柳传志：联想三要素 人、企业、产权

　　联想三要素:人、企业、产权

　　本报记者 王思璟 北京、上海报道

　　12月18日，在湖南卫视“致敬三十年”的晚会上，“商业教父”柳传志既向“开拓的英雄”马胜利致敬，也给“未来的企业家”写了一封信，感慨过去，表达期待。

　　根据其公布在该晚会上的信件：“可能你们有的已经在路上了，有的还没在路上，就像30年前，我只是个普通的科技人，根本没有想到我们开创的企业会是今天这个样子。在过去的三十年里，我们有幸走上了一条创业的道路，更有幸亲历了一个伟大的时代。我自己快要退出这段路途了，对你们充满了羡慕和期待。羡慕的是，你们一上路就已站在一个全新的起点；期待的是你们会把我们的祖国带向世界的中心。”

　　虽然自言“快要退出这段路途”，但65岁的柳传志，并没有停下他的脚步。在接受本报记者访谈时，他透露，联想很快要推出下一个“六年战略规划”，并推出再一个的“联想第二代领军人物”。

　　在把联想集团(电脑业务)等成功地带出来，将杨元庆等年轻一代扶上马之后，柳传志想取得的，还有更多。“百年老店”、真正的跨国集团、国际性金融机构……中国独一无二的“联想系”，这些是柳传志的下一个愿景。

　　此刻的联想与柳传志，在从一个成功企业通往“世界级百年老店”的路上，正经历着他们的第一个挑战——全球性的金融危机。

　　全球经济风雨飘摇，联想亦不能幸免：“六年战略规划”搁浅、放弃收购巴西最大电脑厂商Positivo，而不久前的联想控股与旗下所投企业“年会”的主题，亦定为“如何过冬”。

　　曾经有过一本书，叫做《联想为什么》，讲述联想成长至今的历程；我们可静待，联想再书续集，告诉我们另一个精彩的故事。

　　1.“联想为什么”之为人篇

　　主线是“把企业做好”

　　《21世纪》：联想发展的二三十年间，你怎么把坚持自己的原则，和不断适应趋势变化这二者统一起来？有没有一个特别坚定的、一定要坚守的原则？

　　柳传志：把“个人发展与中国改革大事相联系”，我的一条主线就是“把企业做好”。

　　在联想的起步阶段，谈不上太远的愿景。我的思路是越来越清晰。一开始没明确说，但我就是这么想；到最近这些年，我越来越体会到这点：企业的社会责任，首先是把企业自己本身做好，然后才是考虑为民族、为国家争光。

　　要解决国家发展、社会两极分化、环保等等问题，国家是要用钱的。企业完成不了这些事，要靠国家从各个企业收税，集中起来由它完成。因此，企业能够向国家按章纳税，缴更多的税，就是最重要的社会责任。此外，企业发展好还能解决就业。在这件事上，哪个国家的企业做得好，哪个国家就繁荣了。

　　然后，我们可以通过一些做法，来显示企业文化、诚信原则，带动社会文化的发展，做好榜样；还有参与公益事业等等。所有这一切，首先是把企业做好。

　　当年，我们刚开始做企业的时候，走“贸工技”的路线，。在前期代销过程中，办理进出口、换外汇，如果利用政策转换的空间、赚取外汇差额，是可以赚到很多钱的。

　　很多人本来要做电脑的，后来干脆“捣腾外汇”去。后来形势一变，他们就踩到“政策红线”了；即使不踩线，进入市场经济后，政策可利用的空间很小，那么这个企业也没法生存。

　　我们之所以能坚持下来，就因为不管“那边”(其他盈利模式)是什么样，冲着我的目标“做一个电脑企业”努力。要用自己的技术，来做自我品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业做好，不受其他事情的诱惑。

　　两个转变

　　《21世纪》：大家都知道，你40多岁开始做企业，之前一直是一个科技人员。在这个过程中，从思想到行动上，一定经历不少转变吧？有什么令您印象深刻的事情吗？

　　柳传志：对我而言，最重要的第一步是身份观念的转变。

　　在1980年代初，整个社会的风气跟今天不一样。按照社会大众观念，做科技人员是高尚的，受到全社会的尊敬。当时市场经济刚开始，谈不上民营经济，只有一些个体户，这些历来被传统观念看不起。从一个社会地位很高的科技人员，转到这种工作，要承受一定的压力。

