平行会议一：如何构建合理的品牌管理组织？

　　会议主席：Interbrand中国区CEO陈富国先生

　　威汉环球伙伴机构董事长陈一枬女士

　　主题演讲：厦门新格品牌机构董事长苏晓东先生

　　主要议题：如何因地制宜，为品牌设置组织形式？如何规划品牌执行规范，从而保证品牌战略的实施？如何随市场环境的变化，灵活调整品牌管理方式？

　　对话主持：Interbrand业务发展总监周文女士

　　对话嘉宾：威汉环球伙伴机构董事长陈一枬先生

　　陶氏化学亚太区公共事务部总监宁述勇先生

　　Interbrand中国区CEO陈富国先生

　　国泰君安证券股份有限公司副总裁何伟先生

　　厦门厦工机械股份有限公司总经理助理黄自文先生

　　厦门新格品牌管理机构董事长苏晓东先生

　　主持人：尊敬的各位来宾，各位朋友们，下午好！这里是今天2008中国品牌价值管理论坛平行会议会场，今天我们在这里探讨的话题是如何构建合理的品牌管理组织，我是本次会议平行主席Interbrand业务发展总监周文，再次我代表主办方非常欢迎大家来参加我们这样互动的讨论，感谢大家的到来。

　　我们在过往跟中国企业沟通当中，从Interbrand的理解角度，中国企业实际上走过了从单纯抓产品质量到砸广告，以及现在有意识塑造品牌，去建立我们在消费者在顾客心智当中的印象过程，在这样的过程当中，实际上我们品牌的管理组织也是在不断的变化，不断调整过程当中，这个就是我们为什么这次主办方选择这样的互动话题跟大家讨论，我们今天的安排是这样的，首先会请厦门新格品牌机构董事长苏晓东先生演讲，接下来我们坐在前面来自企业方、专业服务公司方的专家，会就相关的话题做互动讨论，也欢迎坐在下面的各位嘉宾能够踊跃提问，踊跃参加这样的互动环节。

　　下面请允许我隆重介绍本次论坛的嘉宾：

　　威汉环球伙伴机构董事长陈一枬先生

　　陶氏化学亚太区公共事务部总监宁述勇先生

　　Interbrand中国区CEO陈富国博士

　　国泰君安证券股份有限公司副总裁何伟先生

　　厦门厦工机械股份有限公司总经理助理黄自文先生

　　厦门新格品牌管理机构董事长苏晓东先生

　　让我们以热烈的掌声欢迎各位专家跟他们分享他们的经验。下面首先有请厦门新格品牌管理机构董事长苏晓东先生为我们做主题演讲，苏先生主题演讲题目是：如何构建合理的品牌管理组织。

　　苏晓东：非常高兴有这个机会跟大家进行分享，对我来讲今天下午算不上一场演讲，之前通知我是10分钟分享，我很简单做了一个PPT，结合我们整个大会的主题，如何构建合理的品牌组织。

　　谈率来讲，最近新格在跟我们很多客户沟通交流过程中，新格在中国品牌管理市场从事品牌管理有15年时间，尤其这两年有非常多企业客户跟我们探讨今天的话题，怎么样建立合理的金牌管理组织，包括在来之前这两天尤其跟这一次案例客户厦工有很多这方面的经验，希望跟各位做一个交流。尤其是今天，我们看到今天有很多专家，非常有经验的同行在这里，所以我想我这个部分全当抛砖引玉，希望能够和各位得到更多的交流和学习。

　　下面分两个部分，第一个前提谈到品牌管理，今天各位听了一整天，都认同一点也是新格这么多年强调的一点，我们在从事品牌管理工作，一直希望不仅只停留在传播或者营销层面上，而是更多能够拉到企业的战略管理高度，所以我们在从事品牌管理工作的时候分为内360度和外360度，内更多从企业战略，核心文化价值观，着手，寻找到这个企业跟同行业来讲与众不同的差异化，或者不同的个性特点，我们把它称之为个性的部分。然后才是结合市场以及产品部分，寻找它的属性或者差异化的力量，这两者形成一个结合。我想跟各位报告和分享的前提，我们总是品牌管理的工作，是由内而外的，或者内外结合，也基于这样的内外结合，我跟各位分享一下我们公司在从事品牌管理过程当中，跟客户在构建品牌管理组织的时候，基于我说的出发点是内外整合一个品牌的思考，我们也不能把品牌管理组织部门规划在一个市场营销部或者广告部，或者有一个跨部门协调沟通的能力。

　　所以我们其实从事品牌管理工作，把它做个金字塔的结构，品牌的战略包括我们刚刚谈到核心的价值，文化理念部分，就是我们整体定位。进入到识别或者整个推广传播，包括内和外，因为有这样的结构，往往我们在这个部分的时候，不管是开始从无到有开始建构一个品牌，或者是在再造一个品牌，或者重新梳理一个品牌的话，我们认为在这个部分，这个层次上，最好的品牌管理组织一定是要有企业的高层，如果民营企业一定要是一把手，国有企业一定是高管或者决策层参与，甚至由他们主导，才可以知道找到组织文化的核心，否则的话，我们现在接触很多的客户都是从市场营销，广告传播角度来探讨品牌，在这个部分上面高度和力量会有一些偏颇的地方，这个是我们在形成一个品牌管理组织的时候，在这个部分上一般会建议由一个企业高管和执行顾问共同形成项目管理团队，最好能够品牌管理委员会，当他成为一个委员会性质的时候，可能它的力量以及运作周期把控性可以更好一些。

