“全球金融动荡背景下的中国企业国际并购、投资策略”研讨会于10月30日－31日在北京凯宾斯基饭店举行。会议由全球第六大律师事务所——路伟国际律师事务所和全球著名法律资讯提供商LexisNexis共同举办。届时，来自海内外的专家将对全球新的经济形势下中国企业海外投资、并购的机遇与风险管理做全方位的解读。独家战略合作伙伴搜狐财经中心全程跟踪报道。
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| 惠理基金管理公司董事总经理 Ruggero Jenna |
惠理基金管理公司董事总经理 Ruggero Jenna：
早上好，女士们，先生们。非常荣幸有机会在这么大的会议上发言。在我的发言中首先要分析一下我中国公司对外进行并购的经验，并且讨论成功的原因以及不成功的原因。同时提出一些建议供中国公司在进行海外投资时予以参考。我们希望可以提供一个框架，这些框架可以对你们的公司进行投资时用上这些框架，并给予一些实践的小贴士。
我们是一个国际顾问公司，VALUE PARTNERS，在世界各国都有顾问，在中国北京、上海、香港办事处有15个顾问，在东南亚地区有10个专业人员。
在我发言的第二部分想分析一下中国公司的几个案例，我们可能没有时间非常详细地讲这些案例。如果大家有兴趣，下午我们可以进一步讨论这些分析和经验。中国有非常成功的海外观察协理，但也有公司遇到了一些困难，这些困难刚刚的发言人已经非常好地讲到了这些困难。这跟遇到的一些陷井有关，所以我们要时刻记得这些陷井，稍候我会讲到这部分。
实际上这也让中国公司收购时更为怀疑，所以他们也会更为保守。中国公司必须要进行这样一种变化，了解这样一种变化。第三部分我会给大家一个流程来证明中国公司应该会从根本上进行四个步骤。第一他们必须清楚地勾划战略、目标等等。第二要保证公司从体制上准备好应对挑战，所以他们要花一些时间，使公司内部的资源保证并购成功，同时要更好地了解目标市场，最后他们应该关注收购之后的公司管理。因为就我们的经验来说，这也得到了一些数据的支持和证明，即这个步骤，是关系到成败的关键点。第四我们会综述一下，看看中国公司如何加速他们的并购活动。
首先我们来看一下数据，这是中国过去五年间在美国的投资额，我们看到了快速的增长。2003年投资不到30亿美元，2007年几乎已经达到270亿美元，所以增加了75%。主要推动力当然是获得新技术、新市场、新资源，当然企业还会不断提高竞争力，外汇储备这几年也不断充足，这也刺激了投资，同时中国政府也提供了鼓励、促进措施，这个增长率让人印象深刻。但是与其他国家比较，中国的直接对外投资仍是其应达到状况很小的一部分。中国累计直接投资额占07年GDP的百分比是3%，英国在60%，台湾是超过了40%。我们看中国也在快速发展但距离其他一些更为发达的经济体有很多的距离。这就证明中国公司仍然是过多地依赖于国内市场。当然中国国内市场非常丰富、巨大，这些数据也证明他们要成为世界型公司还需要不断成长很长时间，但是也证明了他们的潜力以及外国投资的需求是非常强劲的。
如果我们看看中国外直接投资在过去几年的分布，我们看一下行业分布和地区分布，可以看到一些有趣的现象和数据。对此我们也做了一些分析，分析了不同的大的外国直接投资的状况，到现在有495亿美元。在行业方面，我们知道自然资源、金融服务占主导，其他行业的比例非常小。如果我们看一下地区分布，右图可以看到一个比较平衡的状况，我指的是在北美、亚洲和欧洲、非洲之间是大致平衡的，这也是一个变化。
