杜德利 一个小企业主的新能源之路

　　讲起自己走过的十余年新能源路，杜德利就像表演相声里的灌口绝技一样，几乎能一口气说完，其语速快得惊人，与他交流，一定要全神贯注。熟悉他的人说，杜德利做事的风格和他说话一样，一个字“快”。想好了，马上就会去做。

也许就是因为这样的个性，加上对市场的敏感度，让他每一步都走在前面，从一个销售太阳能电器的小门市一步步成长为目前全球范围内唯一一个太阳能光热领域的上市公司。

　　这个理着平头的老板有着不一样的朴实，即便是自己创办的企业登陆美国纳斯达克证券市场，他依旧保持原有的作风，衬衫随意地露在外面，说话也实在，公司遇到了困难，他从不隐瞒或者讳言。也许正是这股子实在劲儿让华尔街的投资者对杜德利刮目相看。

　　如今，在新能源行业发展不断完善的关键时期，一向出奇制胜的杜德利又为德利国际谋划了一条新出路，他希望走在世界资本前沿的德利国际，能成长为新能源整合运营商，从而领跑新能源行业。

　　出奇制胜

　　2005年3月，美国纳斯达克证券交易市场，看着股票代码为CSOL的德利国际在全球最为著名的纳斯达克主板市场开始交易，开市股票价格为3.5美元，融资规模为800万美元，杜德利心里五味杂陈，3.5美元折合人民币大概有20多块钱，如果几十年前，他兜里装满二十几元钱，还会有今天的德利国际吗？

　　1981年，因为付不起上高中每月所需的7元钱的住宿费，杜德利被硬生生地挡在学校的大门外。在北京西郊机场建筑工地上，年仅16岁的杜德利开始了新的生活。因为未达到务工年纪，杜德利只能瞒报自己的年龄。工地的活儿远比杜德利想象的要辛苦得多，刚出校门的他完全无法承受成人的劳动强度，咬牙坚持了5天后，他被迫离开工地返回家乡。

　　回到家乡后，一没学历，二没技术的杜德利只找到了一份县医院建筑队的工作。这一次他知道无论如何都要坚持下去，从勤杂工到水暖、电气焊等技术工作，杜德利都努力地去做好，这一干就是12年。

　　杜德利的坚持有了回报，1993年，杜德利如愿成为单位正式的合同制工人，还被破格提拔为单位后勤维修部门的负责人。在他的领导下，后勤部门在保证单位水电暖正常运转的前提下，经营起了“三产”，即水暖器材门市部。

　　最初，门市部只是代理销售太阳能热水器，后来逐步由销售转为生产，从为热水器产品加工相关配件，再到为国内知名公司贴牌生产热水器产品，门市部一步步地发展起来。杜德利从中嗅到了热水器行业的巨大商机。1996年，他干脆停薪留职，下海创办了霸州市德利太阳能有限公司，“当时没想那么多，还是那种小商人的思想，挣个养家糊口的钱就满足了。”让他没有想到的是，这一脚竟然踏进了新兴的新能源领域。

　　虽然心里只想挣钱养家，杜德利却没将新公司的主要精力放在来钱较快的OEM方面。公司成立两个月后，他就做了一个大胆的决定，去北京开分公司，“公司要想生存，必须掌握自己的技术和竞争力。作为全国政治、经济和文化的中心，北京的各种社会资源丰富，企业要想获得快速发展，就必须占据北京这个全国市场的制高点。” 杜德利说。

　　谁也没想到杜德利会把分公司设在北京太阳能研究所的对面。北京太阳能研究所属的桑普公司是业界领头羊，拥有全国太阳能领域先进的技术及高端的人才和产品。有人劝说杜德利，换个地点，把自己的公司放在强大的竞争对手面前，不是“自杀”吗？杜德利却不这样认为：“任何大的公司都是从小做起的，都是从弱到强，德利公司最需要向先进的企业学习。”

　　杜德利心里还打着一个小算盘，象桑普这样的公司，一般的小项目并一不定有精力去做，往往是客户出了桑普的大门，便会看到德利公司，这样他们一方面“抢”到了一些客户资源，同时也在业界扩大了影响。选址这招，可谓一举多得。