　　那时的科研成果，实际上跟生产力是不挂钩的。当时，“不挂钩”是天经地义的，没有把科研变成产品的要求。

　　挂钩以后，中科院的领导提出了科技改革。要把科研成果转变，一定要通过经商才有可能实现，而这在当时是被人看不起的。后来，我比较主动地走到这条路上来，就是坚决愿意去做，要把成果变成产品推广出去的，

　　因为是我主动要求做的，所以我没有觉得特别难堪。也确实有很多难堪的事情，但我不会觉得。

　　《21世纪》：在您主动选择去创业时，家人和朋友支持吗？

　　柳传志：家人都很支持，因为他们了解我的个性。我太太跟我是大学同学，又在一个研究所工作。在做一些课题时，对科研成果不能转化，她知道我心里头不高兴，觉得我憋得慌，也知道像我这样憋着是不行的，总是要“折腾”。所以，她还是很支持我的。父母也是如此。

　　外面的人，如同学、朋友、同事有些就吃惊了，说“怎么会去干这个？”不了解的人，比如外边研究所，就觉得我是在研究所混不下去了。

　　其实，熟悉的人没有反对的。像和我出来一起创业的11个人里，主力部队都是跟我一个研究室的。原因不是别的，就是认识、知道你，相信你能干出来。他们也是放弃了在研究室里稳定的地位，如果换成不了解的人，就会觉得危险很大，但他们就是愿意跟我出来闯。

　　《21世纪》：说到科技人员创业，是不是也需要一些观念的转变？

　　柳传志：对，人们承认了科研成果要跟市场结合、转变成商品后，怎么样转变？这是第二个观念的问题。

　　科研成果转换中有若干环节：销售，服务，市场，采购，财务管理，哪一个环节都很重要。必须要有一个管理者，有统一的考虑才行。但是大多数科技人员不了解这个，或者说被以前的观念趋使，容易把自己科研成果作为整个企业发展的核心。联想也曾经发生过这样的事情，典型案例就是倪光南先生的故事。

　　我觉得观念的转变，到今天还有很多。一些科研院所、大学办的企业，一些科技人员，带着成果出来创业，依然面临着上述观念转变。

　　培养“创业CEO”

　　《21世纪》：中国科研人员创业的效果，远差于其他一些国家。比如美国，他们的大学教授办公司就很成功。你怎么看待此事？

　　柳传志：一方面，美国经历市场经济的时间长了，人们在第二个观念上，就比中国好多了。大部分的科学家、教授都知道，做CEO跟自己做科研的要求不一样，就容易接受管理人员来负责公司，自己只做股东。

　　另一方面，就我接触硅谷所了解到的情况，有一些科研人员，本身也很适合管理。这些人为数也不少，做科研的同时也注意学习企业管理，他们出来创业就很合适。

　　这种状况在中国就比较少。前一段时间，我们走了11个城市，调研了36个研究所、130多个项目。我们发现，科学人员在组织课题时，吸收小组成员时都没有考虑到，需要一个有管理能力、办企业时能做管理的人。他们吸收人员的标准，只限于怎么把课题做出来。

　　所以，这又是一个观念上的问题。不能意识到未来的管理问题、为之提前做准备，这是中外科研人员之间的另一个差距。

　　此外，美国确实形成了一个职业经理人的队伍。有的人专门做这个，在一个企业当了经理以后，还愿意放弃当大公司经理的高薪，和创业队伍一起走。在中国，这种条件也不具备，所以相对来说，中国的高科技企业创业相对比较困难。

　　《21世纪》：那你现在身处投资领域，会不会考虑要扶助一些科研成果转化？

　　柳传志：当然会。我们第一个做投资的基金就是风险投资，它专门扶持不到成熟期的高科技公司。最近，我们又在积极尝试对孵化器类型的公司投资。就是说，仅仅风险投资还不够，还要投资到最早期的阶段。如刚才所说，在科学院、研究所里，观念是一个问题，没有适合的CEO人才也是一个问题。我们现在的工作就是帮助他们培养CEO。

　　最近，我们在搞一个“联想之星”创业CEO特训班。我们最能够了解，一个科技企业从小到大的过程，CEO需要什么养分。这个培训班，与MBA能提供的养分完全不同。结业后，有发展前景的项目和负责人将获得联想控股等设立的“天使基金”资金支持。

　　2.“联想为什么”之企业篇

　　选择“贸工技”