以前中国主要投资是集中在亚洲国家，这些数据是过去三年的数据，从中我们可以看到一个转变，由零技能国家，逐渐扩展到国外更远国家的投资趋势。然后我们细致地分析这些外国投资的原因，我们选取了一些样本，深入分析，进入新市场的原因包括金融市场开放，或者是需要获得自然资源、或者是需要获得资本，或者增加技术竞争力。获得金融资本由过去对外投资原因的第一位，现在已降到第三位，即有一些战略性的原因主导过去三年间的并购活动。进入新市场已成为第一个原因，也是很多公司进行并购的首要期望，希望可以成为全球的参与者。我自己预期在未来，获得新的能力，也是未来并购另一个重要的推动力。即中国的公司会更多地关注技术这一领域，来推动他们全球战略的实施，也会通过并购实现他们技术的扩张。
下面来看看推动力。首先中国公司确实不断增强、做大，所以他们应该做好准备，实现全球的增长。在这幅幻灯片里我们可以看到，对中国在前五百强公司的分析，与03年进行对比，有15个公司挤入前五百强。中国前五百强的公司大概资产是240亿美元。过去几年间资产翻一番，很明确公司的资产意味着他们的实力。这些公司目前有更好的地位成为全球的参与者，国内市场已经不再充足，因此这些公司当然要考虑在国际市场扩张，这些也是得到中国政府的鼓励。我们在之前的演讲者中也听到了中国政府在这方面的鼓励因素。
现在的时机也不错，如果我们看一看股票市场的市盈率，2007年1月相对于2008年10月，就可以看到现在股票市场有很大幅度的下跌。这些股票市场的市盈率就我的经验来说，基本上很少看到市盈率会如此之低。比如上海股票市场是16%。过去几年中国股票市场的价值跌了70%。这也意味着公司的价值以市盈率来说，在中国市场跌了一倍。尽管目前国际市场有这么多的问题，又面临着金融海啸。中国公司如果有管理能力、经济能力应该抓住机会进行并购。
看看外国在中国投资的历史和中国在外国的投资，我的感觉就是对中国公司的并购来说，有更大的动机和原因。外国公司经常在投资公司中获得很好的经验，中国公司缺乏国际扩张的经验。所以外国公司进行成功的扩张，比中国公司进行绿色（环保）的扩张更为容易。除此之外对目标企业关键信息的获取能力，中国公司一般不够充分，我们需要花很多的努力验证信息。而在美国、欧洲目标公司有相关信息库，找到所有相关数据是比较容易的。外国公司境外扩张国际经验更为丰富，而中国公司获取信息会有其他的渠道。所以很多外国公司进入中国，通过外商投资或直接投资的形式进行。
我觉得在中国情况不同，因为他们并没有很多的海外投资经验，获得目标公司的准确信息很困难，也很谈直接进行这样一些项目，因此我认为中国的并购是他们实现海外扩张的核心战略。
现在我们来分析一些案例，有些是比较知名的，有些是不太知名的。在这里我想谈谈联想收购了IBM的全球PC业务。华为并不是靠并购，而是有机增长，在海外设立了100多各机构，产生海外销售额超过公司销售额的70%。这是很好的例子，也是中国公司应该关注的。长沙是一个机械公司。我们再来简单看看每个交易成功的一些原因。我们有一些例子，看到从政治或者其他因素遇到一些困难，像海尔参与美泰克的并购。TCL与汤姆逊公司整合时，遇到一些困难和挑战。还有一些中国的纺织企业试图购买一些意大利公司的资产，也遇到了一些困难。
我们快速地过一下这些例子。联想非常突出的两个因素正向推动了交易的实现，一个是将两家公司的优势进行很的整合和互补。IBM在品牌、个人服务、设计方面有很大的竞争力，联想则在生产能力、供应链和采购方面极具竞争力。所以这两个公司一开始就把他们各自的竞争力进行了很好的分析。另外一个推动力就是联想意识到需要很好地了解当地的文化，所以这也是他们在并购后比较关注的一点。我想这是一个很好的例子，告诉我们如何进行有效的并购，减少成本，并且很好地管理变化的节奏和步骤，让双方公司能够彼此接受，并且能仔细地引入一些新的机制模式，而没有遭到双方员工很大的反感。
