埃森哲：跨境并购仍将活跃

　　经过了2000年~2007年这个并购高峰后，虽然2008年上半年的交易量不多，但并购依然较为活跃。

　　“我认为近期并购活动可能会放缓或者减少，但在未来，并购仍然是一个持续的趋势。” 埃森哲战略咨询全球主管马克·斯佩尔曼（Mark Spelman）分析说，主要原因在于，来自成熟市场的并购者需要改变自己的成本结构，而来自新兴市场的并购者则需要发挥自己的成本结构优势。

　　跨境并购冲动

　　从全球范围看，跨境交易仍然会继续增长。从目前的情况来看，并购交易中，有一半的价值来自于跨境并购。

　　“全球企业竞争有五大战场，一是10亿新的消费者群体；二是企业需要更多的管理人才来帮助他们做好全球的管理；三是企业需要找到创新的来源；四是企业要获得资本；五是企业需要更多的商品。”斯佩尔曼分析。

　　上述竞争迫使企业开始寻找他们的跨境并购对象，其中，来自发达市场的并购者成为主要的收购方。不过，来自新兴市场的收购方也不甘示弱。在新一轮并购热潮当中，来自新兴市场的跨境并购交易量呈持续上升状态。其中，在跨境收购中，来自新兴市场的收购者的比例已经从原来的4%上升到现在的19%。

　　中国是来自新兴市场的跨境并购主力，今天，中国的跨境并购增长超过46%，跨境并购占所有并购的70%。

　　这是一个令人惊讶的数字。斯佩尔曼分析说，今天的中国企业，对自然资源和商品的需求非常旺盛；与此同时，中国企业已经积累了一定的资本，上述两个情况使得中国企业有了走向海外的冲动。

　　“对于企业而言，他们一方面要了解怎样从规模当中获益，另一方面也要从接近市场的角度去获益。”斯佩尔曼说，这使得中国企业必须要走出国门，参与到竞争当中去。“今天的全球市场日渐成熟，过去由西方提供高附加值产品，东方提供低附加值产品的单一局面正在被打破，市场的动态性更强。”他进一步分析说。

　　对新兴市场的收购

　　数据显示，在财富500强公司中，有78家公司来自新兴市场，而排名前100名的公司中，仅有3个来自于新兴市场。

　　这就提出了新的问题，来自新兴市场的企业，到底应该如何提升自己的竞争能力？

　　斯佩尔曼分析说，来自新兴市场的企业将收购目标直指成熟市场固然是一个不错的途径，但同时，他们进入到新兴市场收购，也是一个重要的方式，“在新兴市场打基础，然后在扩大规模的基础上进入成熟市场。”他分析说。

　　下一个步骤是，这些来自新兴市场的企业，究竟要通过怎样的方法来获得他们的竞争能力的提升？首先是进一步增加成本优势，要让定价再上一层楼。要完成上述步骤，企业必须通过提升价值来实现目标。而提升价值的主要途径就是打造品牌。

　　除了自己建立品牌外，企业还可以通过收购品牌来实现打造品牌的目的。而与此同时，购买技术与经验也是来自新兴市场的跨国公司实现竞争力提升的一个途径。

　　“大部分的成功案例，就是收购方能够很好地管理人才，解决文化问题。”在斯佩尔曼看来，这几乎是所有成功最重要的基石。人才管理的成功，将使得技术转让、扩大本土客户群、知识转移等成为可能，才能增加并购的附加值。

　　灵活应对收购

　　而与此同时，由于全球金融市场的不确定性，企业也会重新审视自己的投资是否能够带来相应的回报。

　　埃森哲在研究中发现，大多数来自新兴市场的企业在进行境外并购时，并不倾向于一蹴而就式的收购。他们不会贸然选择一个规模大的公司作为并购对象，而是将风险最小化，通过多做几次小规模的境外收购，来逐渐扩大规模。

　　这样的做法，也决定了这些企业愿意将新兴市场作为自己的“试验场”，打好本地基础，再作出“出海”的打算。

　　而在全球布局上，较之那些来自成熟市场的跨国公司，来自新兴市场的跨国公司们也更为灵活和高效。斯佩尔曼发现，集中了知识与经验的中心越来越分散化。比如，研发中心或创新中心、生产中心、支持中心，都被布置在成本合理的地区，“在规模与技能中间，来自新兴市场的跨国公司找到了自己的路径。”

　　斯佩尔曼预测，新兴市场仍将是主要的收购目的地。企业以新兴市场作为跳板打入成熟市场，将持续相当长的时间。一个例子就是巴西的Petrobra公司，在新兴市场发展得相当不错后，这个公司再向北美市场进入，也获得了不错的业绩。

　　“对于中国企业而言，一是要提升品牌，二是要进行基础性的研究，三是要培养一批具有国际管理能力的经理人。”斯佩尔曼说，“中国企业要在国际上取得成功，则必须要解决这三个问题。”

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