　　《21世纪》：众所周知，联想在技工贸与贸工技两种发展路线间选择了后者，当时怎么考虑的？你何时觉得要由代销、转变为自主研发了？

　　柳传志：我有多角度的思考。第一个触动是我在1985、1986年去深圳时，特区已经办起来了，大量内地工厂在那办企业，但都不成功。比如“长城”(长城电脑)，不成功主要因为它原来是国企，处于计划经济中，只管生产，没有销售能力。当国家不管分配后，产品就完全销售不出去。而且它不知道客户要什么。跟外国产品一比还贵不少。

　　这时，你到底应该在哪一点追赶人家呢？都弄不清楚！这给了我一个很深刻的印象。

　　第二个印象来自联想内部。联想后来一直很注重技术研发，倪光南先生直接领导一个技术研发中心，但是成果都变不成产品，不知怎样根据市场要求去改变，或者说不知怎样去推广。这也给了我和李勤(注：现任联想控股有限公司常务副总裁)很深刻的印象：有了成果，怎样能够推向市场？

　　第三点，一开始创办联想时，我们完全不知道从哪下手。当时中国只有国有企业，不是真正的市场化企业，但这肯定不是我们要走的路。外国企业是怎么做的，我们既没有教科书，也没有学习的榜样。

　　这个时候，我们只能选择先给人做代理，先学习一个企业怎么做。做代销时，在具体的运作方面，惠普、AST给了我们非常大的帮助。学习过程中可以看见人家是怎样做市场推广，怎样在销售时解决应收账款问题，这些都是具体的细节。后来在与英特尔接触过程中，我们也学习到，战略制订对企业成功起了怎样的作用。

　　所谓“贸工技”路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是“贸工技“路线。

　　《21世纪》：在联想做代理时，是否一直没有忘记，最终还是要走向自主研发？

　　柳传志：那当然了。我们计算所出来的，“老根”是很清楚的。

　　“中国人要研发计算机，而且要跟外国人一比高下”，这个好像在1988年、1989年的会上就讲过了。但那时，这可是“大得不得了的大话”。因为在计算所工作时，我们的科研成果离国际水平差得太远了。不过，后来七八年的时间，我们就实现了这一目标。

　　“量力而行”

　　《21世纪》：但在后来的发展中，联想一直绕开了芯片的研发？

　　柳传志：这是一个误区。在IT领域里面，实际上是各有专攻的，有的专攻部件，有的专攻整机。像英特尔就不会做整机，如果你自己又卖芯片，又做电脑的话，那就没有人买你的芯片了。

　　确实存在的问题是：到底做部件赚钱还是做整机赚钱？核心部件确实是最赚钱的，而硬盘生产，反而垮了不少企业。除非能够垄断，才能够赚钱。我们能做得到吗？得把这个事衡量好了，你做不到，非要去做，那就是找死。

　　1991年前后，苹果联合IBM、摩托罗拉，开发了一个新产品，叫Power PC。专家一致认为，比当时微软和英特尔的产品性价比更高。据说他们花了上百亿美元做市场推广，但最后因为多方面原因，也没有成功。这些IT巨头都做不了，联想有什么本钱去做呢？

　　“为什么不做芯片”的问题，今天问没什么，当时可对我们形成一定压力，老百姓和政府都很关注。但我坚持认为，“我们还要活命的，先把活命的事先做完”。所以联想坚持下来，一步一步走，逐渐往上攀登。

　　到今天，我还是奉行这个原则：你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。

　　我们国家的不少单位，为什么反而可以研制芯片。因为它是用国家的经费，成果也不推向市场，永远只说自己的科研水平在哪。但企业需要为股东考虑，要有一个最后的交代，不能只是豪言壮语。

　　《21世纪》：是否可以这样理解：联想之所以有今天的原因，也在于量力而为。

　　柳传志：对，做企业肯定要量力而行。我登“珠穆朗玛峰”，是从比较缓的坡爬，走10里就安营扎寨，休息一下再走10里，这么一步一个脚印上去的。

　　关于这一话题，我也非常佩服任正非先生，他走是另外一条路。这路肯定比我的选择陡峭，上不去就会摔死，但是他坚持这么走了，而且还成功了，所以说他也是很了不起的。他那样我就做不来，跟我的性格也不符。

　　所以，两种情况我觉得都值得称道。什么情况不值得呢？一种是选择了陡路，最后爬不上去摔下来了，很壮烈，但他自己活不下去了。还有一种是像我们选缓坡，但到半道上不走了，赚这么多钱就心满意足了，这种也不值得一提。而只要能上去山顶，甭管用什么方法，那都是好样的。

