是非常自信的。第二个，你讲到了我们的竞争者，我们非常喜欢我们的竞争者，如果他们不在那里我们的增长速度会放慢。

　　提问：我问每一位发言人一个问题，能不能给我们描述一下，你们公司在今后的10、20到30年里面的发展前景，你觉得在今后你们最近最主要的风险和挑战是什么？

　　王建宙：我们对于我们公司的未来非常的自信，当然我们会继续扩大我们在未来几年时间里面移动通讯的业务，现在我们的确是遇到了一些新的挑战，比如说像来自国际金融危机的影响，还有市场的竞争加剧了，但是我觉得对于移动通讯的需求在中国是非常大的，我们将会不断地得到新的用户，我们也将会看到现有的客户会增加他们语音服务的使用，而且我们也会开发更多服务，更多的应用，把这些服务提供给我们的客户。

　　Essa Al Saleh：物流我们已经有很多核心的业务和原则，一个原则就是不断扩大你在白色空间的这些业务，有一些是在新兴市场，有一些是在前沿市场，我们的重点是不断的以一种综合性的方法在统一的平台上扩大我们的物流的网络。

　　Muhammad Lutfi：印度尼西亚在今后的20到30年的时间里面会怎么样，我们是进行了改革，我们已经做了作业，我们为取得进步做了必要的事情，我相信有了民主有了吸取的经验和教训，我们会有非常好的未来。

　　我们会有自信，就是因为我们有一个地理范围的扩散，有一半的业务是在发展中国家，还有一半是在发达国家，发展中国家发展非常迅速，有这种发展中国家和发达国家的组合我们就有非常大的优势，因此我们非常自信。第二点在发展中国家和新兴市场的机遇是非常大的，因为人均的消费现在仍然是非常低的，我总是举一个例子，以洗衣粉为例，现在即使是在大的非常重要的市场，像印度、印度尼西亚还有中国和发达国家相比是非常低的，因此我们有很多发展的空间。