　　到识别或者是传播部分的，更多应该借助像Interbrand，新格品牌这些专业的机构来外包进行专业的工作。我们今天探讨的重点，所有这些策略也好，识别也好，理念也好，不管通过什么样的组织形式把它确定下来，最重要的是如何能够有效的落地下渠，所以有效落地谈到就是品牌管理的组织，我们有这样的一些经验，包括我个人的经验是这样的，在这个部分上面，不可能是由高管去落实和执行的，也不可能全部由委员会一步一步去做的，所以建议在这个时候最好能够有品牌管理的部门，或者至少一个岗位，由这个部分和岗位去推动和执行，这个部分和岗位必须具有跨部门运作协调的能力，所以一定不能够只是停留在一个组织内市场营销部或者广告部门来做，最好是能够单独的有这样的组织和部门。在这个基础上，再设定流程和制度，以及应该具备什么样的知识系统，然后才是具体做一些事情的执行能力。这个我想今天提出来跟各位做一个分享，也是探讨交流学习的框架，在这个框架上，可以来解答或者大家探讨如何建构品牌管理组织，我们理解品牌管理组织应该是一个相对的动态管理系统，可能不是一成不变，成为一个固化的部门或者岗位，在不同的阶段应该要有不同的人员，来支持协调进入。

　　在策略层面部分更需要企业的高管，如果是创业者一把手参与进来更多，我们看到李宁的案例，我很幸运的是在2002、03年李宁做整个战略重组，在探讨到底李宁是什么样品牌的时候，就确定李宁应该走专业体育品牌道路，那个时候就是李宁和他现在总经理张先生亲自主导和执行公司共同来决定这个策略，当他已经进入到相对比较全体推广甚至到常态管理，更多是企业内部管理部门，外部不管是广告公司或者其他的执行单位更多是在做一些协助和支持的工作。所以我们经验和分享是希望，在一个战略性更多的介入品牌管理项目上，可能更多需要的是通过项目小组，或者是品牌管理的委员会，领导小组性质来执行推动，必须要在战略的高度上面，当他能够落地或者开始做推广和执行的时候，应该要有常设的功能或者至少一个岗位来协同其他的专业公司，一起共同去推动，这样的话才会比较好的形成那个力量。我还想要说明一点，其实在这个过程中间，并不是说我们把这些工作做完了，就可以这样持续下去，是一个循环性，到这个过程里面，发现市场发生变化，组织发生变化，整体策略发生新的挑战和变化的时候，要重新回来做个循环，再循环过程中间你组织是相对的动态管理。

　　我只是把框架提出来，希望抛砖引玉，能够跟各位做一个分享，也希望各位有什么样的问题，或者有不同的意见，包括我们有很多专家在这里，可以一起分享和探讨一下，到底一个品牌组织应该如何有效切切实实能够落地和落实下去，我这边只是谈到框架性的东西，具体组织里面怎么样设置岗位和执行，我们可以用平行会议的方式一起讨论，谢谢。

　　主持人：谢谢苏晓东先生，刚才苏先生给我们分分享关键点，第一个品牌不是传播，应该跟企业战略组织文化相结合由内而外，内外结合去做。第二个品牌管理部门不是市场部下属部门，应该赋予跨部门沟通协调能力。第三个讲到高管的参与和承诺对于品牌组织，品牌管理发展最重要的保障。第四个品牌管理是动态的过程，不同阶段需要把内部不同的资源，不同的团队融合进来。

　　各位嘉宾有没有什么问题可以提一下。

　　陈富国：这个问题在我们跟企业打交道过程中间，发现这个问题在中国企业背景下和国际企业背景下，有一些不同的感受，中国企业说受到这个问题困扰特别大，比如在做一个决策过程当中，或者做一个传播沟通协调过程当中，我们发现，很多企业的品牌其实无能为力，上面达不到天，很多的决策过程老板是不参加的，但是老板不点头是不行的，所以很可能品牌团队在运营三个月，然后给老板提案的时候老板一下子就否定了。当他去跟其他部门沟通的时候，其实是没有那个权限，也没有工具去进行沟通，没有管道去进行沟通，去开什么会，以什么身份去沟通，去约一个访谈要通过很多秘书结构去，往往一个CEO会议要联络三个星期都道不定。确实给品牌管理带来很大的难处，实际上从我们也有一些解决方案，今天挺好我们有来自一些非常优秀的企业代表，也有来自于一些中小企业的高管，这些问题可能请他们来跟我们分享，他们是怎么做的，比如说在他们公司当中，品牌管理组织到底包括哪些部门，有一个品牌管理总监，比如说宁总，现在是亚太区主管，在他这个部门里面，他的意图通过什么管道可以达到各个部门，或者达到什么区域，对你来说不仅要管中国，还要管其他区域，你是怎么管的？

　　宁述勇：谢谢您的问题，我这边是外资企业，首先我们品牌梳理过程，品牌的定位，全部是由总部主导，对于任何跨国企业都是总部指导，地方上可能会提一些意见，比如说陶氏化学道路标，在美国一看就是IBM那种，在中国不是都知道，在执行过程当中后面会加一个陶氏化学，懂中文的人知道，懂英文的人知道这个叫陶氏化学，会有一些意见。谈到在本土更多执行过程中，亚太区CEO你的工作主要是什么，他说三件事，销售，品牌和人，我要已经召集的人才观好，吸引更多的人才进来。第二个我要做好品牌，第三个销售，我只要把我的人用好，底下做销售那些人包括他们的老板都会自动运营好。品牌执行团队在亚太区来讲是由我们叫CEO，亚太区管理委员会是10个人，东盟地区主席，分国家主席，在每个人旁边都会配一个公共事务部的人，来给他讲整个品牌战略是什么，他不会去关心具体的LOGO怎么用，可能关心的是战略，我在这个地区怎么落地，我们这些“看门狗”会看中那个地方用的对还是不对，正确用法是什么，不正确用法是什么，我们会把品牌诉求和使用规则传达到每个部门，每个人去，让大家都知道大概的方向是什么，如果不确定有哪些地方可以查，或者可以问，保证在企业任何场所从你的名片到和客户交往的信件，甚至有些零售的专卖店，渠道任何合作过程中，所有的使用都是非常统一，非常标准的。所以基本上是管理层CEO带队，有管理层在中间做分区执行，我们公共事务部做具体战斗队员的架构。在这个过程中，我们会有一些地区性的反馈给总部，大概是这么一个框架。

　　主持人：谢谢，从陶氏这边经验分享，就可以看出我们在品牌管理过程当中，策略总部一定是总部高度管控，第二个在具体执行当中，在区域层面有相当一些建议功能，同时有发展帮助执行的功能，我们下面再请国泰君安何总谈一下。

