度过冬天不畏寒

　　如果，平平常常直线地走，新出头的公司是很难杀到前面去的，但是，上帝、自然界，这个社会、这个市场，本质还是很公道。

　　度过冬天不畏寒

　　——岁末《创业家》、《东方企业家》论坛、峰会合集

　　时值岁末，金融论坛、峰会扎堆，学者和企业家讨论的话题，始终离不开如何度过美国金融危机带来的寒冷“冬季”，《创业家》杂志把话题定调在市场的新兴力量上，而《东方企业家》则是更加关心大格局下的亚洲价值，其他的论坛也离不开讨论度过金融危机的寒冬如何制作“棉袄”的问题。

　　对于金融海啸，想得开是天堂，想不开就是地狱，从企业家和学者的观点中，可以大致理出三类观点，有的人关注企业家或企业团队应该在金融危机下练好自己的内功和判断力；有的人是从自身的成败中体察前车之鉴；有的人对于国际化和行业自身充满信心，而且大胆尝试，不畏惧金融危机。

　　面对危机 锻造定力

　　柳传志 危机是练内功好时机

　　（联想控股有限公司总裁）

　　我是在军事院校上大学的。当时，军事课里写到，某位的元帅曾说过，一个打仗的基本战术原则，叫做“四快一慢”，四快是包抄快，切割快，这四快是什么，我记不住了。我印象最深的是四快一慢的“慢”，叫做发动总攻之前的“慢”。动手和动手之前，想想这个事到底能不能做，前后想明白，想明白之后，再动手就坚持下去。如果没有想明白的话，就会犹犹豫豫的。我们确实到了练内功的好时候了。做多元化的时候，形势完全变了，我们用一种新的格局在做，所有的东西说的是，你要把路线先想清楚。

　　举一个路线的例子。在1996年，我们当时制定2000年前后联想发展战略的时候，定了一个路线，叫做以国内市场为主。在05、06年前后，我们业务做得好一点以后，就不断想向海外发展，向香港进军，东南亚进军；但是我们后来到了台湾以后，发现台湾做电脑的企业，研发能力非常强，加工能力非常强，但是他们打不出品牌，因为没有本土市场。把这个事情想透了，于是我们收兵回来，努力发展中国市场业务，做好品牌。这个想法来看，非常正确。中国市场的发展非常快。打扎实了，我们做下一个战略的时候有更稳定了。不熟悉的事情，跟我们目标无关的事情我们不做。这个叫做路线，这样一来确保我们在后来的电脑方面做得比较好。

　　周其仁 企业一定要有定力

　　（北京大学中国经济研究中心主任）

　　如果，平平常常直线地走，新出头的公司是很难杀到前面去的，但是，上帝、自然界，这个社会、这个市场，本质还是很公道的。它会有起，还有落，同时会腾出一些空间，给未来的创业者提供机会和市场。

　　面对金融危机，这些事情很难事先控制住的，所以在相对价格发生大幅度偏差的时候，一定要有定力，企业家、创业家按照原始的定义，是事业家，做成一番事，不是简单的赚钱而已，不是简单的玩金钱游戏而已，金钱游戏，会毁掉很多企业，会毁掉很多资本，尤其对人力资本产生创伤，这无论对老企业，对新企业都是很大的诱惑和挑战。我们看到总有一些公司，柳传志讲的，当这个经济发生拐大弯的时候，要有一些预警，要有一些准备，它要在无论看起来多么繁荣的当中看到一些危险，同时提醒自己和自己的团队抵御相对价格突然发生离奇变化的诱惑，真正把企业、创业、公司立脚点放在做成一件事业。只要完成这个调整，有这样的心态准备，当前发生的这场所谓“危机”从另外一个方面看，就是巨大的机会。

　　商鉴不远 以备来者

　　王石 我们曾经是中小企业

　　（万科企业股份有限公司董事长）

　　万科曾经在五年前，一直上福布斯的中小企业板，什么意思呢？经常是最佳小企业，最佳三百中小企业。我有点纳闷，万科是中国最大的房地产企业，怎么到它那儿成了小企业了，一了解它是有一个数量定义的，年营业额不超过5万美金的就叫小企业。实际上万科成立20周年的时候，我们的营业额才是70亿人民币。按照这个标准，我们应该是有11年归到中国企业家的，而13年应该归到创业家来报到的，有点遗憾。

　　今天我们正面临着全球金融海啸的威胁，许多中小企业的日子都很难过。我想告诉大家，万科也是这么走过来的。仅仅在房地产行业，我们有经历了两个完整的周期。所谓周期就是从它兴旺、旺盛、疯狂到调整、压缩、箫条，我们经历了两个完整的周期。目前正经历着第三个周期。这个周期刚刚开始。在这个过程当中，在两个完整周期过程当中，万科收获的经验是真正让许多企业倒下的并非经济周期，而是企业缺乏一些濒危的东西。

　　有两个东西是缺乏的，第一个不是因为他没有这个能力，而是缺乏信心、未知数；第二，我觉得更重要的是我觉得缺乏诚信。因为企业缺乏诚信带来产品质量问题，资金链问题，当企业存在这些问题时，一旦外部经济环境发生剧变，企业就面临危机。

　　俞敏洪 根本问题在于人

　　（新东方教育集团董事长）

　　创业的根本归根到底是人的问题，怎么样随着你的事业的改变不断地改变自己。随着事业的改变不断改变你周围的人，然后共同改变向世界标准迈进，直到你符合世界标准，你才能走向世界。

