西门子案启示：跨国企业需重塑思维

　　作为西门子贿赂案的核心调查机构，美国司法部、SEC在其公布的文件中全景式地展示了西门子（中国）的行贿详情。

　　舆论此前也揣测过西门子（中国）是否涉案、案情有多严重。美国监管机构的答卷交出后，记者感到，500强企业的每一位职员，都应该深刻反省行贿这种违法行为对企业和个人造成的伤害，因为其后果绝不止16亿美元的处罚那么简单。

人们应该在自己的工作范围之内，杜绝腐败的穿行。

　　西门子行贿案揭示了大型跨国企业在新兴及发展中国家获得订单的惯用手段。同时，正如美国司法部指出的那样，一向被看作是业界顶尖管理者的外资企业，其贿赂行为凸显的是企业整体性、系统性的严重弊端，结果必然是伤及自己。

　　西门子中国业务部门的案情，在美国监管机构的材料中被翔实地整理出来（详见本报昨日A10版报道）。在中国涉案的西门子三个子公司（或部门），即西门子医疗系统集团、西门子交通系统集团以及西门子输配电部，是西门子的核心业务部门，为西门子（中国）创造过、并仍在创造辉煌的业绩。

　　中国是目前西门子在全球的第二大海外市场，公司的90多家运营机构和61家地区办事处分布全国各地。2008财年，西门子（中国）取得了655亿元新订单，为其全球总额的6%。

　　大型订单对超级跨国企业的分量不言而喻。西门子能源业务部门在本财年中，就赢得了价值人民币170亿元的向家坝水电站（位于中国西南地区）到上海的高压直流输电项目，占全年西门子（中国）订单的1/4多。

　　中国的电站及电力传输、轨道交通、大型医疗器械、钢铁及石化行业用设备等项目，往往集中在少数企业如西门子、GE、霍尼韦尔、阿尔斯通等手中。在技术相似的情况之下，谁能胜出便会让同行艳羡。而且，一旦一个重大项目获胜，对后续的类似项目也会有帮助。

　　因此，一旦获取千万甚至10亿元级以上的项目，都将提升部门全年或更长时间的业绩，这确实会给跟踪大订单的销售经理带来一定压力。所以，在竞标项目的准备期，销售人员会使出浑身解数。

　　但由于公司体系所限，销售人员必须联合其他部门同事，才有可能拿下订单。因此，大型行贿案往往有多人参与。按照跨国公司的一般组织构架，销售人员在参与项目后，会向所在辖区的业务主管汇报工作，而相应业务集团的中国区总经理、CFO等人也会了解。

　　美国监管机构的材料显示，在涉及中国的个别案件中，一些贿赂款项的记录上留有当时相应业务部门首席财务官的签字。所以，这种商业“潜规则”很难绕过财务这一关。而一旦企业的财务人员加入作案，其最重要的一道风险控制关，可谓已然崩溃。

　　其实，西门子和其他跨国企业的管理之严格，在业界已属有口皆碑。一位西门子前员工曾告诉本报记者，公司内部设有一个管理销售经理的人，俗称“BA”（Business administration,直译为“商务行政”），他与销售总监平级，甚至高半级，作用是监督总监。一些重要的销售单据，都需要“BA”和销售总监同时签字。这在一些大型外资公司中也是通行的做法。

　　但是，如果企业职员没有认识到行贿本身就是一种可耻的违法行为，即便管理架构再如何紧密，都会给企业造成致命打击。

　　所以，思维和意识的管理，才是跨国企业最重要的反贿赂功课。

　　

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