　　何伟：最糟金融海啸还没有退去，华尔街很多金融巨头有150多年品牌这些大的金融巨头都轰然倒下的时候，我这时候作为金融从业人员来谈品牌，压力是非常大的，跟诸位不一样。我还是想把国内金融企业特别是我们证券公司在做品牌方面的心得跟大家分享一下。

　　从金融行业来说，是一个高度管制，有门槛，日子特别像银行一样比较好过，但是我们留意到，随着金融开放和经济走向全球化，将来这种保护色彩越来越低，所以我们留意到像优秀招商银行出来以后，整个品牌的建设是值得我们学习的，证券公司原来并没有在这方面很深的做法，特别是大家都理解成就是炒股票的场所，一个交易通道而已。但是大家都知道从2003年中国证监会主导的，对行业进行综合治理以后，因为很烂，到那会基础制度建设和券商的信用都跌到最差，还有经营条件，综合治理以后有30多家券商被关停并转。五年的综合治理以后，慢慢这个行业走向了比较好的方面，在这种情况下，券商也开始思考要有差异化竞争，不是说大家都提供同质化东西，没有什么好的效果，需要对客户加强服务，要有差异和的形象，在这个时候就需要对品牌建设有一个思考和做法。从整体的品牌建设组织架构这方面，我非常同意苏总讲的架构，我们也有幸在前两年请到东方德胜给我们做了整体的规划，做的很不错，刚才宁总也讲到：总部直接管，是一点没有错，证券这个行业以前各个营业网点各自为战，总公司对营业部管理非常弱，随着刚才综合治理之后，证监会和交易所都希望法人负责，整个证券公司都要求对分之机构加强了管理，这样有了一个基础，形成统一管理。我今天要说的还不是这些，我想从证券公司的思考我们有三个方面，从业务、差别、怎么树立自己的品牌形象或者是怎么找到差异化竞争的路。

　　第一个方面证券公司会寻求对客户有分层，以前你来交易炒股票盈亏怎么样，券商照收手续费，不管客户怎么样。但是随着行业越来越规范，客户的需求越来越多样化，越来越深入，证券公司也需要对客户进行一个分层，对不同的客户有不同的服务，差异化就体现出来了。这个首先要有一个CRM系统，或者说我们一个平台，这个构建应该说是一个很大的事情，只有构建了这个好的平台以后，才能对客户进行识别，才能够对客户进行分析，进行分层，分类，最后针对不同的客户提供了解他的需求，给他配以相应的服务，这是一个非常重要的系统建设。我们建设中的心得也跟大家共享一下，有两个特点，第一可能CRM系统有的建立标准都是跟客户分类，首先就是按资产量分类，1000万给你好好待遇，1万元散户厅去，我们可能除了注重按资产量来分类以外，更加注重对客户本身投资取向，或者投资风格，风险承受度，前一个并不是最重要的，投资需求的取向，投资特征和风险偏好是更重要的因素。第二以前分类中更倾向于对该客户曾经给金融机构给证券公司的贡献，以前贡献越多，以后给你服务越好，我们也认为可能不是重要。我们更关注对潜质未来可能带来的贡献，过往一定是以后还可以做更多的贡献，更加关注他未来的潜质，我们也是这么做的。通过这些需求分清楚以后，给相应的客户配送它必须的，他感觉到你的服务非常精心，买了这几个股票，结果你给他不是全面，铺天盖地轰炸式的资讯，他拿到的信息跟他想要或者关注你股票非常相关，就觉得是非常贴心，这个不光是高端客户，一般客户由于刚才有了这个系统都可以做到，精准推送，我想这些是品牌建立的一些细节，相关各个券商也在做这方面的动作。

　　第二个方面跟德国手表的品牌陆总讲到很有关系，肯定要跟很好的合作伙伴合作，一些大的机构包括银行，通讯运营商，还有包括好的品牌，其他一些大的机构，大家也知道，证监会主导了客户资金的第三方存管，由银行、证券公司和客户本人共同看管，不会产生以前挪用，这个首先保证了客户资产的安全性，更重要的是这个和非常著名，非常优秀的银行可以共同发连名卡，使的给客户提供更便捷的服务，还有积分转换，就像航空公司长旅客卡，仅仅举跟银行合作的例子，实际上跟渠道优秀合作的例子对大家来讲都是双赢的。

　　第三个方面团队的建设，我们觉得品牌一推视觉方面专业公司都给我们规划了，真正落实到金融行业还是为客户提供优质的服务，改变了以前仅仅是通道，现在要提供财务管理的服务和必须有这种能力，我们觉得在这个方面能够把自己的队伍转型，以前只是在现场提供一些简单的服务，现在更多要成为优秀的客户经理，对不同的客户都要覆盖到，当然对高端客户大家更是量身订作的服务。一般的客户可能由专业公司服务，还有一些通过网站，其他的手机短信等等，有很多的分层，我们最后在这点服务上经常讲服务可视化，还有尽量清晰明了产品化，刚才第一层中讲客户分清楚之后，根据不同客户推送给他一些像制博会等等非常产品化的服务，这样他就树立起这个品牌的形象。最后一点这个团队有优秀的客户经理团队，还有优秀的经理人，他们能够把公司有关工具库里面的产品，工具能够很好推送给客户，提供真正近来转型财富管理的服务。还有同时也要提供在金融海啸金融危机发生的时候，对客户心理治疗伤，要有心理抚慰能力，我罗罗嗦嗦讲半天，是想通过我们的平台或者叫中台以及跟渠道的合作，还有团队自身素质的建设，来共同为打造一个品牌，树立起一个品牌做服务。

　　陈富国：你刚刚讲到很多方面，我们听众也很关心，在这么复杂的运作当中，您现在是整个公司品牌运作层面最高负责人，您可以去跟各个部门打交道。

　　何伟：IT部门一定要全程参与，零售部门，总裁办公室都要全程参与，针织还有研究所，刚才说推送，在金融海啸的时候讲这个，158年的品牌一瞬间倒塌了，我们看了挺心寒的，但是事情总要做，日子总要过，也涉及到资讯和产品的设计推送，很多的部门都要协调起来，所以在大公司中，您说到的关键问题，如果没有强力的协调，可能各自为战，仅仅把品牌理解成做几个广告，搞几个形象，对于金融企业没有用。