再看一下华为的例子，是一个有机增长，而不是依靠并购的增长，但它是全球扩张以新兴市场为起点，因为它进入起来更容易，更开放。从非洲开始，中东、亚太，从1995年以来就有这样的战略，稍候又进入到欧洲和美洲一些发达和发展中国家。华为现在在当地聘用员工，并用有竞争力的待遇保留人才，2000年起也派精英团队开发国际市场，他们的中国员工占海外员工总数的50%以上，每年都会不断地招聘、培训和部署中国的员工。这是一个非常聪明的办法。他们进入新市场之后必须了解客户的需求。华为在一个新兴市场，成为一个新的运行商必须解决这些运行商的需求，必须有专业的顾问，这样他们才可以解决技术和文化上的不同。
我们再来看一下中联众科。他们的收购非常有道理，同时也有金融伙伴的关心。所以这个例子非常典型。中联和高盛以及其他公司进行合作，在这个案例中，中联想要领导这个公司，因此他们必须要有多数股。但是私人企业的参与首先要保证并购过程是有筛选、净值调查，合同也要做得非常正规。中联众科提供本地的资源对目标公司进行管理。这样可以和市场上的专业技能、营销上的专业技能结合起来。
另一方面我们要看一下遇到困难的例子。第一个原因我刚刚已经说过了，即政治上的原因，有时候因为工会、有时候因为政府。当地目标地区的政府或者是某些组织反对并购，因此公司最终退出并购。在TCL的并购中首先是低估了文化上的差异，并且对目标市场的政治因素估计不足，特别不知道如何跟工会打交道，这使他们并购后的情况变得更加复杂。我们看到这个并购本来可以有很好的理由和很好的协同管理，但并购后的管理没做好。
中国一个纺织企业最近想要购买一家意大利公司的部分资产。这个交易最终没有完成，因为他们有投机想法。中国企业往往找价格比较便宜公司，而不是考虑战略和组织问题，而战略和组织往往是交易中比较重要的一方面。实际中国公司在海外发展往往有不足之处，表现得非常犹豫，因为他们没有国际经验，对国际市场的知识有限。这跟他们的客户关系经验不同也有关，他们没有拥有国际化经验的管理人员，语言也是问题，因此很难规划、计划，进行国际扩张。因此我们可以看到，这种做法往往是非常被动的。有时候有些机会来了，但是他们没有抓住机会，应该采取积极的措施，事先进行规划来寻求最好的机会。
最后几分钟我提出一些建议，使中国公司扩张时可以用得上，当然框架还是框架，但是我们可以看到，一共有四步。在我看来第一步就是制订一个清晰的国际化战略来指导整个流程，确定目标，要了解你自己的优势和劣势。因为有的事情是可能的，有的事情是不可能的，要分析全球竞争格局确定优先次序。无论你是要什么样的国家，要去什么样的公司，确保管理层充分达到一致，尤其是在决策的过程中。有些中国公司在决策过程中非常复杂，一定要确保管理高层的决策和你的目标一致。第二步就是做好组织和资源的准备。让这个公司为未来的成功做好准备，要了解所需要的资源，建立海外扩张组织，积极招聘。由专门的团队来进行海外的扩张，全权负责海外扩张，并且确定一个过程，使这个公司一直遵循这个过程。第三点就是要深入了解目标市场，建立起基本的知识，要有一个市场数据库，你要了解由谁来观察这个目标市场。要建立起一个网络，包括顾问、律师、朋友、其他的公司。他们可以给你们一些信息，迅速掌握现有情况，事先针对问题找出最好的机会。如果没有这个关系网是做不到这点的。另外找到最适合的目标，了解这个目标的估值和价值驱动因素，这点是非常重要的。也许可能它不便宜，但如果你完全了解了，以后的发展趋势，公司的潜力，他们有什么样的技术等等，那就可以给你一个清楚的概念，让你知道会得到什么样的价值，同时也要管理好谈判的过程。