　　经过2年多的发展，到1999年底，公司的产品已经顺利打开了全国27个省市区的市场。事实证明，“立足北京，辐射全国”的市场战略为德利公司建立全国的网络销售渠道，快速发展奠定了坚实的基础。从2000年开始，德利公司已经逐步从单一太阳能热水器拓展到节能炉具等节能产品的开发、应用等新能源和可再生能源领域。

　　方法创造未来，思路决定出路

　　在快速发展的过程中，公司凭贴牌产品的竞争战略和盈利模式，在不断变化的市场中开始暴露出问题。杜德利发现，公司给国外知名企业贴牌的热水器每台价格为2000元，而在国外市场的销售价格竟然高达3万元，价格相差15倍。“这对我的触动非常大，我们辛苦生产的产品只能挣个辛苦费，而贴上一个品牌，却能将价值放大15倍！我意识到OEM不是企业长远发展的方向，我们应该打造属于自己的品牌。” 杜德利感慨道。

　　然而，就在摸清了企业发展的战略方向之时，德利国际却因为公司业务拓展过于迅速，管理还远未跟上，而出现了危机。由于生产管理不完善、制度不建全，在2002年至2003年间，公司的太阳能热水器和节能炉具由于产品质量问题，造成损失达400余万元！

　　为了从根本上解决产品质量问题，公司被迫投入1000余万元用于新厂房的建设和生产线的更新，可是在当时，流动资金的严重不足，导致公司面临严重危机，几乎到了破产的边缘。

　　痛上加痛，更让杜德利明白，要快速推进相关的变革。打造品牌，提升管理，扩大规模与影响力，毫无疑问，这些救厂的措施都需要雄厚的资金做支撑。

　　2003年11月，杜德利在北京参加了中外投融资洽谈会，没想到竟在那里看到了生机。一位美国朋友参观德利公司的展台之后，对公司改进后的产品饶有兴趣。当得知德利公司正面临资金紧张而影响企业快速发展时，便建议公司上市融资。杜德利则心有疑惑地表示，公司不大，如何上市？这位美国朋友回答说，方法创造未来，思路决定出路。

　　这番话，让杜德利如醍醐灌顶，茅塞顿开。当时德利国际的销售额只有5000多万，利润也只有500多万。这样规模的企业在国内上市完全不可能。那位美国人又说：“我愿意帮你去美国上市，去国际资本的前沿上市融资。” 德利公司要想持续发展，特别是走出国门迈向世界，就必须到资本市场去，公司应当“立足华尔街，辐射全世界”。

　　去就去，杜德利再一次展现出他雷厉风行的做事风格。在做了一系列准备工作，并经过3个月的上市前辅导培训后，公司终于在2004年3月26日与投资银行签署了上市顾问协议。9月，完善了所有手续，10月20日，德利公司拉开了美国上市前路演的大幕。

　　如何在纳斯达克上市？德利国际选择了最快捷的方式，先融资，后并购，再上市。杜德利没有想到，会有那么多基金公司对这家来自中国的新能源企业产生浓厚的兴趣。甚至有人问道，德利和GE还有多大的差距？各家投资人表现出来的热情，让杜德利颇为震惊。仅用了3天的时间，所有融资资金便全部到账。

　　也许是杜德利的坦诚给华尔街投资人留下了深刻的印象，杜德利说：“当时我在美国路演，我是比较实际的，把我们因为质量问题陷入困境的情况全部说了出来，只要我们做过，就要勇于承认。这也是对投资人负责。”

　　德利的困境并没有让投资人失去信心。2005年3月，在经历一年多的路演之后，德利公司终于在美国纳斯达克成功上市，共有600家基金参与，股东从中国到欧洲、美洲，涉及70多家。所融资到的资金全部投入到扩大产业发展中。杜表示：“在美国上市，让我们登上了国际化的平台，我们得到了更多的关注，也得到了更多被人选择的机会。上市公司是一个透明的公司，促使我们在各个方面更加规范，尤其在管理和品牌建设方面。上市还是一个多赢的结果，股东赢、企业赢，客户赢。”