　　非相关多元化

　　《21世纪》：说到“上山顶”，联想上的不是一个山顶，而是选择了多个山顶？

　　柳传志：我们是上山顶的要求越来越高，最早，坚定不移地把电脑业务做出来，做完了以后，我把它交给了同事，他们做得更好。我看到更有意思的事，就又组建了新的团队，用这种投资控股的方式，进行多元化的运作。

　　投资业务对社会的贡献也非常大，如果所投的企业发展得好，对中国经济建设有更大的推动；而对企业本身，投资业务对股东也有更好的回报。

　　我们也有一个很高的愿景，希望能在国际金融领域有更重要的地位。也就是说，要在更多领域成为国际上有影响的公司。

　　《21世纪》：但对于非相关多元化，现在业内是有争论的。对这种模式，您是怎么考虑的？

　　柳传志：这种争论，大家都是根据“菜谱”(记者注：指过往经验)上说的。非相关多元化到底为什么不好做？原因在什么地方？如果你能够解决问题，那就是另外一回事了。

　　首先，一个企业本身资源有限，要做这个也许就做不了那个，这个资源包括了资金和人员。

　　第二，所谓“不协同”实际涉及到激励问题。比如一个企业，旗下有多项业务。金融业这块，就得鼓励管理者和对方打打高尔夫；制造业那块，却“每块钱都是从毛巾里挤出来的”。而落实到奖金上，各个行业的回报率不一样，也没法平衡。

　　如果以事业部管理不同业务，用同一个财务部门，同一个战略部门，最高领导也是一个人，其精力资源有限，杨元庆、朱立南(注：联想投资公司总裁)他们的成就感都得不到充分承认。这像一个大锅里面煮饭，容易乱。

　　但分成几个小锅，各煮各的饭，这有什么关系呢？现在联想控股只是一个股东，我们出钱，杨元庆做杨元庆的，朱立南做朱立南的，每个人都有自己充分发挥的地方。

　　3.“联想为什么”之产权篇

　　“产权明晰”的意义

　　《21世纪》：计算所是不是给过联想很多帮助？作为计算所旗下企业，早期的联想是不是享受到一般民企没有的待遇？

　　柳传志：老实说，具体的帮助没多少。但是计算所的牌子是有一定帮助的。最起码对外打交道时，说这个人是科学院出来办企业的，对方会比较信任。

　　真正的帮助就是计算所的领导很开明，给了我们“三权”：第一个是人事权，人的任命由我们自己决定；第二个就财务支配权，在给计算所交了利润以后，其他的财务支配他们不干预；第三，经营决策也是自主的。有单位，如大学下面的企业，什么支持也没有，又要被束手束脚，那就发展不起来了。

　　其他方面的好处，就完全没有了。当时企业分成两类，计划内和计划外的。我们属于后者，拿不到批文和其他特别待遇。

　　《21世纪》：后来，联想向科学院争取到了35%的职工分红权，又把它转换成为股权。这个产权上的转变，对联想的意义在于什么？

　　柳传志：这件事应该是至关重要的，也是联想后来发展的基础。

　　联想走的是一条高科技发展的道路，更多的是靠人的智慧和能力，而不是靠垄断资源或政策优惠。要让这种企业好好发展，国家应该舍得给主要的技术人员激励。就是因为有了35%的股权，我们才能够对联想的不断发展进行部署，不断有更高的目标可以实现。

　　如果当时没能实现职工持股，跟我一起创业的老同志都没到退休年龄，当年吃了很多苦，做了很多事情，企业办好了，叫他们没有任何回报地退下来，是没有道理的。有了职工持股，让老同事得到一个合理回报，他们能够退下来，让年轻人接班、顺利地成长。

　　《21世纪》：在创业人员和接班人员中，这35%的股权是怎么分配的？

　　柳传志：双方都有，年轻人占了45%，退下去的这部分人占55%。

　　《21世纪》：回顾这30年，对民营企业家这个群体，您的总体印象是什么？

　　柳传志：近些年来，民营企业家已经逐渐地成熟起来，早期的民营企业家，有些垮在政策转换之中，有些是垮在战略制订和管理上。现在的民营企业家，在道德上有了更高的标准，管理上也有了很大的突破，而且逐渐承担起更重的社会责任。

　　就与民营企业家接触的总体印象，我觉得大家追求都很高，而且很成功，逐渐地都在“写菜谱”，而且写出的菜谱挺灵，跟外国人一打就赢。我们的出口企业，也在由低水平慢慢变成高水平，很让人敬重。