第四步就是并购后的整合阶段，我们一定要强调这点。我们相信公司应该快速地做出战略决策，要让目标明确。这样大家都知道目标是怎样的，没有任何不确定性，一定要确定负责和参与整合的关键资源，要任命领导者、任命团队，确定所有人都能够积极地运作，要确定发展计划以及对整个过程进行监测。你们可以把它分成各种不同的步骤，但是你最终还要确立事情的轻重缓急，同时也要了解文化和沟通的重要性。
首先目标应该清楚，是定量的。要了解自己的优劣势，要有外部专家的意见以及内部专家的意见，形成客观的评估。但要根据企业的能力调整全球战略。要积极地监测市场。我们要了解全球的竞争对手在做什么，这点是非常重要的，要知道全球的格局。董事会要对相关的问题进行讨论。像五矿有清晰的中长期战略，从交易商的角色转型为覆盖整个行业的矿产集团，开展了一系列的国际投资活动，以取得上游资源以及下游的分销网络。
工商银行是跟随客户的脚步比如他们收购了当地的银行，这样就可以帮助在国外进行扩张的中国企业。第二点是资源的分配，我们要确定所需的资源，确定海外需要的专业人员，要进行培训。这个过程中各部门之间的职责要清楚，系统地管理，华为是一个典型的案例。中国还有其他的公司，比如中国移动也有海外扩张的活动。建立起国际人才库，这样就可以提供足够的能力，而公司的成功也非常需要这样的活动，我们需要了解目标市场，最重要的就是建立市场数据库。我们知道市场的情况是怎样的。而这些数据库要定期进行更新，看到谁可以帮助你们，与当地的监管者建立联系、保持沟通，利用当地合作伙伴的网络，识别目标，形成对象的筛选标准，快速查阅目标情况和其对该投入意向的兴趣。并且要了解对目标的估值和价值驱动因素。开展一个过程来进行谈判。以合作的态度进行谈判，不是所有的中国公司都是一样的。但是当海外的公司到中国时也应该采取同样的方式。我们在几年前帮助一个公司收购了中国的一个基金。中国很多机构非常具有吸引力，他们正在快速增长这一点是正在发生的事实。对于这些长期进入中国市场的战略是非常清楚的，也进行了结构性分析，这样可以找到我们的目标，找到这些目标的特征，以及投资者的要求。
在评估的过程中要有一个清楚的基准，而投资者知道他们愿意付多少钱，他们投资这些钱能够获得什么样的价值。这是一个基本的指导工具。中国政府规定在一个基金管理公司最多可以占49%的股份。并购後的整合阶段，我认为最重要的信息就是快速决定战略方向，这是一个非常重要的，要确定事情的轻重缓急，体现促成交易的原因、动机，清晰界定负责整个管理过程的领导层。找到整个过程中最重要的问题，而它的重要性是看对于他们经济的影响，他们需要多少资源。在确定重要性时，这些都是重要的考虑。另外就是沟通、沟通、沟通！来确保每个人都了解所发生的状况。不能因为缺乏沟通而让他们产生不快。另外一个非常清楚的成功案例，我们看一下全球的例子，尼桑雷诺也是一个很成功的案例。现在他们已经建立起一个全球的ITV工业，产生了协同力量，也很好地整合了特点公司的系统。
最后我想前景对我们是比较好的，有更强大的中国公司了，同时公司实力增强，需求在增强，人民币在升值，中国政府也给了很大的支持，帮助他们制订战略。所以我想中国公司应该马上下定决心，看未来发展方向到底是什么，如何制订战略，然后不断增强操作国际战略、实现国际战略的能力，并且深入了解目标市场，了解过程。不要太关注小节，而是关注整体计划。
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