　　定位整合运营商

　　然而，在国际资本的助力之下，德利并没有迎来新一轮的快速发展。杜德利坦言，上市后的2006年，德利国际的发展并不尽如人意，“我感受到了东西方文化的碰撞，西方的投资者有经验，但并不一定适合管理中国的企业。”经过两年的努力调整，杜德利调整了德利国际的董事会，并由他亲自挂帅董事会主席，带领专业的管理团队为德利国际导入新的经营理念。

　　德利国际的发展战略也进行了相应的调整，德利公司通过精准的市场定位，确定整合新能源资源，凭借资本和渠道优势，全面构建德利国际的核心竞争能力，并逐步形成了国际新能源“T”型发展战略：“横向商业，新能源整合运营商；纵向产业，新能源系统集成应用专家。”

　　目前，中国太阳能光热产品的市场份额占到全世界的60%以上，但由于市场竞争激烈，加上产品原材料和市场的不确定性，从长远看，单一产品生产商的生存空间将愈来愈小而且越来越艰难。杜德利表示，作为整合运营商，德利公司谋求的是立足国内，放眼全球，将公司打造成具有核心竞争力的清洁能源系统解决方案的企业。从2007年起，德利公司开始致力于系统解决清洁能源发展商的机制建设和力量培养。

　　对于纵向致力于成为系统集成应用专家，杜德利认为，必须为客户提供系统的解决节能方案。德利公司与客户的合作以系统性为基础，要将其直接融入整体性的解决方案之中，德利公司的方针是：“统筹规划，因地制宜，多能互补，注重实效，综合应用”。

　　提供整合营销系统集成服务，对一个企业各个方面的要求非常高。德利国际之所以确立“T”型发展战略，将企业定位于整合运营商，杜德利认为，德利国际已经做好了准备，“德利国际在经历海外上市之后，已经拥有一定的国际品牌知名度。在全球范围内，我们是该领域唯一的一家上市公司。我们即搞技术，又拥有一定规模的市场份额，还依托国际资本市场。经过多年的发展，德利已经从单一的光热领域，发展到集太阳能、生物沼气能、风、水氢核能、节能环保再利用、垃圾污水处理、地热空气能等多个领域的综合性企业。此外，我们已经初步建立了几大基地，公司拥有四个基地，北京是投资管理中心，下设三个大型的产品生产加工基地，在北京，我们还和世界银行共同推出了大型的新能源展示中心。四个基地与一个展示中心集合成5大模块，整体推进集群化发展。德利经过这么多年的发展，已经成长为集中人才、研发、资本、市场推广、实施、产业经营的国际化集团公司。”

　　在“T”型战略之下，德国国际推出的整体化的解决方案，可以为一个家庭、一个单位、一个学校，甚至一座城市，提供整体化的新能源解决方案。杜德利进一步说：“我们已经和一些开发商洽谈，为小区提供整体的新能源解决方案，其中包括家用太阳能电器设计、小区各项节能设计；使用各种新型能源，比如太阳能路灯，太阳能垃圾桶，太阳能车库等，帮助设计和提供节能减排系统等等。”目前，德利国际已经通过竞标取得了为天津一处安居工程设计整体解决方案的工程。杜德利相信，随着整个社会对新能源认识的进一步加深，整体集成解决方案将会得到越来越多的重视。

　　为了不断完善德利国际“T”型战略的推进，德利国际确定了通过并购、参股和快速扩张等发展模式。到目前为止，公司已经并购了包括国有控股公司天津华能集团在内的9家新能源企业，预计到2010年，通过多种形式，德利国际的全资控股公司将达到30余家。在新技术开发方面，德利国际每年会拿出净利润的10%（约占销售额的1.5%~2%），进行研发投资，同时，德利国际还会和国内外多家高校和科研院所达成合作意向，确保德利国际在技术方面的领先性。

　　2007年，德利国际实现销售3700万美元，净利润达到7%左右，盈利额为250万美元。新的战略导入成果已经开始显现。如今，当年那个为了养家糊口而创业的小企业主又有了一个新的愿望：“新能源是一个朝阳行业，未来有无限的发展空间，我希望德利国际到2015年时可以做到1500亿的规模，成为世界500强。”