　　实际上有一个协调的平台，是委员会的形式。

　　陈富国：这个委员会一个月开多少次会。

　　何伟：没有固定，比如说我们要做某个事情，某个产品出来的时候，我现在讲零售业务是我们最基础的业务，中台建设，品牌建设还有团队渠道的合作，我们委员会经常不定期，也可能开很多，没有固定的时间，但是这几个部门一定要通知他，甚至有时候财务因为要预算也要通知到。

　　宁述勇：我问一个问题，我感觉中国有很多的证券公司，你怎么能让我意识到你能给我提供特别独特的价值我选你，而不是随便都抓一个差不多，服务费，炒的好还是不好都是我自己的事。

　　何伟：你提了一个非常好的问题，非常简单一句话，我们有六大接触点，你如果在我这开户登陆上来，边开网站，问到什么，系统里面全部盯住，以后不定时反馈的东西觉得挺独特的，仅此而已，或者客户经理会给你打一个电话，怎么样，我们这里又有什么情况，当你抱怨无比的时候，会安慰你也可以。

　　提问：我有两个问题，刚刚看苏先生的结构比较明显表现出来，中国企业在战略层面通常对决策者只是开会，说句话，完了以后就走了，不参与了，下面来执行。刚才陶氏这位先生很明显亚太区总裁的责任之一就是品牌，两个结构是非常明显的区别，这是我的认识。

　　第一个问题问陶氏这位先生，刚才说到“看门狗”的职能，我们听到更为详细的工作职能，以及你这个职能的沟通，横向的沟通，比如说看到人家名片印的不好，有没有权利直接制止他，然后向谁汇报，如果下面的人不听你的怎么办？第二个问题既然品牌是战略上的认识，中国的中小企业都有这种认识，我想问的是陈富国先生，你是做这方面的专业，如果您是一家公司的品牌经理，或者最高的主管，怎么样用最简短的方式说服你的老板重视品牌的战略。

　　宁述勇：很简单，我旁边是法律部，左边是人事部，我坐在中间，给所有的亚太区十几个国家，第一你要支持品牌价值，所以每个人必须经过PR部门培训做新闻发言人和论坛的Speaker，每个月都是定量1—2次，要统计向全亚洲管理层通报，本月品牌建设和执行情况怎么样。

　　第二个我们公司没有人会把名片印错，这个非常重要就像你的眼睛一样，都会有一个办公室管理者模块非常固定，都会经过品牌部看过的，任何一个东西绝对不会出现自己印一些什么东西，做一些什么东西，所以是一个很强大的机制和体制，每个环节运转的非常准确，谢谢。

　　陈一枬：我觉得刚才苏总结构很重要，我觉得最大分别国际企业跟国内企业，国际企业分工很清晰，这个是做什么的，比如你是品牌经理，媒介经理，公关经理，每个都很清晰，我可以决定什么，但是在国内企业这个决定能力不是很清晰，还是老板决定，其实你也没有决定能力，所以分工不清晰是一个很大的问题，分工很清晰不仅是一个组织，可以由一个部门，老板来讲话，然后有参与，如果这个决策能力分的不清还是一个问题。

　　陈富国：其实这个问题不完全属于这个平行会议，我先继续把宁总宝贝再挖一下，他第一段里面还有一个点就是工具，我们管理有的时候不仅仅是靠人，有的时候是把要的材料放到里面，我们看到很多企业里面各个部门在打架，品牌部门一直抱怨不配合，我们有的时候告诉我们的客户，你们为什么不从另外一个角度去跟他们沟通，你说我们来帮助你怎么样做的更好，更容易，他们试了，把应该做的模板做好放到那边，再跟他们沟通的时候他们抢着，这个是品牌部门怎么主动从自己的市场再走出一步的关键。

　　宁述勇：其实我特别赞同Interbrand的流程文件化是很重要的，在陶氏百科全书一样，和google输入审核一个关健词你想要的东西都出来，因为有些设计是有版权和知识产权的话，去年能用今年不能用，任何一个员工点击都可以找到自己想要的模板。

　　陈富国：顺便说一下，他刚才说到子网，我相信Interbrand帮了陶氏很大的忙。回答您第二个问题，怎么样回应老板和动员老板，其实任何一个企业的老板，实际上他们说首席品牌官，一定是CEO本人，或者董事长本人，任何从下而上的热情可以维持一段时间，但是假如这个老板思想一直没有变化的话，这个到后面多半需要流程，正是因为这样我们看到很多国营企业比较困难，他们老板经常换，所以老板做长期品牌的动力往往要弱一点，就像今天我们上午发布的研究报告讲到一样，很多程度上是销售导向的，就是短期，会衡量那部分的东西，这样在品牌管理给到下面的指令和指标就会比较的表面，这个问题我们这边有一个现成的老板在这里，就是厦工董事长黄自文先生，我把这个问题转到他，他可能更有体会。

　　黄自文：各位嘉宾下午好！刚才陈博士讲了，确确实实我是来自于工程机械行业的，我们企业叫厦工，有57年的历史，是一个很典型老的国企改变为上市公司，这段时间也在做品牌的梳理、推广和传播。