　　所以我觉得其实创业能不能成功，是无所谓的事情。你事情做大了，总有死的时候。千年不死的有，宗教。我们不是做宗教，我们是在做生意。在一个创业过程当中，一个人的过程当中，一个人的一生过的多么有意思，多么灿烂。我觉得王石先生过的比别人都好，他因为攀登世界上任何一个高峰，所以显得他比任何人都合算。我的目标是三千米。王石现在很厉害，我想我如果爬了掉下三千米，我想世界上不可能因为我多了一个登山者，可能少了一个教育家。这是对世界很大的损失，凡是给世界带来大的损失我想都不干。每个人都是追求精彩的一生，我想追求每一天平凡日子的精彩，那么做企业也是这样的。

　　沈南鹏 关键是如何把钱用好

　　（红杉资本中国创始合伙人）

　　冬天来临企业应该开始收缩，但仍然应该进行投入，关键的问题是投资回报率是多少。那么,企业家花每分钱的时候都需要考虑回报，这个回报不一定是短期，但是在目前特殊的金融环境中需要特别关注的问题。

　　红杉投资的一家互联网企业一直在考虑是否需要投入资金进行社区推广。沈南鹏给出的建议是，思考投入后时候能带来大量的用户流、是否能够带来多大的广告收入。

　　这是每个创业者都需要理性思考的问题。没有投入企业就无法发展，如果资金投入后，未来2至3年有30%的回报，还是值得做的。但如果回报周期是6至7年，就需要慎重考虑风险问题。如果企业能够带来回报，每个投资者都会很欣喜的给钱。我们不关注你有多少现金，而是你能否把现金用好，对自己的回报率有更好要求，这是后金融时代应该关注的问题。

　　洞察国际 寻找潜力

　　刘积仁 最终面临的还是国际化

　　(东软集团董事长)

　　中国企业所面临的国际化问题，有人说是技术，有人说是语言问题，在我看来，既不是技术，也不是语言，首先是一个品牌的问题，其次就是品牌后面的信誉问题。事实上，在我们国家，建立品牌是相对容易的，但若想得到客户的信赖，即建立一个让客户尊重并信赖的品牌，则需要很长的时间。

　　我认为，国际化本身不是一个通用的行为，每个企业对国际化都有自己的定义。我们现在面对的挑战，第一个是中国市场已成为国际化市场的一部分，国际大公司在中国市场能得到确认，但同时，如果你做得到，即使你不能够“走出去”，在中国也可以被人家认可为你是一个国际化的公司。

　　如何走出国门，在这个问题上，挑战并不来自语言，而更多的是文化的融合。在国际化路线选择上，或许每家企业都有自己的选择，一会儿是创新好，一会儿是外包好，一会儿又是国际化好，我们的企业大都是随着别人的意图在工作，而在操作过程中，我们最忽略的就是最基本的、最简单的那种能力，即把一件事做得能够取得别人的信任。这也就是上面所谈的品牌与信誉的问题，经验告诉我，只有了解并理解了人家的文化，找到与自身文化的契合点之后，才能真正地去做品牌并赢得信誉。

　　朱新礼 重视产业链上游资源

　　（汇源果汁集团有限公司董事长）

　　汇源始终重视产业链上游资源，我们认为上游资源是整个产业链的核心制高点。大家都知道最近发生的“三鹿事件”，把整个乳品行业搞得一塌糊涂。真正问题出现在它的上游。作为一个企业，你一定知道你的产业链条上，哪个是最核心的部分。当这个企业做大的时候，成为一个著名品牌、企业规模很大、老百姓非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链核心部分在哪里，哪里最重要，就要抢先去占领。

　　投资“三农”周期长、见效慢、风险大，收益低。现在成了中国的大问题，但是这个问题后面也有大商机。十七届三中全会，对“三农”问题是前所未有的关注，不是停留在口号上，是在重大决策上。所以，我们创业家要寻找机会尽快行动起来。

　　最近，我们在跟可口可乐的接触中发现，可口可乐的品牌的塑造能力就不用说了。产品品质的管控能力，成本控制，节能降耗的能力，确确实实比我们高出很多。我们这次是借势，还有借船出海，借可口可乐的船，把中国的原料、中国的水果果浆卖到全世界去。汇源是两个中国字，到现在没有英文的名，拿到国外没有用处。无非现在可口可乐拿了25亿元美金把汇源买下来，但还是中国的工厂、中国的工人、中国的税收，中国的消费者，消化的是中国的水果。

　　王长田 娱乐为王 潜力巨大

　　（光线传媒总裁）

　　金融危机对于娱乐业影响不大。光线的业务分为两部分，一是传媒，一是娱乐。对于娱乐行业，明年我们有15部电影，估计我们票房在5亿左右，基本上不会受到金融危机的影响。近几次金融危机对于娱乐的行业的影响都不大，电影行业的潜力就很巨大。最近的一些传媒招标情况表明，明年的前景也很好。我预计，我们公司明年的增长会在30%到40%。

　　韩国的一个报道称，韩国的某家娱乐企业的倒闭影响了其整个国家经济的一个百分点，当然，我觉得这个说法有些夸张。最近，我去韩国考察，他们不希望中国的企业家去参观他们的生产水程，我硬着头皮就去看了。我发现了韩国的一些娱乐工业的现象，比如，他们开始从小培养一些艺人团队，一个团队可能有30%来自韩国，40%来自中国，20%来自亚洲地区，其余可能来自美国等国家，组合在一起。韩国已经尝试在一些组合中加入中国的孩子。中国内地从来就没有想过艺人团队要从头培养，因为，大家都关心短期的效应，总是想着把别人培养起来的艺人，可以去“挖”过来。最近，我们就在尝试从小培养艺人团队。很多艺人的年收入可以上亿，他们是一个企业的软实力，但是，对于艺人的培养，我们国家的产业还处在很原始的状态，有很大的潜力可以开发。

　　撰文/朱 续 摄影/郭彦伟