　　简单的回顾一下，我们公司以前根本没有品牌这样的岗位，在90年代初或者80年代以前我们甚至是一个政治部在宣传，负责品牌的宣传，包括上一些媒体的新闻等等，什么产品，重大新闻要发布，我们这种是属于一种生产资料的传播，再到后面90年代市场经济越来越放开的时候，我们侧重于营造一个用户的口碑，我这种产品怎么来满足客户的需要，最好是我的产品性能又好，质量又好，服务又到位，价格又便宜，这个是很简单让客户满意的东西。再到后面，我们发现仅仅用户的口碑还不够，因为竞争已经很过度了，更多要怎么样去吸引越来越增加的新的客户群体，随着我们国家基础设施建设行业在加快，我新客户越来越多，你仅仅满足一些老客户的口碑已经没办法了，我们往往在市场部下面设一个品牌管理的岗位，也是没办法满足的，到了06年开始配新的品牌管理工程师，来做我们常年品牌管理顾问，就像刚才苏总讲的，我们一开始要启动整个战略，决定过程，包括一把手要参与，最大的老板说话惯用的老板参与，再到后面我们形成了一整套品牌管理的文件也好，执行规划要求也好，包括整个基础标识也好，有一个专业的作业团队，再到现在品牌管理会设一个常设的部门，也就是说在我们公司发展管理部门底下会设品牌室，在营销中心会设一个品牌推广，这里面我们碰到很大的问题，如果从品牌管理角度来说，我应该是要全方位的，包括企业文化方面的建设，网站维护里面有很多内容，有你企业新闻，有人力资源的，包括上市公司股东公告等等，很多东西是涉及到很多企业部门，不仅仅是营销中心可以涵盖品牌推广重点又恰恰放在营销中心，要针对市场，不仅仅做资本市场，更多要作为用户市场来看，这里面碰到很多的问题，就是争议，我品牌推广跟品牌管理这块，本来品牌推广应该隶属于品牌管理，但是因为分属于不同的部门，这里面常常因为对一些品牌认识不同，尤其对一些工业品营销来说，会有很大的争议，包括我们最近发生到底厦工这个品牌，08年在中央电视台做了广告，09年还要不要花巨资投放这些广告，这里面就有很大的争议。有些高层认为，没有必要，因为毕竟是一种生产资料的营销，只是针对一年就几万个用户，不是大众消费品，从营销角度来说，不仅仅是解决品牌知名度的问题，更重要的是品牌美誉度，还包括在销售过程中，难易程度，如果今天去招标告诉招标单位，我在央视有上广告，人家确确实实掂量一下你，往往会形成争议。

　　再到现在，国内企业和国际企业有很大的差距在品牌管理这块，刚才苏总讲到老板要参与，跨部门协调能力要强，还有包括不能设在营销部门，包括是一个动态的，我体会非常深。我的建议是这样子的，其实对于我这样一个面对我们比较相对比较大众，也不能一年有机万个用户群体，也不是非常狭窄的利润，我认为一个企业战略决策部门，品牌管理部门还有市场策划部门一定要三合一，不是简单的市场推广，市场促销这些，而是说一些前瞻性的研究，一定要融合在一起，你的品牌跟战略还有包括市场这块。刚才我也顺便有一个问题想请教一下陈博士，我刚才讲的例子里面，我品牌架构当中，本身设置就有一些冲突，尤其对于像我这样工业品的品牌，要不要上央视，你们包括专家是怎么建议我们来解决这些争议的。

　　陈富国：我想刚刚那位朋友提的问题，其实已经间接回答你了，他作为一个老板怎么样一步一步被说服，没有品牌要有品牌管理，到品牌管理组织层又觉得不适应，又去改变，现在又在酝酿新的变化，这个是驱动的过程，有些想法不是天生就有的，也是一步一步获取的。所以我们作为中层品牌管理人员，要有那种耐心，要善于用问题说服他，要想把品牌跟业务的关联点在现实，现刻在这个时点上我们品牌到底跟业务有什么牵连，有什么难处，做了以后有什么具体的好处，这些东西让老板去认识，所以我想这样的话，像黄总这样的老板也就一步一步跟着潮流在往前走的。

　　关于您的问题，我可以分享一下Interbrand在做一些客户的时候，我们考察三星品牌组织，也考察了其他客户的品牌组织，包括最近刚刚在做路透社跟一家公司合并之后形成全球最大金融财经信息发布者，这些大型公司里面，我们采取两个纬度去考虑企业品牌职能的问题，一个纬度是战略还是战术，刚刚我们新格苏先生已经讲到这个问题了，另外一个纬度实际上跟集团业务结构有关系，到底在集团层面层面还是在部门层面，你刚才讲就是部门层面相互冲突，有的是注重B2B市场，有的是注重B2C市场，我相信国泰君安一样碰到这个问题，批发业务和零售业务，到底怎么样分配你的资源，我们把这两个纬度一分为二的话，这四个格子里面把它的内容分离开来，定义每块的功能，譬如说在既战略又是合作层面的东西，我们着重给他的责任就是你要发展整体性的规划文件，你的基本战略，你的整体的战略详细的说明。在其他的格子里面我们也把这些问题一一加以定义，这些定义完了之后，再去找组织层面的落实点，哪些是责任人，哪些是需要定流程的地方定流程，需要做工具的地方做工具，这样的过程从提出到导入，到真正的固化是需要一段时间，这段时间又需要领导高度认同和坚持，有的时候刚刚导入一个东西，各个部门是不服气的，会有挑战的，这个时候就需要耐心的说服和坚持，最终成功与否确实要我们高层来讲一下，这个是我的体会。

　　陈一枬：刚才你讲的很重要，部门真正做品牌是分不开的，有不同的企业有不同的要求，比如说两个比较大的企业，他们还要分一个是做品牌，比如说宝洁这个人负责品牌，不同公司可以竞争的，但是自己当然要打架，最后还有一个负责人，比如说整个洗发水平衡四个不同的品牌，所以在不同的层面需要不同的领导人有能力监管这些。我们就看不同的平衡，品牌还有整个企业。还要要分开是品牌跟销售，一个是长期的，一个是短期的，刚才说中央台是否应该卖，一定要卖，卖了之后销售人可以舒服一点，品牌觉得可能不一定，所以我觉得最后一定是品牌的人去做最后的决定，也兼顾着销售需要。

　　全球品牌一定不可以很多变动，每个都做不同的东西不行，但是每个感觉这个不行，这个东西在中国走不通，永远要打架，所以结构上就是怎么兼容，我们看跨国公司做的好，每个月大家都会在一起开会，我刚刚几天前在雅芳开一个亚太区会议，所有人走在一起，去探讨问题在哪里，明年生意不好，可能有问题了，但是总部他们的全球总裁说，无论怎么都好，我们不会卡广告，下面的人我们怎么卖，明年达不到标，达不到标就先卡广告，但是谁有决定冷藏，这个需要领导者。另外就是谁是做商业的决策，商业决策包括我应该怎么去定价，来源是怎么采购、省钱，这个都是数据。另外一个是花钱，这两个要配套，所以在一个企业分开，一个是做花费，一个是做省钱。

　　宁述勇：销售是在传播价格，陶氏因为是百年老店，已经过了自己原始积累阶段，大量做品牌要作下一个百年，很多企业刚开始先把销售抓好，能挣钱把人养起来，再逐渐完善和提高才是最重要的，是否做央视体要想这个钱你花给得到什么，为什么要花在这个什么，是否可以花给21世纪经济报道，是不是更有效一点，因为毕竟B2B不是大众品牌，要很精准做品牌。

　　黄自文：确实很感谢各位专家的观点，在严冬里面我们怎么样投放广告确实引起很大的争议，我相信很多的企业都在做09年推广计划和品牌宣传预算，砍第一刀肯定朝向品牌宣传和广告宣传，我们预算1.5亿，一刀看到先砍5000万。

　　主持人：刚刚宁总这个话题，我们今天讨论有一个话题，现在市场实际上在发生变化，所以我们目前品牌管理这样的方式各位专家觉得是不是需要有些灵活性的调整，还是按照过去的节奏。

　　苏晓东：我接着您刚才提的问题谈一下，其实品牌管理组织跟任何团队一样都有一个形成期，风暴期，规范期还有绩效期，就像春夏秋冬一样，我们现在经历经济不景气一样也是春夏秋冬，我以厦工为例，厦门整个当时国资委重新梳理几个大的国企整合十大国企，所以从集团的角度一个集团下面有厦工，当时那个时候属于形成期，我们进入厦工厦工所有的高管没有人理这个事情，我们今天会上讨论很多东西，大家会上没有人否定意见，会后不会有人签字执行。所以那个时候我们的方法就是一个团队形成期一样，一定要有一个有力强的执行者，就是老板，我们一直抓着他，请他一起开会，这个就是想请他支持。国内企业和国际企业会越走越像，我们碰到很多的困难，不会停留在老板开一次会就走了，其实在形成阶段需要发挥很大的作用，把号角吹起来，能够把这件事情由他拍板，然后落地下去，就像厦工现在会进入风暴期，这个风暴期再加上现在碰到经济不景气情况下，等等外部市场因素，会更加凸现主要，对一些事情每个人看法不一样，会有不同的想法，而且是一个企业团队，不是一个人说了算，这个时候往往会出现一种状况，在讨论到底怎么样解决问题，到底是否该投放央视，而是每个人从各自的角度，出发点不同，甚至个性的冲突，不同的领导风格角度，所以我们现在很大的工作一定要把整个文化共识先建立，才有可能进入陶氏规范期中来，中国大部分企业我认为很多还停留在风暴期，想要进入规范期，甚至重新回到形成期阶段，这个是我们在帮助很多中国品牌在做品牌过程中间，在组织管理上是比较大的挑战。

　　我的经验一个是时间的代价，另外一个就是你必须要不断透过各种方法，培训也好，梳理也好，然后不断的沟通，让大家去找到其实原来只是因为个性，或者领导的风格不同，所以会有不同的意见，我们共同解决问题的模式去探讨找到才会进入到规范和，否则定的所有制度全部都是没有用的，可能有很多客户学习到，把国际公司的方法直接拿过来，但是用不下去，很多的问题是在人跟人之间一定会有春夏秋冬的过程，我们现在可能更多就是在那个风暴的状态，所以会有刚才那些问题，这个是我经验想跟各位分享一下。

　　主持人：谢谢苏总。

　　提问：我们还是最好回到品牌管理组织问题上，我本人也比较困惑，作为一个企业来讲，有三个组织是关联度比较大的，一个是品牌管理组织，还有一个是公关传播组织，企业文化组织，这三个组织怎么样关联，怎么样区隔，我想请哪位专家谈一下。

　　陈一枬：我觉得品牌是包括很多方面的，品牌是包括公关，包括广告，或者是CRM等等，但是品牌在分工，管理层负责品牌经理，品牌总监应该有一个一年度的计划，跟着很清晰的目标要解决什么问题，达到什么目标，然后就作出一个方案出来，比如说因为不同企业有不同方向，比如说快速消费品的企业，现在要打知名度，广告对它是最重要的，所以方案可能80%是放在广告方面，等到认可了，就进行下去，沿着分工做下去，做广告做广告，做媒体做媒体，另外可能有很多政府行为，公关渠道是很重要的，可能公关是80%，这个又早定下来，根据工作目标，然后下面不同部门去形成这个东西，当然还有一个不只是品牌公关，是企业公关，企业公关就跟刚才我们陈主任说就是下面不同的部门，这个是有产品公关部门，这个是直接董事长负责的，我觉得部门PR和产品PR要分开。

　　提问：我是东莞的企业，我本人也有八年以上企业工作经历，五年其他专业的经历，刚才问到何总一个问题，有没有经常每个月的开会，何总回答我们没有开会，接下来那位先先生已经走了，现在我可以回答这个问题，作为品牌管理中层经理其实很困难，我们不能指望每个领导都是万能或者绝对高明的，领导最关心是投资回报力，我们指望每个领导是高明的，或者每个员工是高明的，我们品牌工作对每个部门或者每个组织是有价值的，这个是每个做品牌工作的人要思考的秘籍，我的工作对我的组织度客户价值的提升，价值在哪里，如果提升这个价值，我们应该安排什么样的工作，主席有这种服务机制，有这种内部服务机制和企业恒久思考战略机制就可以解决这个问题，就没有阻力，应该都是合作者。这个方面执行起来确实是一个硬仗，第二个问题根据各位提的意见，谈了很多道理，我们不能指望一个企业尤其是中国企业，因为很多国际企业组织管理很完善，本土化中国企业尤其是行业品牌的企业，很多组织本人就不完善，很多领导本身对品牌可能缺乏一些认识，如何去做这个问题，有时候需要自上而下的一种管理，这是必要的，但是很多时候也需要一种自下而上的推动，所以我相信自下而上对很多中国国有企业处在不断完善中的企业可能需要思考这个问题。第三个问题何总讲了很多，但是看的是品牌管理组织，中国很多人做品牌是投机的心态，好像在中央电视台上某个品牌广告销售量立马上升，包括我们看在金融风暴中156年雷曼兄弟也下去了，在这种情况下谈品牌，何总谈更多是平台建设，我们客户机制，我们的客户服务，在这里尤其是行业品牌，或者专业非大众品牌，重复消费的时候，更强调一种品牌体验，这点是大家一定要注意的，品牌并不是简单做广告，首先是内强，外才能强。品牌从外强到内强如何提升，在整个战略上更多思考，我在君安这个品牌本身恒久价值在哪里，我们对客户恒久贡献应该朝哪个方向走，我们两个机构也一直在思考，我是作为本土化的人和本土化的企业，可能在座大多数都是黄皮肤中国人，我这个观点也许不正确，确实是十几年很深邃的体会，谢谢大家。

　　黄自文：你说投放央视可能是投机的行为，我对这句话很不认同，厦工品牌的塑造有57年的历史，你可能不会站在我这种产品，是一个工程机械产品，是一种生产资料更多像今天讲到的，品牌的核心价值最终是要落实在产品这快的，落实在服务这块，我们企业内部争议更多是在传播途径，比如说我拿央视的钱去走访用户是否可以，一个一个用户去走访，可能未来更实在，可能会做一些户外立柱广告，是这种的争论，我是想作为一个规模以上的企业，一年销售额60、70亿的企业，我们品牌塑造绝对不会是端视的行为，也不会理解为对销售的促进，更多是传播途径的争论。

　　提问：各位专家，我有两个小问题想请教一下，我是来自一家服装品牌的品牌经理，我们代理了几个国外的品牌，在这种多品牌运作模式下，像服装公司这样长产业链，在其他产业链还没有见过，推广、设计、采购、研发、装璜、终端运作很长的链条，这样的链条不知道你们公司有没有服务过，这样长的服务链条如果简单事业部IT行业一样，怎么样能够在有效资源下，达成品牌架构管理科学运作模式。

　　陈一枬：我觉得在服装品牌你们非常成功，每个品牌他们成功的区别，但是最后服装品牌就是我刚才说的，这个品牌管理和品牌经理和总监和管理者是不一样的，品牌管理管理品牌性质，怎么样传统品牌性质，在商业方面，可能是同一个人，因为总的来采购，怎么去做，然后可能有一些由整个集团去谈判有优势，但是在品牌管理有区分，在结构方面品牌经理和商业经理更重要，因为可能会减少很多无谓的冲突。

　　提问：我有一个简单的问题，作为中层来说，一个提一个口号品牌不仅仅是公司品牌部的事情，品牌公司要和业务挂钩，作为公司品牌部总主要应该如何考核，最主要的KPI应该如何设立。

　　宁述勇：我做做过B2C，市场部也好，品牌也好，销售部门也好衡量新产品上市整个销售额有多少，是绝对重要的，否则拿不到老谈支持和预算，从长远来讲我们是上市公司会记得市值。还有一些间接的反馈，员工满意度是否提高了，在今年招人过程中都会问一个问题，你为什么加入陶氏，因为他们看到我们的广告。长远的品牌有效有一套工序去计算，从短期销售来看看我的生意，增长模式怎么样，我还想陈述一个观点，大家千万不要以为品牌就是市场部做广告，市场部有钱就可以做广告，B2B做广告少的多，但是发现要把陶氏和品牌相关部门所有人口袋里面钱翻出来比市场部预算大得多，怎么样翻出来使用它，以前给就给，也没有选择很好的项目，现在和我们品牌、战略去挂钩，怎么样选择最好的项目出来，怎么样进行沟通，也不是为了扬名，都和整个战略是挂钩的，这样你会发现其实用的钱很多，这个也是给大家一个提示。

　　提问：我来自一家证券公司，我问一下厦工的黄总，你们品牌组织也经历了历史的过程，从政治部到现在现状，从设置一个岗位到现在发展到相当于有一定的组织架构，时间大概用了多久，我们具体执行部门耐心需要维持多久？另外一个问题你们是上市公司，上市的契机对于利用公司的高层转变对于品牌工作的观念肯定是有帮助的，在这个过程当中，品牌部门的直接人员应该做一些什么样的工作，能够促进他们观念的转变。

　　黄自文：第一个问题政治部用这个词引起大家注意，应该是在80年代以前，那个时候都是老的国企，政治部负责宣传和对外的新闻稿发布，不同企业有不同的叫法，这个时代很快过去了，真正到我整个品牌宣传管理这块，放到市场部门有比较长的一段时间，一直到2006年，请新的品牌管理公司对厦工企业文化，品牌进行梳理，然后我们这个时候慢慢就有品牌的管理部门，包括今后公司的机构设置，定人定岗定编的调整，在发展管理部设立品牌部，在营销中心设立品牌推广的部门。在07年我们发现可能这里面有很多重大品牌推广的决策，包括品牌很多方面的重要事情，我们又成立品牌管理委员会，确实很遗憾的是，我们一把手没有去兼任管理委员会的主任，如果今人很多问题就迎刃而解，所以还有一些争议在里面。

　　对于我们品牌意识的转变，通过这几年市场部在做品牌推广过程中，我举一个很简单的例子，5月18号在“爱的奉献”晚会上面我们企业虽然捐不多起步就是500、800万，我们企业董事长是第一个上台，但是在这个投放之前有很多争议的，肯定有很多人反对，但是当我们董事长下来之后接到潮水法短信和电话，那天晚上赚了无数人的眼泪，我们这个品牌案例就非常成功，从此对我们代理商，公关交互交口称赞，这个确确实实运作非常好，我只是通过个简单的案例来说明，我们的市场部门，品牌管理部门，一定要抓住契机，可能日常的推广，正常的产品推介会，正常的广告，正常的路牌引不起争议，或者引不起老板重视，但是通过一些事件的营销，事件品牌公关领导就会刮目相看。再举一个例子，我们这个行业大家都知道徐工徐工祝你成功，这个广告语深入人心，以南极独特传播主张来做宣传的，就是因为其他企业所没有的，如果从品牌知名度来说，我肯定不如徐工徐工这个品牌，对品牌美誉度有帮助吗？没有，我认为是没有的，我通过南极产品能够去南极，企业能够在难道建全中国唯一著名的厦工大道，这个就证明我企业很有责任感，产品过硬，能够接受恶劣混淆，一开始上的时候大家都反对，但是这个广告片一播出去之后，知名度上去了，产品美誉度也上去了，领导的意思也就转变了。

　　提问：各位好，我们接着下午讨论这些话题，有点偏，老是把品牌跟企业发展掰开来谈，这个首先来讲东方人跟西方人思维不一样，刚才陶氏化学这个人，100多年前他成立的时候就有LOGO，就在不断完善提升的过程，这个是其一。其二东方的文化是皇家文化，中国的文化传承有断层的。我主要问一下国泰君安的老总，虽然这个话题比较沉重，其实如何建立资本市场品牌，我研究多少年了，我问您一个问题，您的企业是如何甄别应用您最有效的品牌工具，甄别它的标准是什么？

　　何伟：谢谢，我听从陈博士尽量简短的回答，每个企业它的发展阶段，所面临客户群还有他在市场情况下，采用的一些方式都不一样，但一定是为一个长久规划的，您说甄别的工具，简单说我们是在凤凰卫视做过广告，这个是为将来国际化，也在欧洲建立我们批发，就是大宗IPO客户的配股，在这方面建立自己可能欧洲、过人家不知道国泰君安这几个字，在国内更多是需要刚才黄总讲到，不仅仅是名气的问题，可能我们国泰君安这几个字不需要名气，但需要美誉度，我就需要给客户提供他所需要的服务，另外为更长远，刚才和渠道的合作三年后，五天后，党的三农政策奏效了，大批的农民同志开始买股票了，我也盯着那个市场。

　　提问：就我个人的关注一个问题，想请教一下宁总、何总和陈总谈一下，每个品牌在外部销售额做的非常成功，或者品牌也树立非常好，但是离不开一个企业内部的结构，这个企业假如说比做成一个金字塔，金字塔最下面一层是销售人员，这个是最基础的，中间这一层是各部门主管经理，上面是CEO，在这样金字塔形成情况下，CEO要给各部门主管开会传达一些情况，需要他们来传递给下面的销售人员，当然每个企业并不是全部都传递给下面的每个销售人员，销售人员也会有非常多的问题，希望能够由主管来反映给CEO，这些问题在今天论坛上是非常小的，但是相信是非常细节的问题，如果没有处理好，肯定也会造成很大的问题。

　　宁述勇：谢谢您的问题，员工沟通可能在外企特别规范，一级一级信息传达非常有序和及时的，其实我在来的飞机上还在我们公司对金融危机对我们员工传达的方案，以及传达的渠道，信息一层一层过滤，在员工沟通里面最有效你的工作组主管和您的沟通，面对面，大家认识沟通是特别有效的。比如说有一个工厂要减产，不会传递到每个员工，至少在我这个方面是知道的，我会告诉员工可能有个别工厂会减产，他知道这个情况，但是没有必要去跟作为公司的商业信息传达出去。

　　何伟：跟宁总一样，员工进来的时候就有培训，接下来不断公司网站也好，团队层层都是有培训的，而且我们刚才说了，有工具，有产品，这些都有一套推进的方法，对于员工来说，我们正在学习保险公司，无论优秀的客户经理，特别是经理人需要固定的话术，用一两句话，不能一串，用一两句话让客户明白，首先自己要明白。

　　主持人：今天因为时间关系，我们就到这边，我用2分钟时间快速总结一下。我们今天讨论是三大问题，第一个是我们品牌组织与沟通，内部应该怎么做沟通，从品牌组织，最重要的一点领导要挂帅，领导挂帅的同时一些比较成功的组织也会通过跨部门的管理委员会来做这样策略性的思考，做策略性的讨论。同时在内部沟通当中，定期开会沟通，像前面陈老师讲到的雅芳这是非常重要的，对于我们中层人员我们怎么在内部沟通，说服老板，我们在做很多事情的时候，一个需要有数据来说明，我们这个投入方向是不是准确，第二个要讲品牌结合我们的业务，从业务的角度跟老板来谈品牌的重要性。宁总和何总都讲到，品牌团队不仅对外传播，同时也负有对内传播的职能，这个信息需要有严格的管理。

　　我们今天谈到的第二个问题，我们如何拿到资源，如何用好品牌方面的资源，讲到一些要点，首先我们在内部要把工作分层，这个是陈博士讲到的，要根据战略与战术，公司层面的事还是业务层面的事进行分解，然后看资源怎么分配。第二点讲到宁总讲的从国际品牌百年经验讲到的，不仅要看到自己口袋里面的钱，更加要去其他部门口袋里面的钱，帮助他们用好，用他们的钱来帮助我们的品牌实现我们的增长，这个是非常有启发的一块。因为我们很多企业营销部门的钱是特别多，所以品牌团队怎么去把这个钱管好是非常重要的，怎么去管好这些钱，对于品牌团队一个很重要的就是要有一种服务的心态，去发展工具来帮助这些业务团队一起把品牌工作做好。

　　最后一点就是品牌团队公司怎么来考虑，我们今天分享两点，一点要设定目标，根据这个目标分解出品牌方面有哪些节点要考核。第二个方面更加具像一点，上市公司可以按照市值，其他公司可以从内部员工满意度，甚至新员工对我们公司为什么来我们公司应聘，从这样的纬度上进行考核。

　　今天这个平行会议到这里结束，非常感谢大家，也祝大家在深圳这个周末能够过得愉快，谢谢。